1. Definición Personal de Liderazgo

2. ¿El Líder nace o se hace? Análisis de la Posición de tres (03) autores. Posición Personal.

3. Tipos de Liderazgo. Análisis de la Posición de tres (03) autores. Posición Personal.

4. Tipo de Liderazgo en el proceso del que son Condueños.

5. Liderazgo en la Organización. ¿Cómo mejorar el Liderazgo en el Proceso del que son Co-dueños?.

6. Artículos ubicados en Internet sobre el tema

7. Análisis de los artículos ubicados en Internet.

1. Definición Personal de Liderazgo

        La diversidad del pensamiento humano acerca del tema del liderazgo es muy rica en lo que a conceptos, teorías y modelos se refiere.  Dicha diversidad, la hemos podido constatar con esta pequeña investigación acerca del tema, encontrando la opinión de grandes representantes de las diversas corrientes y modalidades de las ciencias sociales. Es importante resaltar que muchos de los conceptos encontrados, fueron establecidos en un contexto histórico y geográfico muy propio de cada uno de ellos, por lo cual debemos tener presente que existe una realidad histórica unida a una diversidad de variables las cuales cambian de valor en el tiempo y el espacio.

        Todos esos conceptos y clasificaciones, han sido planteados por estudiosos de la materia y expertos en el área de las ciencias sociales, los cuales pasaron gran cantidad de tiempo analizándolos y evaluándolos de manera tal de que este humilde autor, solo tratará de emitir su opinión con gran respeto por todos ellos, ya que independientemente que tengan o no razón, desde mi punto de vista, ellos han contribuido sustancialmente con las distintas corrientes de pensamiento de las Ciencias Económicas y Sociales. 

        Para dar mi definición personal de liderazgo, me apoyaré en los conceptos emitidos por tres grandes expertos como lo son: Kotter, Senge y Drucker, los cuales establecen las siguientes definiciones:

• Para Jhon Kotter, el liderazgo no es más que “la actividad o proceso de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, entendiendo por grupo un sector de la organización con intereses afines”. Kotter considera necesario concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias necesarias para llevarla a cabo, lo cual se logra mediante una coalición cooperativa (network) de recursos humanos altamente motivados y comprometidos para convertir esa visión en realidad.

• Para Senge, el liderazgo implica aprender a moldear el futuro. Existe el liderazgo cuando las personas dejan de ser victimas de las circunstancias y participan activamente en la creación de nuevas circunstancias. El liderazgo implica crear un ámbito en el cual los seres humanos continuamente profundizan su comprensión de la realidad y se vuelven más capaces de participar en el acontecer mundial, por lo que en realidad el liderazgo tiene que ver es con la creación de nuevas realidades.

• El liderazgo, bien lo reafirma Drucker no es popularidad, ni rango, ni privilegio. Es ante todo responsabilidad, entendida ella como capacidad de dar respuestas adecuadas a las necesidades del medio. El liderazgo es construcción porque exige estructurar la persona de tal manera que aparte de su conducta aquellos comportamientos que estorban su acción con los demás, especialmente en las relaciones interpersonales. Si el líder es el hombre de la visión, tiene que estar en capacidad de ver más allá de lo corriente, de trascender con su conocimiento y su pensamiento para poder impulsar la organización hacia el sueño colectivo y para hacer que se cumpla la misión. No es una construcción hecha de simples habilidades para comunicarse o para persuadir. Es ante todo, desarrollo de hábitos estables, de valores y virtudes que le dan coherencia de vida, consistencia de actuación, entusiasmo por la tarea y una confianza en los demás que genera credibilidad, optimismo e iniciativa.

       Mi opinión personal, es que el liderazgo es "el resultado del papel que juegan algunos individuos en su interacción con la sociedad" (MacFarland, 1969, p. 154; Seligman, 1975, p. 603), donde se pone de manifiesto una serie de cualidades y habilidades, innatas o aprendidas las cuales son utilizadas positivamente para influir de alguna manera sobre el resto de los individuos que componen esa sociedad.  

       Este papel al que hago referencia, hoy en día lo desempeñan los lideres, quienes en mi opinión muy particular deben ser personas, que entiendan que liderar significa formar y empujar cada vez más líderes, es decir, formar a la gente que tiene alrededor, darles animo, ayudarlos a reconocer que ser líder fundamentalmente es aprender a comunicarse sin temores, a fortificarse cada vez más por medio de acciones coherentes con lo mejor que uno piensa y siente.

       El líder debe asegurarse que su obra continuaría si por accidente o por complicaciones el no está más. El líder, más que líder debe ser un orientador, es decir alguien que acompaña a su gente a no depender de el, que le esclarece el sentido de una lucha, que le ayuda a ser a su vez un orientador. 

       Todo esto se basa en la idea que cada persona debe aprender a ser líder de su vida y orientador de los demás. Los valores de un orientador deberían ser: creer en la gente y en su posibilidad de levantarse y ser coherentes; delegar funciones para que la gente aprenda; mirar lo positivo que hace la gente y no lo negativo, y con lo que sale mal, querer esclarecer no retar; apoyar a la gente para que se exprese, se manifieste, haga cosas, aprenda de sus errores; hacer las cosas por gusto no por obligación; no depender nunca de los resultados porque el cambio de uno y de las situaciones se logran con procesos; no discriminar nunca, no usar la violencia ni la persuasión o el chantaje sino apuntar a la comprensión y a la libre elección de la gente.

