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Desde 1995 a 1999, la Sociedad de
Planificación de Recursos Humanos realizó 5 estudios sobre el Estado del
Arte y Prácticas de las Gerencias de Recursos Humanos (SOTA/P) a través de
entrevistas a 352 líderes de 242 empresas privadas (entre medianas y
grandes) de 13 países, 4
continentes, entre estos: Canadá, Estados Unidos, Europa, Japón, Asia/Pacífico,
Australia/NZ y Venezuela.
Referente a los retos
(tendencias/desafíos) más significativos que enfrentaban las organizaciones
se observó que no hubo cambios desde 1995 a 1999. Los retos más frecuentes y en
el mismo orden fueron crear capacidad para competir globalmente, dominar y
mejorar la tecnología y atraer y retener talento.
Cuadro 1. Retos clave
·
Aprender a
competir más eficazmente a escala global.
·
Dominar y
mejorar la tecnología.
·
Atraer y
retener el mejor talento y crear liderazgo para la próxima generación.
·
Crear
organizaciones sensibles a las necesidades de los clientes, que sean ágiles
y con capacidad para el cambio rápido.
·
Crear
crecimiento financiero, participación en el mercado y valor para los
accionistas.
·
Aumentar la
innovación y la productividad.
·
Incertidumbre
con respecto a las economías emergentes (ej.: China, India y América
Latina) y a la volatilidad sociopolítica (ej.: Rusia, Europa Oriental y
México).
Tomado de
Informe SOTA/P’991
Respecto a los requerimientos futuros de
capacidades organizacionales tampoco hubo diferencias dentro de ese
período, los tres requerimientos más importantes se refirieron a la
adquisición y retención de talento preparado y la creación de capacidad de
liderazgo, la creación de estructuras organizacionales ágiles y flexibles.
Cuadro 2. Requerimientos de
capacidad organizacional más importantes.
·
Atraer, retener y desarrollar talento (incluyendo
la creación de la capacidad de liderazgo).
·
Crear organizaciones (y culturas) ágiles,
flexibles, con capacidad de respuesta para el cambio rápido.
·
Crear e implantar procesos que crucen límites.
·
Alinear los procesos de gerencia y RH con la prioridades estratégicas del negocio.
·
Desarrollar una clara visión estratégica y crear
una predisposición mental compartida en toda la empresa.
Tomado de
Informe SOTA/P’991
El estudio evidenció que permanecen brechas
significativas sobre o que hay que hacer y lo que se hace, y que existe una
dificultad en la toma de decisiones e implantación de las acciones
planificadas.
Cuadro 3. Las mejores e
innovadoras prácticas.
Organización
·
Crear el compromiso de los empleados hacia los
valores de la empresa y las percepciones mentales compartidas en toda la
organización en lo referente a misión, estrategias del negocio e
implementación.
·
Crear estructuras ágiles y flexibles, ambientes de
trabajo de alto desempeño y que faculten a los empleados.
·
Crear aprendizaje de la organización y
transferencia entre toda la empresa de la capacidad de conocimiento
(incluyendo la formación de alianzas/sociedades para adquirir y distribuir
el conocimiento).
·
Mejorar la tecnología de información para integrar
e incrementar las prácticas de RH y del negocio (ej.: planificación del
negocio, secuencia y desarrollo y aprendizaje de la organización).
Gente
·
Alinear las prácticas de RH con la estrategia del
negocio y de RH.
·
Invertir en el desarrollo de habilidades de los
empleados, sucesores de los ejecutivos y desarrollo de liderazgo
(incluyendo el uso de retroalimentación de múltiples fuentes y tecnología
de aprendizaje de acción).
·
Rediseñar las prácticas de desempeño y recompensa
para apoyar las prioridades del negocio y promover la participación de los
empleados y el compartir los riesgos/recompensas (ej:. Compensación variable).
·
Incorporar balanced scorecard para
planificar la estrategia de HR y del negocio, siguiendo el desempeño y
midiendo los resultados.
·
Utilizar estándares y prácticas uniformes para el
reclutamiento y dotación de talento (ej.: enfoque basado en la capacidad).
