En 1985 el Profesor Michael E. Porter
de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto del análisis de la
cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). Al
presentar sus ideas, Porter le dió
crédito al trabajo que Mckinsey & Co.
había hecho al comienzo de la década del los 80´s sobre el concepto de los
"sistemas empresariales". Mckinsey
consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, producción,
recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y que la manera de
entenderla era analizando el desempeño de cada una de esas funciones con
relación a las ejecutadas por la competencia. Con relación al trabajo de
Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que
había que ir más allá del análisis de un nivel funcional tan amplio y que era
necesario descomponer cada función en las actividades individuales que la
constituían, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de
actividades y sus relaciones entre si.
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El punto de partida del concepto del análisis
de la cadena de valor de Porter lo
encontramos en su primer libro Competitive
Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde
identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el
liderazgo en costo bajo y la diferenciación. Porter enfocó su
nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la diferenciación
dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y
que separándolas en grupos estratégicamente relevantes la gerencia podría estar
en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, así como también
identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación.
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... y el modelo de lujo viene con la opción
de
autolimpieza como
estandard. | |
¿Qué es la cadena de valor?
Porter define el
valor como la suma de los beneficios
percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir
y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de
análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa
en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva
en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra
cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de
forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la
cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
Una cadena de valor genérica está constituída por tres elementos básicos:
- Las Actividades Primarias, que son
aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las
de logística y comercialización y los servicios de post-venta.
- Las Actividades de Soporte a las
actividades primarias, como son las administración de los recursos humanos,
las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico
(telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería,
investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad,
gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia
general).
- El Márgen, que es la diferencia entre el
valor total y los costos totales incurridos por la empresa para
desempeñar las actividades generadoras de valor.
El Análisis de la Cadena de Valor
como herramienta gerencial
El Análisis de la Cadena de
Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja
Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas
actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva
potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la
empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus
competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
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Porter resalta tres
tipos diferentes de actividad:
- Las Actividades Directas, que son
aquellas directamente comprometidas en la creación de valor para el comprador.
Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las
operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, la publicidad, el
ensamblaje de piezas, etc.
- Las Actividades Indirectas, que son
aquellas que le permiten funcionar de manera contínua a las actividades
directas, como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad.
- El Aseguramiento de la Calidad, en el
desempeño de todas las actividades de la empresa.
Porter fue
más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema
de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto
complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes.
Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor
adicionales a la que describimos como genérica:
- Las Cadenas de Valor de los Proveedores,
las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia
cadena de valor de la empresa.
- Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los
suministros que requiere la cadena de valor de la empresa.
- El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la
empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.
- Las Cadenas de Valor de los Canales, que
son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final
o al cliente.
- Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que
paga el usuario final.
- Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o
servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.
- Las Cadenas de Valor de los Compradores,
que son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la
función del producto determina las necesidades del cliente.
El Diagnóstico de las Capacidades
Competitivas
Lo anterior está indicando al gerente que:
- Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.
- Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas
desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y
proveedores.
- Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle
satisfacción a los clientes y ser exitoso en el mercado.
- Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y
externas que le permitan:
- Evaluar que tan bien está la empresa desarrollando sus actividades.
- Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.
- Evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema
de valor de su industria.
- Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos
estratégicos y tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor.
Deberá entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las
otras empresas de su industria dependerán de la trayectoria de éstas, de sus
estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente
del interior de su empresa, sino también fuera de ésta.
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Que determina el costo de las actividades en una
cadena de valor
El costo de desarrollar cada una de las
actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrás o hacia adelante en
la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:
- Los Conductores de Costos Estructurales
- Las economías de escala.
- Los efectos de la curva de experiencia.
- Las exigencias tecnológicas.
- La intensidad de capital.
- La complejidad de la línea de producción.
- Los Conductores de Costos Realizables
- El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento contínuo.
- Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
- El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
- La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales
internos.
- La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores
y/o con clientes en la reducción de costos.
Que implica la obtención de
información para el análisis estratégico de costos
La
obtención de información para éste propósito es una tarea formidable, pues
requiere descomponer la información de la contabilidad de costos departamentales
en el costo de ejecución de:
(Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder
"rastrear" y no asignar como en el sistema contable tradicional, los costos de
tareas específicas y de las actividades de la cadena de valor.)
Algunos usos de la Cadena de
Valor
- Análisis Estratégico de Costos
- 1. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los
costos relacionados con las actividades y sus categorías (Costeo ABC).
- 2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada
actividad de valor.
- 3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus
costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.
- 4 - Desarrolle una estrategia para lograr una reducción de costos
controlando los conductores de costos (cost drivers) o remodele su
propia cadena de valor.
- 5 - Asegúrese de que las reducciones de costos no erosionen la
diferenciación y si lo hacen que sea una decisión consciente de su parte.
- 6 - Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.
Tenga en
cuenta que las acciones estratégicas para eliminar una desventaja en costos,
necesariamente debe estar ligada a precisar dónde se originó la diferencia
en costos.
- Determinación de la base para
Diferenciar
- 1 - Determine con precisión quien es realmente su comprador.
- 2 - Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el
impacto de las decisiones de su empresa.
- 3 - Determine y jerarquize el criterio de compra de su cliente para
conocer el valor que éste le asigna a sus determinaciones.
- 4 - Evalue las fuentes actuales y potenciales de diferenciación,
determinando cuál de las actividades de valor están impactando los criterios
de compra de sus clientes.
- 5 - Determine el costo de las fuentes de diferenciación
- 6 - Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en
relación con el costo.
- 7 - Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciación
frente a las barreras de entrada y la lealtad de sus clientes.
- 8 - Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia
de diferenciación.
Las Cadenas de Valor en la Nueva
Economía Digital
En el libro de Larry Downes y Chunka Mui,
Unleashing the Killer App, publicado en 1998
por la Harvard Business School Press, estos autores dicen:
"Las nuevas fuerzas de la digitalización, de la globalización y de
las desregularización están destruyendo las cadenas de valor de empresas de
gran trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los seguros y las
empresas de servicios públicos, la ventaja competitiva está siendo borrada por
nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal las
aplicaciones de la tecnología digital para alterar radicalmente la ecuación.
Para responder efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en día
repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de optimizarlas."
Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, están destruyendo sus
cadenas de valor. Reconocen que el cambio ya llegó y que hará obsoletas sus
infraestructuras, que es el fin del viejo modelo. Estas empresas están usando la
tecnología digital para romper con las normas, implícitas o explícitas, que
decían como se compraban o se vendían los bienes y servicios. Están creando
nuevas formas de relacionarse con clientes y competidores mediante la inversión
en costosos procesos de automatización o facilitándoles sus propias herramientas
digitales a sus clientes para que las usen, evolucionando en una forma no usual
en su industria. La esperanza de esas organizaciones es que rompiendo sus
cadenas y construyendo otras ajustadas a los nuevos tiempos, evitarán que otros
les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas de valor basadas en los
modelos lineales tradicionales.
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