       Contrario al líder surge el caudillo, quien nació para mandar y que lo obedezcan, lo imiten y lo aplaudan.  El Caudillo, cree y hace creer que tiene todas las soluciones en la mano y que es el único que puede arreglar las cosas, siempre que lo dejen actuar a sus anchas y no se le opongan, pues no se siente muy cómodo si le llevan la contraria. Para ellos, las estructuras, los sistemas y los procesos carecen de significación, puesto que todo gira alrededor de las necesidades, las opiniones, los deseos y los caprichos del jefe máximo.  Aplica las leyes a su conveniencia, adapta las normas a su estilo particular y convierte las instituciones en un medio para alcanzar sus objetivos particulares.  Si estos objetivos coinciden con los de la colectividad es posible que las cosas funciones y se enderezcan.  Si no coinciden, se genera un estado de conflicto, en el que alguien, la gente o el caudillo, tiene que salir perdiendo.  EL CAUDILLO, NUNCA, PERO NUNCA PUEDE  SER CONSIDERADO COMO UN LÍDER, SOLO ES ESO.. UN CAUDILLO.

2.- ¿El Líder nace o se hace?

Análisis de la Posición de tres (03) autores.

Posición Personal.

• Kotter considera que el liderazgo puede ser una mezcla de ambas posiciones, por cuanto existen personas que parecen ser lideres naturales pero que en realidad han aprendido a desarrollar sus propias capacidades de liderazgo a lo largo del tiempo y de la experiencia, mientras que otro grupo de personas tienen ciertas limitaciones (incluso de herencia genética) para definir lo que quieren y pueden hacer en la vida. De acuerdo con ello, el verdadero desafío radica en cómo es desarrollado ese potencial de liderazgo por cada individuo. Esta idea es reforzada por Kotter cuando afirma ... No se puede enseñar liderazgo. Las personas aprenden a liderar de la misma forma como aprenden cualquier otra función social complicada, es decir, lentamente, a lo largo de muchos años y principalmente por el método de prueba y error, orientadas por una visión de lo que es un buen liderazgo y frecuentemente con el estimulo del modelo de otras personas con gran capacidad de liderazgo.

• Senge plantea que en la noción de liderazgo debe mantenerse una disciplina de la visión compartida, en la que los principios del dominio personal en el mundo de la aspiración colectiva y del compromiso compartido se consideran elementos determinantes; dentro de ella, el dominio personal es la disciplina que consiste en aclarar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías y ver la realidad cada vez con mayor precisión.  El autor sostiene que el afán y la capacidad de aprender de una organización no pueden ser mayores que las de sus miembros. Por ello, el dominio personal es piedra angular y cimiento de la organización inteligente. No existe, por tanto, una apreciación estricta de que el gerente nazca, ya que en el marco de una política de visión compartida todos tienen características y/o cualidades para desarrollar liderazgo, importando en este caso la orientación de consenso que permita tomar decisiones orientadas hacia el objetivo común.

• Jorge Yarce (2002), para responder si el líder nace o se hace, nos remite a un liderazgo que dependa más del efecto del líder en los seguidores que de la personalidad misma del líder o de sus condiciones excepcionales, sin que éstas dejen de ser importantes a la hora de considerar su actuación frente al grupo de que se trata.

Con esos tres puntos de vistas, la respuesta más pertinente a esa pregunta es que el líder no nace sino que se hace, lo cual quiere decir que el liderazgo es accesible a muchas personas, no está reservado a una elite o a una minoría, ni a los grandes personajes. El liderazgo se asume de acuerdo a las circunstancias, aparece en la vida de muchas personas: en la empresa, en la familia, en la escuela, en la universidad, en la iglesia, en el gobierno, en la política. Puede tratarse incluso de un liderazgo situacional, ligado a unas circunstancias determinadas y a un tipo de relaciones.

Hay líderes que no sólo no nacen, sino que no necesariamente se hacen como fruto de un proceso deliberado de construcción del liderazgo, sino que surgen y crecen en ciertos ambientes.  Pero sí hay otros, que se lo proponen explícitamente y se hacen líderes en virtud de las responsabilidades que asumen y de la influencia que llegan a ejercer sobre los demás, por la ejemplaridad en su conducta y por su capacidad de arrastre y de ayuda para conseguir determinados objetivos.

3. Tipos de Liderazgo.

Análisis de la Posición de tres (03) autores.

Posición Personal.

Más que identificar estilos concretos de liderazgo, Kotter apuesta por un líder más participativo, que comparta su amplia responsabilidad con otros dentro de la organización, todo ello dentro de un esquema sistémico orientado hacia el logro de los objetivos propuestos. Sin embargo, señala que debe transmitir una gran seguridad en los siguientes aspectos:

• En sí mismo y en sus propias convicciones.

• En su habilidad, no sólo para organizar las tareas, sino también para desempeñarlas correctamente.

• En los objetivos que se marca.

• En su capacidad para tomar decisiones y actuar de acuerdo con ellas.

Para Peter Senge, más que modelos específicos de liderazgo, indica que hay una disciplina de la visión compartida, que introduce los principios del dominio personal en el mundo de la aspiración colectiva y del compromiso compartido, elementos que condicionan la adopción de esquemas de liderazgo basados en la concertación, el diálogo y la interrelación entre todos los cuadros presentes en la organización. El dominio personal, según Senge, es la disciplina que consiste en aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad cada vez con mayor precisión... Comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. Por otra parte, en lo relativo a las conexiones entre el aprendizaje personal y el aprendizaje organizacional, sin dejar de lado la evaluación de los compromisos recíprocos entre el individuo y la organización, Senge sostiene que el afán y la capacidad de aprender de una organización no pueden ser mayores que las de sus miembros. Por ello, el dominio personal es piedra angular y cimiento de la organización inteligente.  Ante este panorama, dice que los esquemas tradicionales de liderazgo deben ser repensados integralmente, por cuanto no se adaptan a estas nuevas condiciones al estar basados en la idea del liderazgo individual, con muy poca o ninguna vinculación con la toma de decisiones por consenso.