Tomado de
Informe SOTA/P’991
Resumen para el FORO
En medio de un ambiente altamente variable, en el
cual las nuevas tecnologías se hacen obsoletas en días, los líderes
gerenciales se han venido enfrentando tradicionalmente al impacto de la
competencia por clientes, manteniendo vigente el reto de competir en
forma exitosa en un mercado global, mejorar la tecnología, crear
organizaciones sensibles a las necesidades de los clientes, que sean ágiles
y dispuestas al cambio rápido. Como si esto fuera poco, se inician nuevos desafíos:
la competencia por los empleados. En un campo donde las personas talentosas son escasas y donde la movilidad del personal
desestimula la lealtad, surge el desafío
de atraer, retener y desarrollar talentos comprometidos con los objetivos y
la misión de la organización.
En este marco de ideas
una de las conclusiones obtenidas por los investigadores en el estudio
resultó en una contradicción: ”Mientras las
cosas más cambian, más se mantienen iguales” 1. Resulta paradójico
que aún cuando los resultados indicaron que los participantes eran
conscientes de estos retos y desafíos evidenciados en el
estudio, sin embargo se había hecho muy poco para lograr los cambios, no
por falta de conocimientos o estrategias, sino por falta de acción y
aplicación de esas prácticas innovadoras.
Podríamos encontrar una
explicación a esta paradoja cuando los mismos autores señalan que “la
velocidad del cambio organizacional está limitada en gran parte, por la
voluntad de los individuos de cambiar” 1 además que “no
se puede esperar que los empleados cambien si no entienden la necesidad del
cambio, o si no tienen confianza en la organización” 1.
Por una parte, el gerente
reconoce que necesita al empleado para obtener ventajas competitivas, sin
embargo no quiere perder el poder, por tanto no activa los cambios. Por
otro lado, el empleado se observa a sí mismo como “agente libre” debido a
sus capacidades y su preparación, por tanto, se siente independiente y no
comprometido con la organización.1 En este caso, la lucha
de poder y libertad pareciera ser el motivo principal por el cual no se
hallaron resultados diferentes entre los períodos de estudio: resistencia a
perder el poder y dominio de la libertad individual.
Se requiere de una fuerte disposición
a la democratización organizativa (compartir conocimientos, roles), donde
existan reconocimientos justos, mayor participación de los empleados en
asuntos significativos del negocio, el desarrollo de nuevos tipos de
liderazgo, capaces de potenciar los talentos e iniciativas de las personas
propiciando un clima de confianza y compromiso. Todo esto alineado con el
uso de tecnología de punta y aprendizaje permanente, valorando la
posibilidad de nuevos esquemas y ambientes organizacionales, vale decir,
espacios virtuales que faciliten alcanzar nuevos horizontes.
Por otra parte, los participantes del
estudio reconocen el capital intelectual como una ventaja competitiva, sin
embargo, en ningún caso se evidencia, ni por parte de los participantes ni
de los autores, que el individuo sea tomado en cuenta como un ser biológico
y complejo que vive y se desarrolla en un ambiente biológico, natural y
sistémico, invadido por sus propias creaciones, agredido por sus
irracionalidades y que poco a poco a perdido espacios y recursos vitales
para la sobrevivencia mínima de todos.
Los nuevos fenómenos de cambio que
están irrumpiendo con fuerza en la presente década de comienzos del siglo
XXI, en el caso Venezuela “si no nos globalizamos, la globalización vendrá
a nosotros” 1.
Muchos de estos cambios deben ser realizados no sólo desde el aspecto
gerencial/administrativo, sino que es pertinente y necesario realizar
transformaciones legales. En este aspecto encontramos que nuestra Carta
Magna (1999) se encuentra en perfecta armonía con los nuevos desafíos y la
nueva corriente del pensamiento. Sin embargo, no es suficiente, sería utópico creer que las reformas normativas o legales puedan por sí mismas
realizar transformaciones en la manera de pensar, de coexistir de las
personas. Es un proceso que se gesta lentamente partiendo principalmente desde
las necesidades y es un desafío para quienes gerencian
las diferentes organizaciones acelerar el proceso.
Al respecto
podríamos preguntarnos: ¿Cómo una organización actualizada, postmoderna,
alineada con la tecnología de punta y la sociedad del conocimiento pudiera
acceder a una sociedad no desarrollada, con altos índices de analfabetismo
tradicional y tecnológico, con deficiencias tecnológicas, con deficiencias
en sus necesidades básicas (alimento, salud, vivienda, educación?