Bernard M. Bass en su obra "Leadership and Performance beyond Expectations, The Free Press" 1985, distingue dos formas de liderazgo, que denomina:

• Liderazgo Transaccional (transactional leadership)

• Liderazgo Transformador (transformational leadership)

• Y más adelante en el modelo que plantea en 1991 con Avolio F., conocido como el modelo de Bass y Avolio incorpora el Liderazgo liberal o laissez faire

El Liderazgo Transaccional, centra su actuación en tres técnicas que constituyen otros tantos principios:

• La previsión de objetivos de un minuto.

• Los elogios de un minuto.

• Las reprimendas de un minuto

Las tres tres técnicas se apoyan en conclusiones de las ciencias del comportamiento aplicadas a la organización. En esencia el líder transaccional establece unas reglas de juego claras con el subordinado y le proporciona la información necesaria para que sepa a que atenerse.  Este líder, es en cierto modo un buen administrador, no pretende cambiar radicalmente el estado de las cosas. Esta clase de liderazgo es apropiada en momentos de estabilidad.

El Liderazgo Transformador.

No acepta el estado de las cosas, sino que se esfuerza apasionadamente por cambiarlo y, a este fin transforma las aspiraciones, los ideales, las motivaciones y los valores de sus seguidores. Hace esta transformación,  o bien en sentido ascendente, elevando el punto de mira de sus seguidores, movilizando sus necesidades de orden superior (superación, competencia, logro, saber, autoestima, servicio a los demás, etc) o bien despertando sus necesidades de orden inferior (deseos de revancha, violencia, etc.).  Bass distingue tres elementos esenciales:

• Carisma

• Consideración Individualizada

• Estímulo intelectual

Según Weber y su tipología de la triple jefatura, pueden distinguirse tres tipos de liderazgos:

• El tipo carismático: considerado infalible y qie se rodea de un misterio distanciador.

• El Tipo tradicional: a la vez autoritario y protector;

• El tipo democrático: o de carácter racional, legal, cuya autoridad se establece sobre bases consultivas y racionales.

Jose Esterkin, en su artículo “El liderazgo orientado a las tareas y el liderazgo orientado a las personas”, plantea dos tipos de liderazgo:

• Liderazgo orientado a las tareas: es el tipo de liderazgo que antepone el trabajo a realizar, las tareas, a las personas. Este estilo se da típicamnte en tipos de trabajo en donde hay situaciones urgentes constantemente, situaciones que requieren decisiones inmediatas y por supuesto correctas: pilotos de avión, controladores aéreos, militares en batalla, cirujanos en algunas especialidades, traders y brokers de instrumentos financieros en tiempo real.  En la mayoría de estos escenarios, lo que apremia es la decisión y la tarea que resulta de la decisión: muchas veces no hay tiempo para consultar al equipo, para escuchar otras opiniones, no hay tiempo ni siquiera para analizar las alternativas. Se debe decidir correctamente y rápidamente.

• Liderazgo Orientado a las Personas: es el tipo de liderazgo que antepone las personas a las tareas. Este estilo se da típicamente en situaciones en donde hay tiempo para analizar alternativas, para escuchar ideas. Hay tiempo para que el equipo junte información y la utilice en el proceso de decisión, proponga acercamientos al problema, genere ideas. Estas situaciones se dan normalmente en ámbitos de negocios en donde hay que tomar decisiones y se tiene tiempo para decidir: directorios de compañías, grupos de trabajo en áreas funcionales de la organización, grupos de profesionales especializados.

Posición Personal:

Si decidiéramos ahondar aun más esta investigación respecto a los tipos de liderazgos, encontraríamos un sin número de clasificaciones, tantas como estilos de pensamientos y teorías existan respecto al tema. Sin embargo, coincido con los estilos y modelos planteados tanto por Kotter y Senge.  Con Kotter coincido cuando apuesta por un líder más participativo, que comparta su responsabilidad con otros dentro de la organización. Y con Peter Senge cuando habla en relación a la adopción de esquemas de liderazgo basados en la concertación, el diálogo y la interrelación entre todos los cuadros presentes en la organización.  El líder que no sabe ponerse en el lugar de los demás simplemente está de más, está de sobra. Puede ser muy hábil para el mando o puede tener mucha prudencia en sus acciones, pero si no sabe servir, si no posee una empatía con su gente, jamás podrá obtener los resultados que quisiera.   El líder debe contar con una dosis de sacrificio.

El saber ajustar el cinturón es una virtud, la de la templanza, que hará que la organización camine de la manera más indicada. Se ha dado el caso de personajes que no eran coherentes en su forma de cuidar los bienes materiales, sino más bien despilfarrar lo que tenían al alcance de la mano. Pueden tener un bienestar a corto plazo, pero en el largo plazo ellos mismos son los que pierden, pues la empresa o el país si es el caso, gasta más de los que tiene.

4. Tipo de Liderazgo en el proceso del que son co-dueños.

LA ORGANIZACIÓN

EL CUERPO DE BOMBEROS DEL DISTRITO METROPOLITANO DE CARACAS - VENEZUELA, es un organismo de seguridad destinado a la prevención, investigación, protección y control de los fenómenos que pongan en peligro la seguridad individual o colectiva de las vidas y bienes de personas naturales y jurídicas.  Inicia oficialmente sus operaciones en su sede cuartel de la Plaza España, el 05 de julio de 1937, siendo inaugurado por el presidente López Contreras, acompañado de su gabinete. No obstante su primera intervención la realiza dos meses antes el 05 de mayo a las 09:10 p.m. extinguiendo un conato de incendio en un autobús, hecho ocurrido en la esquina de Puncéres. Para atender en forma más rápida a la colectividad actualmente contamos con 20 Cuarteles de Bomberos o Estaciones, las cuales están  distribuidas en la ciudad de manera equidistantemente.

VISIÓN

• Seguiremos como la Organización líder, con la máxima efectividad y eficiencia en la prevención y atención de eventos adversos, que generen emergencias o desastres.

• Continuaremos con el mejoramiento de nuestros equipos y el desarrollo técnico profesional, económico y social, de todos los hombres y mujeres que conforman la Institución para alcanzar máximos niveles de ejecución y operación.

• Seguiremos fortaleciendo la Unidad, la Disciplina, la Abnegación y la mística que son las bases fundamentales de nuestras acciones.

• Continuaremos mejorando el ambiente y las condiciones del trabajo armónico.

• Seguirá siendo nuestro compromiso, el revisar e implementar los cambios estructurales y funcionales necesarios que permitan lograr el crecimiento y desarrollo de nuestra organización.

• Seguiremos mejorando nuestra integración con la comunidad, con acciones conjuntas. Orientadas hacia la prevención y preparación, para actuar ante riesgos, vulnerabilidad, amenazas y calamidades que la puedan afectar.

• Continuaremos siendo la mejor Organización de servicio público que contribuye con la seguridad y bienestar a la colectividad.

MISIÓN

Intervenir oportunamente, para salvaguardar la vida y bienes de la comunidad ante el riesgo de incendio y cualquier otro evento producto de los fenómenos naturales, tecnológicos o sociales, con la preparación técnica de su personal y la participación de la ciudadanía.

VALORES

Lealtad, espíritu de equipo, honestidad y cumplimiento de normas, solidaridad, rectitud de conciencia, sacrificio, honor, disciplina, abnegación, respeto a la dignidad humana, vocación de servicio e integridad moral; estos valores los gerenciamos aún a riesgo de nuestra propia seguridad y bienestar.   

ACTIVIDADES MEDULARES DE LA ORGANIZACIÓN

• Gerencia de Operaciones:  esta Gerencia tiene a su cargo la responsabilidad de atender las emergencias ante aquellos hechos que atenten contra la comunidad, la salvaguarda de vidas y bienes amenazados, el apoyo logístico a dichas tareas, el manejo de materiales peligrosos, así como otras acciones de apoyo a la actividad comunitaria. Su cometido esencial es el combate de incendios y rescate de personas en situación de peligro. También le corresponde el manejo de materiales peligrosos.  Las Operaciones del Combate del Siniestro propiamente dicho pueden ser de gran diversidad. El público asocia a los Bomberos con el combate contra el fuego, pero su intervención también es requerida en casos de inundaciones, cortocircuitos, derrumbes, derrames de materiales inflamables, tóxicos o corrosivos. Las tareas de rescate pueden presentar exigente complejidad, según el caso, es imprescindible salvar con vida a los ciudadanos del fuego, de la inmersión, atrapados en los sitios más diversos: grietas, tuberías, edificios desplomados, ascensores, derrumbes o vehículos. En el peor de los casos, los bomberos se ocupan del rescate de los cadáveres de las víctimas. Pero también sus servicios son requeridos para el salvamento de todo tipo de animales. El más frecuente es el de gatos; en 1997 se extrajo a un felino extraviado en un tubo subterráneo, pero en numerosas oportunidades se han salvado perros, serpientes y monos.

• Gerencia Médica de Emergencia Pre-Hospitalaria: la primera prioridad en las operaciones de combate contra siniestros es la protección y salvamento de las vidas humanas, tanto de los ciudadanos en general como de los efectivos que cumplen su deber.  Esta Gerencia de servicios tiene antecedentes organizativos en la sección de Cruz Roja en la guardia permanente, creada en 1.938. Ante la creciente demanda de sus servicios entre octubre de 1.945 y noviembre de 1.947, se administran gratuitamente inyecciones a 15.681 personas; se crea una Sala de Curas o Primeros Auxilios. En 1.945 es organizado un Departamento de Ambulancias, cuya primera unidad es adquirida por la junta de Beneficiencia Pública.  La creciente necesidad de estos servicios lleva a su rápido desarrollo y perfeccionamiento. La expansión de las áreas de crecimiento no controlado en la ciudad hace indispensable una nueva tarea: proporcionar primeros auxilios, traslado oportuno y rápido hasta los centros asistenciales.

• Escuela de Formación Profesional de Bomberos: el 17 de Agosto de 1973 la Gobernación del Distrito Federal crea mediante decreto la Escuela de Formación Profesional de Bomberos. De ella egresan bachilleres educados y graduados en la propia institución. El pensum de estudios comprende las materias: Paramilitar Básica, Técnica bomberil, Ciencias del Fuego, Formación Integral, Prácticas, Pasantías y Adiestramiento Físico.  A partir de la creación de esta Escuela de Formación Profesional se sistematiza con bases institucionales la preparación para la profesión de Bombero, cuyo estatuto es reglado por la Ley respectiva. En la actualidad la formación del efectivo empieza desde el reclutamiento, para el cual se exige el título de bachiller. Los aspirantes son sometidos a evaluaciones médicas, sicológicas y de aptitud física, así como un análisis de sus antecedentes. Las personas seleccionadas pasan inmediatamente a la condición de alumnos de la Escuela de Formación de Bomberos. Tras estudiar durante un semestre las destrezas fundamentales, como los principios de combate de siniestros, el orden cerrado, las tareas de apoyo, las técnicas de rescate y los primeros auxilios, el aspirante egresa con el grado de Bombero Raso.  De inmediato su formación se complementa con diversas pasantías, que consisten en prácticas en los diferentes cuarteles de bomberos, gerencias y unidades operativas de la Organización, hasta familiarizar al bombero con las diferentes facetas de su profesión y definir aquellas para las cuales presenta mejores aptitudes.  Posteriormente puede continuar sus estudios en nuestro Instituto Universitario de Tecnología Bomberil (único en Venezuela), del cual egresa como Técnico Superior Universitario en Tecnología Bomberil o en Emergencia Pre Hospitalaria.