El éxito de
las organizaciones postmodernas depende del respeto, consideración y
pertinencia de las organizaciones para con su entorno. Implica dejar de ser
entes individuales para convertirse en entes colectivos, sinergizados entre si y la sociedad a través de las
nuevas tecnologías de la información. Deben comenzar por entender que la
responsabilidad social y ambiental es garantía de sus propios éxitos, de la
fluidez en sus operaciones e inversiones, cualesquiera sean los campos en
que éstas se desarrollen.
En el
ámbito público, un tema que se encuentra en la palestra de discusión en
Venezuela hoy día y que es origen de mucha polémica, es el caso de la
transformación educativa y la discusión de una nueva Ley de Universidades.
Al respecto Carmen García Guadilla, investigadora
del Centro de Estudios del Desarrollo de la Universidad Central
de Venezuela en un informe publicado en
el Boletín ASOVAC (2001) expresa:
“Desde
hace dos décadas, el debate internacional ha venido insistiendo sobre la
necesidad de transformación de la universidad, debido fundamentalmente a la
transición hacia sociedades con alto valor educativo. (...) La creciente
complejidad de las organizaciones del conocimiento, violentan las
burocracias con las que funcionan las organizaciones tradicionales. La
transformación de la universidad debe ser pensada considerando la hipercomplejidad de su organización, basada en un
conocimiento cada vez más diferenciado, con sobreabundancia de demandas,
con un entorno internacional cada vez más globalizado, todo esto en un
contexto que cuestiona los marcos de referencia que habían identificado a
la universidad desde la aparición del modelo de universidad moderna del
siglo XIX.” 3
La misma
autora alega que a finales del siglo
XX e inicios del siglo XXI, los países con mayor dinamismo en hacer las
reformas en América Latina (a nivel educativo), fueron aquellos con mayores
exigencias por entrar en procesos de globalización económica, plasmado a
nivel internacional en lo que se ha llamado la “generación de reformas”.
No obstante, Venezuela ha presentado un
aplazamiento de estas reformas desde la década de los ochenta. Aún cuando
se conocían las necesidades de cambio, ni el ejecutivo, ni las
instituciones, ni los gremios plasmaron iniciativas para modernizar el
sistema educativo. A partir del año 2001, el Gobierno ha venido
promocionando e impulsando cambios a nivel educativo, creación de misiones,
discusión del proyecto de Ley de Educación Superior, creación del
Ministerio de Educación, Cultura y Deportes, Creación del Ministerio de Educación
Superior. Respondiendo a retos y desafíos de democratización,
globalización e internacionalización en el campo de la educación como
factor principal del desarrollo del país.
Entendiendo la democratización como la
participación protagónica de todos los individuos relacionados con el
sistema, directa o indirectamente. La globalización educativa como la
exigencia de calidad, pertinencia, competitividad y ampliación en el
acceso, el flujo de conocimiento, valores, ideas, acreditaciones, más allá
de las fronteras nacionales, teniendo lugar interacciones en espacios
extraterritoriales. La internacionalización, por su parte, es una de las
maneras en que un país, o una institución, responde
al impacto de la globalización.
Podemos concluir tal como lo expresara
Carmen Iglesias (2004):
“La paradoja sigue siendo cómo
desde la fuerza individualista y optimista
de la que nació y
nace la utopía se llega en la práctica histórica y realista a la propia
negación del individuo. El reto continúa.” 2
Referencias
1.- Wright, Patrick M.; Dyer, Lee y Takla, Michel G. 2000. Nuevos desafíos de la Gerencia de Recursos
Humanos. Creatividad, agilidad y acción. Ediciones IESA, C.A.
2.-
Iglesias, Carmen. 2004. Utopía e Historia. Artículo disponible en
Conoze.com. http://www.conoze.com/doc.php?doc=2267%20el%202004-08-06%2018:40:30
3.- García, G. Carmen. Transición
y transformación universitaria. Algunas ideas para el caso de
Venezuela. (Última revisión marzo 2005). Versión ampliada del trabajo:
Algunas ideas sobre la transformación universitaria, publicado en el
Boletín ASOVAC, 2001
http://www.ucla.edu.ve/dac/investigaci%F3n/compendium7/Caso%20Venezuela.htm
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