PROCESO DEL CUAL SOY CO-DUEÑO

• OFICINA DE INFORMATICA/ STAFF DE APOYO

• Profesión: Ingeniero de Sistemas

• Cargo: Jefe de la Oficina de Informática y Jefe de Proyectos

• Jerarquía: Bombero Capitán

• Somos una oficina Técnica cuya misión es la de: Brindarle a la organización de una forma integral, toda la infraestructura Técnica, Tecnológica y de Apoyo Logístico necesaria para poder cumplir con las funciones de Seguridad, Prevención y Acción en casos de emergencias graves o moderadas dentro del Dtto. Metropolitano de Caracas, que les ha encomendado el Ejecutivo regional como una de las prioridades del Estado.

TIPO DE LIDERAZGO

El tipo de liderazgo que más resalta en la organización, en especial el ejercido al realizar las actividades medulares de la organización, es el enunciado por Peter Senge, donde se pone de manifiesto la disciplina de la visión compartida y del dominio personal y del compromiso compartido (salvaguardar vidas y bienes de los habitantes). Los elementos mencionados condicionan la adopción de esquemas de liderazgo basados en la concertación, el diálogo y la interrelación entre todos los cuadros presentes en la organización.

• En nuestra organización se han desarrollado una serie de estrategias, actividades, comportamientos, habilidades, actitudes y herramientas, las cuales coinciden en gran parte con los factores y características de las organizaciones de aprendizaje establecidas en el modelo de KPMG.

• Para entender la afirmación anterior, nos centraremos en la actividad medular de la organización, la cual es la operativa y que representa la manera en que la institución atiende los servicios solicitados por la colectividad.

• Capacidad de trabajo en equipo: nuestros hombres y mujeres están acostumbrados a trabajar en equipo y a confiaren su líder y en la gente que integra ese equipo, puesto que la vida y bienes de las personas a las que se les presta el servicio, dependen de ese trabajo en equipo y al mismo tiempo la vida de los integrantes del equipo, depende de su desempeño en las actividades realizadas.

• La Visión Sistémica nuestro personal está concientes de las interrelaciones que existen en las diversas actividades operativas que desarrollan, pues saben que una falla o error que se cometa ya sea humana, de equipo u otro tipo de falla, puede costarles la vida a ellos y a las personas que atienden, por lo cual en el momento de atender un servicio, evalúan las partes que componen el todo y analizan las interrelaciones entre las partes.

• Los procesos de elaboración de visiones compartidas: el personal está consiente que tenemos un compromiso social y que tenemos una misión: "Salvaguardar la vida y bienes de los habitantes de nuestra comunidad" aun a costa de nuestras propias vidas.

• La capacidad de aprender de la experiencia y desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores: una de las actividades mas interesantes, desarrolladas por los hombres que gerencian la actividad de Combate de Incendio, es que posterior a la atención de un determinado evento y ante un nutrido grupo de funcionarios, se realizan presentaciones de los Servicios mas Relevantes, donde explican las estrategias y recursos utilizados, se efectúan sesiones de preguntas, se evalúan los errores cometidos y se establece otras alternativas se pudiesen haber tomado.  Todo esto en aras de optimizar la atención de emergencias futuras, de aprender de la experiencia de los demás y evitar cometer los mismos errores en el futuro.

• Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento: para ser bombero, una de los requisitos fundamentales es cursar y aprobar el curso de bombero profesional, el cual tiene una duración de un año, donde se instruye al aspirante en todo lo concerniente a las diversas actividades que realizará en el futuro como profesional.  Estas actividades corresponden a un entrenamiento netamente teórico-practico (50 por ciento teórico y 50% practico.  Posteriormente, egresa de la escuela como bombero profesional, e inmediatamente pasa a formar parte del grupo de profesionales que día a día deben prestar sus servicios a la comunidad.  Sin embargo, su aprendizaje no queda hasta ese punto, ya que tiene la posibilidad de continuar sus estudios universitarios en nuestro Instituto Universitario de Tecnología Bomberil de donde egresará como Técnico Superior Universitario en Tecnología Bomberil o Licenciado Administración de Emergencias.  Adicional a esto, es política de la institución, que los funcionarios para ir realizando carrera e ir ascendiendo dentro del escalafón correspondiente, deben ir realizando un determinado número de cursos que lo capacitan para optar al grado inmediato superior.  En otras palabras, existe un perfil de carrera para los funcionarios de la Institución el cual debe desarrollarse si se desea escalar posiciones en la organización.

• La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales): este es uno de los aspectos mas interesantes de la organización, la cual está próxima a cumplir 70 años de existencia.  El bombero de hoy en día, no es el mismo bombero de 1937, en el sentido de que el funcionario actual, se ha tecnificado y educado en muchos aspectos. Con el tiempo se han roto muchos paradigmas y se ha cambiado de manera de pensar y actuar. Ya no es solo un simple apaga fuegos, sino es un profesional altamente calificado y entrenado tanto a nivel nacional como internacional, que hace uso de la tecnología y le da la importancia que le corresponde a las cosas.  El 95% de los funcionarios son bachilleres, de los cuales el 45% son Profesionales Universitarios, ya sea a nivel de Técnico Superior, Licenciatura, Ingeniería, Medicina, Odontología, Abogacía, Arquitectura, etc.

5. Liderazgo en la Organización.

¿Cómo mejorar el Liderazgo en el Proceso del que son Co-dueños?.

COMO MEJORAR

Como organización Pública que somos, no estamos exentos de problemas que durante el transcurso de los setenta años de vida institucional se han ido superando en mayor o menor grado. Pienso que el secreto de nuestra institución haya sobrevivido durante tantos años, es que todos los funcionarios bomberiles compartimos una misma misión y visión "Salvaguardar las vidas y bienes de los habitantes del Distrito Metropolitano de Caracas", manteniendo siempre presente nuestro lema "Disciplina y Abnegación". Creo que esas han sido nuestras principales fortalezas.  Aunado a lo anterior, nuestra alta gerencia, está conformada en su gran mayoría por líderes naturales que han ido escalando posiciones desde la jerarquía mas baja hasta alcanzar  las más altas jerarquías en nuestra organización. Por lo cual, podemos decir que durante el transcurso de sus carreras han ido ocupando distintos cargos, lo que les ha permitido conocer ampliamente las distintas actividades que se realizan en la organización, ganándose en la gran mayoría de los casos el respeto de sus subalternos.

       Sin embargo, si planteamos como válida la comparación de las ideas de Kotter con las aportadas por Peter Senge en La Quinta Disciplina, encontramos que Senge se refiere a las organizaciones que quieren aprender deben adaptarse a un entorno altamente cambiante, para lo cual requieren lideres con "visión sistémica", con "modelos mentales abiertos" y dispuestos al diálogo permanente con el fin de alcanzar "visiones compartidas" que permitan alinear la acción a propósitos comunes, lo cual lo estamos logrando en lo que se refiere al proceso medular de nuestra organización, que es la atención de las emergencias que se presentan en nuestra ciudad.  Sin embargo aun nos falta mucho en lo que respecta a nuestras actividades de índole administrativas, para lo cual se requiere realizar cambios profundos.

      Por su parte, Kotter afirma que "el liderazgo ya no puede ser ejercido por una sola persona, debido a la complejidad misma de las empresas y de sus situaciones, necesitándose el concurso de otros y teniendo para ello una visión integral de lo que se quiere hacer y ofrecer dentro de un entorno de cambio constante". Esta afirmación es totalmente cierta en nuestra organización, donde actualmente el liderazgo recae principalmente en nuestro Jefe Máximo quien es el Comandante General de la Institución.

      Kotter considera que una organización tradicional de tipo burocrático, en este caso como el Cuerpo de Bomberos, no posee lideres ya que tiene innumerables niveles jerárquicos, reglas, procedimientos y mecanismos de control que hacen muy difícil el desarrollo del potencial de liderazgo particular; situación ésta que contrasta con las nuevas realidades impuestas por el proceso globalizador y las transformaciones de los mercados, las cuales requieren un mayor número de personas desarrollando funciones gerenciales de alto, medio y bajo nivel que no sólo necesitarán administrar con competencia, sino ejercer dotes de liderazgo en sus correspondientes áreas de actividad.

       Para mejorar el liderazgo, en una institución como el Cuerpo de Bomberos de Caracas, el problema no es cambiar la gerencia sin cambiar el liderazgo, sino el convencer a un número suficiente de personas para que ejerzan una posición de liderazgo que permita realizar las principales transformaciones dentro de la organización.   Para ello, cada hombre y mujer perteneciente a la organización, debe entender que liderar significa formar y empujar cada vez más líderes, es decir formar a la gente que tiene alrededor, darle animo, ayudarlos a reconocer que ser líder fundamentalmente es aprender a comunicarse sin temores, a fortificarse cada vez más por el medio de acciones coherentes con lo mejor que uno piensa y siente. El líder, debe asegurarse que su obra continuaría si por accidente o por complicaciones el no está más. Más que lideres,  nuestros gerentes deben acompañar a su gente a no depender de ellos, esclarecerles el sentido de una lucha.  Todo esto basado en la idea que cada persona debe aprender a ser líder de su vida y orientador de los demás.

       Nuestros gerentes actuales, deben convertirse en orientadores y creer en la gente y en su posibilidad de levantarse y ser coherentes; delegar funciones para que la gente aprenda; mirar lo positivo que hace la gente y no lo negativo, y con lo que sale mal, querer esclarecer no retar; apoyar a la gente para que se exprese, se manifieste, haga cosas, aprenda de sus errores; hacer las cosas por gusto no por obligación; no depender nunca de los resultados porque el cambio de uno y de las situaciones se logran con procesos; no discriminar nunca, no usar la violencia ni la persuasión o el chantaje sino apuntar a la comprensión y a la libre elección de la gente.

       Sin embargo, pienso que todavía nos falta mucho para alcanzar la excelencia en la organización, y una de las cosas que trato de trasmitirle al personal a mi cargo y a muchos de mis compañeros de trabajo son los Siete (7) hábitos de la gente altamente efectiva, los cuales tomaré prestados de su autor Stephen R. Covey (2000) y los enunciaré a continuación:

• Primer hábito: "Ser proactivo". existe un lema en la organización el cual dice "el bombero ni se ofrece ni se niega". Pienso que dicho lema, limita considerablemente la proactividad en nuestra gente, cosa que trato de combatir con el personal a mi cargo, lo cual considero que lo he logrado en un setenta por ciento (70%).  Sin embargo, hay que seguir trabajándolo.

• Segundo hábito: "Empiece con un fin en mente". Teniendo claramente presente ese fin, uno puede asegurarse de que lo que haga cualquier día en particular no viole los criterios que uno ha definido como de importancia suprema, y que cada día contribuya de un modo significativo a la visión que uno tiene de nuestra vida como un todo.

• Tercer hábito: "Establezca primero lo primero". Se trata de la capacidad para tomar decisiones y elegir, y después actuar en consecuencia.  Significa actuar en lugar de ser actuado, llevar a cabo proactivamente el programa que se ha desarrollado.

• Cuarto hábito: "Pensar en ganar-ganar". El ganar-ganar es una estructura de la mente y el corazón que constantemente procura el beneficio mutuo en todas las relaciones humanas. Significa que todas las partes se sienten bien con la decisión que se tome y se comprometen con el plan de acción.

• Quinto hábito: "Procure primero comprender y después ser comprendido.". Es uno de los principios de la comunicación empática. Tenemos tendencia a precipitarnos, a arreglar las cosas con un buen consejo. A menudo no nos tomamos el tiempo necesario para diagnosticar, para empezar a comprende profunda y realmente el problema.

• Sexto hábito: "La Sinergia".  Es la actividad superior de la vida, la verdadera puesta aprueba y manifestación de todos los otros hábitos reunidos.

• Séptimo hábito: "Afilar la sierra". Supone ejercer las cuatro dimensiones de nuestra naturaleza (física, espiritual, mental y socio-emocional), regular y congruentemente, de manera sabia y equilibrada.

6. Artículos ubicados en Internet sobre el tema

1. http://gerenciaycambio.americas.tripod.com/gerenciaycambioorganizacional/id1.html   

Gerencia y Liderazgo / Resumen elaborado por Luis Manuel Carapaica Gil (*)

2. http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol7_2_99/aci08299.htm  

Liderazgo: un concepto que perdura / Ileana Regla Alfonso Sánchez,1 Yoandra Alvero Pérez2 y Sahilyn Tillán Gómez2Ileana

3. http://www.ameri.com.mx/apartados/eventos/documentos/perspectivas/perspectivas2.htm  

ACTITUD Y LIDERAZGO ¿SE NACE?

4. http://www.pucpr.edu/educontinua/liderazgo/contenido.html   

EL LÍDER ¿NACE O SE HACE? / Jorge Yarce

5. http://www.avantel.net/~rjaguado/lider.html  

Tipos de Liderazgo / Por: Ricardo Jiménez Aguado

6. http://www.avantel.net/~rjaguado/fig3.html  

TIPOS DE LIDERAZGOS / Toma y Controla

7. http://uva.anahuac.mx/mace/foros/modulo4/291.html  

Tipos de liderazgo

8. http://www.oocities.org/es/wilmer_ramirez/gestion/t1.html  

9. http://www.uch.edu.ar/rrhh/Management/Liderazgo%20y%20Direccion

Liderazgo en organizaciones

10. http://www.ameri.com.mx/apartados/articulos/art230703/actlider.htm  

Actitud y liderazgo

11. http://www.preparatufuturo.com/productos/contenido/formacion_humana/fh_liderazgo_05.html

Liderazgo.   “Entre los múltiples tópicos que se consideran como alternativas viables para lograr la excelencia y la supremacía, particularmente en los negocios, el liderazgo vuelve a plantearse como la estrategia que permitirá a los ejecutivos y sus organizaciones llegar a ellas.”  Faviola Vidrio Rodríguez

12. http://www.andinia.com/articulos_liderazgo_leadershipsp.shtml  

Artículos sobre liderazgo

13. http://www.andinia.com/a01074.html  

Una breve reflexión sobre el liderazgo y la tiranía (I).

14. http://www.andinia.com/a01087.html  

Condiciones necesarias para la aparición de líderes competentes en las organizaciones modernas (I).

15. http://www.andinia.com/a01128.html  

35 ideas para aprender a liderar

16. http://www.andinia.com/a03592.shtml  

Debate sobre el liderazgo (I).

17. http://www.andinia.com/a03543.shtml  

Educando al soberano (I).

18. http://www.pucpr.edu/educontinua/liderazgo/ia1_ia2/web/lid_intr_archivos/frame.htm

CÁTEDRA DE LIDERAZGO

7. Análisis de los artículos ubicados en Internet.

En el caso del tema de investigación correspondiente al liderazgo y sus tipos, es impresionante la gran cantidad de información que se encuentra publicada en Internet. Mucha de esta información podemos indicar que proviene de fuentes confiables, pero también existe un sin número de páginas Web que proveen información no confiable.  A continuación se hace una pequeño análisis de la información encontrada y que sirvió en parte para desarrollar el trabajo de investigación:

1. http://gerenciaycambio.americas.tripod.com/gerenciaycambioorganizacional/id1.html  

Gerencia y Liderazgo / Resumen elaborado por Luis Manuel Carapaica Gil (*).

Se incorporan en esta sección, resúmenes de contenido elaborados por el equipo de Gerencia y Cambio Organizacional sobre las posiciones asumidas por algunos de los principales autores sobre el tema del Liderazgo, a objeto de aportar diferentes visiones sobre su importancia para la nueva Gerencia contemporánea.  John Kotter nos presenta en The Leadership Factor (The Free Press, 1988), apreciaciones sobre el liderazgo como proceso de transformación dentro de las organizaciones, basadas en un interesante trabajo de investigación que incluyó en su momento numerosas entrevistas y encuestas a gerentes de empresas de diversos sectores.

Peter Senge nos presenta en La Quinta Disciplina una aproximación a la teoría de las organizaciones abiertas al aprendizaje y los conceptos sobre la construcción de visiones compartidas, el crecimiento personal y el pensamiento sistémico. Básicamente, enfoca su análisis hacia la descentralización del papel del liderazgo dentro de las empresas, de tal manera que se aproveche al máximo el talento de la gente para trabajar productivamente hacia objetivos comunes.

2. http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol7_2_99/aci08299.htm  

Liderazgo: un concepto que perdura / Ileana Regla Alfonso Sánchez,1 Yoandra Alvero Pérez2 y Sahilyn Tillán Gómez2Ileana.  Vivimos en un mundo de cambio. No existe ser viviente que no cambie y se mueva; el cambio constante es la esencia de la existencia. Se pudiera decir que el presente se convierte en pasado y que ambos determinan el futuro. Oscar Wilde expresó en su libro Soul of Man Under Socialism (El alma del hombre bajo el socialismo): "Lo único realmente que sabemos sobre la naturaleza del hombre es que cambia. El cambio es la única cualidad que se puede proclamar sobre ella. Los sistemas que fracasan son aquellos que depositan su confianza en la permanencia de la naturaleza humana y no en su crecimiento y desarrollo".

3. http://www.ameri.com.mx/apartados/eventos/documentos/perspectivas/perspectivas2.htm  

ACTITUD Y LIDERAZGO ¿SE NACE?

Si bien el liderazgo es un tema central en la moderna disciplina del Management donde se estudian sus estilos, tipos y encuadres, encontramos que este enfoque es por lo menos parcial, ya que entendemos, hay un eje actitudinal que no es siempre tenido en cuenta. Una persona, tiene características innatas que la definen y que le otorgan personalidad a todos sus actos. Por lo tanto, este estilo, es propio y es en definitiva la proyección de tipo de liderazgo que esta persona ejerce. El mismo tipo de liderazgo puede ser ejercido por personas distintas y, si se quiere, en situaciones similares. Sin embargo los resultados de una y otra pueden diferenciarse notoriamente.

4. http://www.pucpr.edu/educontinua/liderazgo/index.html  

EL LÍDER ¿NACE O SE HACE? / Dr. Jorge Yarce, doble PhD en Filosofía. Presidente del Instituto Latinoamericano de Liderazgo.  La clásica pregunta que la gente se hace en torno al liderazgo es ésta: el líder, ¿nace o se hace?. Puede que al plantearse la pregunta, flote en el ambiente la idea de un liderazgo carismático, unido al poder, a la sangre o a factores de otro orden (religiosos, familiares, etc.)  En algunos casos incluso puede tratarse de hijos de líderes famosos, que en alguna forma podría afirmarse que han heredado de sus padres esa condición o, al menos, esa inclinación que puede convertirse en vocación para ellos. Sinceramente pienso que son casos minoritarios en torno a los cuales, sobre todo hoy en día, no cabría apoyarse la tesis de un liderazgo hereditario como tesis dominante a la hora de explicar el fenómeno.

El curso busca fomentar el espíritu de liderazgo en los estudiantes, y facilitarles -a todos los que deseen descubrir o fortalecer su potencial como líderes- los medios adecuados para desarrollar esa aspiración dentro del ámbito universitario. Pretende el curso ofrecer una respuesta a la necesitad sentida en la sociedad de líderes todos los campos, pero especialmente hoy, por la complejidad de los problemas por la conveniencia de que ejerzan el liderazgo con base en principios y valores éticos

5. http://www.avantel.net/~rjaguado/lider.html  

Tipos de Liderazgo / Por: Ricardo Jiménez Aguado

Ante la pregunta ¿Cuantos tipos de liderazgos hay?, la respuesta es muchos, muy variados y diversos, los hay malos, exitosos y efectivos, fastos y nefastos. Inclusive los hay para todo tipo de personas, gustos y necesidades. Hay tantos tipos de liderazgos como tipos de líderes hay. ¿Por que entonces el interés en los tipos de liderazgo? Precisamente, porque cuando hay tanto de donde escoger, no siempre se elige adecuadamente.

6. http://uva.anahuac.mx/mace/foros/modulo4/291.html  

Tipos de liderazgo.  El líder formal llega a su posición a través de decisiones tomadas dentro del sistema en el que se mueve. Así tenemos a los maestros de escuela, los oficiales en el ejército, el jefe de una comisión, el director de una escuela o de una fábrica, los políticos en puestos de gabinete, etc., todos ellos recibieron el cargo de "líderes" de los que estaban hasta arriba de ese sistema, esto es, la escuela, el ejército, la empresa, el gobierno, etc. Por tanto, podemos concluir que el líder formal, tiene poder y autoridad, y puede repartir recompensas por un lado y por otro determinar sanciones.

7. http://www.oocities.org/es/wilmer_ramirez/gestion/t1.html  

Liderazgo se define como la capacidad que tienen algunos individuos para influir, bien sea motivando o con su carisma, en el comportamiento y formas de pensar de un determinado grupo de personas, para lograr un objetivo especifico determinado, por ejemplo: político, financiero, sindical o vecinal. Sin cometer los pecados del liderazgo que son: Riqueza sin Trabajo, placer sin conciencia, conocimiento sin carácter, comercio sin moralidad, religión sin sacrificio, política sin principios y ciencia sin humanidad.