El Cuadro de Mando Integral
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El Cuadro de Mando Integral
Para efectos de comprender la implementación práctica de un Cuadro de Mando Integral, tomaremos como ejemplo la compañía ACME, que es una cadena de tiendas de ventas al por menor de una amplia variedad de bienes de consumo: equipo para jardinería, muebles, antigüedades, libros, ropa para hombre, y perfumería.
Considere a ACME . como un negocio, pues las diferentes actividades tienen el mismo propietario, y ellos comparten mucho de los recursos en común, incluyendo partes de su organización (y su CEO). Debemos hablar también acerca de ACME . como parte existente del negocio de detallistas, lo que define completamente la industria en la cual participa y compite.
Para efectos de Delphos, un negocio puede ser definido como: cualquier compañía o grupo compartiendo la misma estrategia hacia la consecución de la misión.
Para mayor claridad estratégica es conveniente ver el negocio desde diferentes perspectivas.
Veamos a ACME desde el punto de vista del cliente. Como consumidor, ¿Compra ropa de hombre por las mismas razones por las cuales compra equipo de jardinería? ¿Valora el mismo producto o detalle de funcionamiento, cuando compra muebles o que cuando compra perfumes? Probablemente no.
"Cuando busco ropa de hombre, Yo quiero mis artículos a la medida de las marcas que me proporcionan la imagen que Yo prefiero. Cuando compro artículos de jardinería debo admitir que sólo quiero los precios bajos. Comprando muebles, yo quiero a un vendedor cordial y experto, grandiosos productos, servicio a domicilio, y la mejor financiación disponible. Comprando un aftershave, básicamente quiero una fragancia de un cierto estilo de vida y lo quiero empaquetado para reflejar ese estilo de vida."
Para vender sus productos, ACME , tiene que diseñar diferentes estrategias para cada una de esas actividades.
Para atraer consumidores, la ropa para hombre podría tener una amplia selección de tallas de una limitada selección de lo último en marcas. Para el departamento de muebles, debería ser una combinación de: aparcamiento gratis, precios bajos , el mejor servicio, servicio a domicilio el mismo día y una financiación sobresaliente.
Todos estos ejemplos son lo que llamamos: el valor de proposición a el cliente, una parte de la estrategia de negocios. Esto es lo que ofrece el negocio al cliente a cambio de su dinero. Si el consumidor cree en el valor de su oferente, le comprará. (Tenga en cuenta que el precio es solamente un elemento, si bien es uno muy importante, en esta ecuación de valores.)
Cuando decida cuáles actividades introducir en Delphos, debe tener cuidado de no introducir actividades con diferentes valores de proposiciones de clientes aún cuando estas sean encontradas en la misma locación geográfica, ejemplo: En la misma tienda.
Así, si dos negociosos se están acercando a sus clientes con muy diferentes valores de proposición, deberían ser tratados como negocios separados en Delphos.
Por otro lado, ¿Cómo podría tratar diferentes negocios de ACME como un solo negocio?
Quizá el departamento de ropa para hombre y el de perfumería (para hombre) podrían. ¿Y posiblemente el departamento de muebles y antigüedades podrían?
Por supuesto, no hay respuesta correcta para ninguna de estas preguntas. Decidir cuáles actividades se clasifican como un negocio son la clase de las decisiones ejecutivas que la compañía tendrá que hacer. Muy probablemente, las personas en cada departamento van a contestar esas preguntas de manera muy diferente. Eso es lo que es el márketing.
Para efectos de este ejemplo, usted será el accionista mayoritario y CEO de Muebles ACME, subsidiaria de ACME , ubicada en la capital de su país.
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El Cuadro de Mando Integral
Ejemplos de implementación
Gran Superficie de venta de Muebles ACME
Creando su estrategia ganadora
Cuando usted está en el mundo de los negocios, estas son generalmente las dos preguntas que deben constantemente estar en su mente:
- ¿Estamos haciendo lo correcto?
- ¿Lo estamos haciendo bien?
Este ejemplo asume que usted ha contestado ‘ Sí ‘ para la primera pregunta. En otras palabras, usted decidió en cuales actividades del negocio quiere estar envuelto. Cuando la energía debe estar enfocada en cómo hacer esas actividades correctamente, ahí es donde Delphos y el Cuadro de Mando Integral entran en juego.
La existencia de su negocio descansa en dos elementos importantes:
- El valor de la propuesta que usted ofrece a los accionistas.
- Su habilidad para cumplir esa propuesta, ambas a corto y a largo plazo.
El valor del soporte de la propuesta.
Lo primero que debe hacer es identificar quienes son realmente los soportes de su negocio. Luego tiene que calcular exacta y correctamente, cuáles son sus diferentes requerimientos y necesidades.
Sugerencia.
Trate de imaginar como una tienda de muebles podría actuar par evitar vender cualquier cosa a sus clientes y perder sus valiosos empleados, sus inversores etc. Luego investigue muy de cerca para encontrar el porqué de cada uno de esos errores que podrían lesionar su empresa.
Finalmente, debe determinar como ellos contribuyen al esfuerzo de su negocio y a los riesgos que ellos afrontan estando envueltos en la empresa.
Este análisis va a formar la misma base de su estrategia ganadora.
Este es un ejemplo de lo que debemos llamar: ‘ la hoja de actores de Muebles ACME . ’
|
Requerimientos y Necesidades |
Actores |
Contribuciones Importantes y Riesgos |
|
Éxito Financiero, Respeto y Reconocimiento |
Usted y su Familia |
Capital, Innovación de Ideas y Gestión de Negocios, Interminables horas de Trabajo (Poco Tiempo para la Familia) Riesgo de Fracaso del Negocio/Bancarrota |
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Éxito Financiero |
Inversores |
Capital, Consejeros de Negocios, Riesgo de Perder su Capital |
|
Generar Dinero de su Inversión |
Bancos |
Capital, Consejero de Negocios Riesgo de Perder su Dinero |
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Ingresos y Pagos Puntuales |
Proveedores |
Muebles bien Diseñados y a Bajo Precio |
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Remuneración Competitiva y Justa |
Empleados |
Disponibilidad para trabajar, Conocimiento, Espíritu de Servicio, Lealtad, Innovación, Riesgo de Desempleo |
|
Proveedora de Muebles, Cordial, Conveniente, y Fiable |
Clientes |
Ingresos, Recomendaciones a Otros |
¿Reconoce el valor de la proposición del cliente? ¿Cuál piensa usted que es el valor del empleado?
Sugerencia:
Usted debe considerar a la competencia como otro actor (con un interés, negativo, en su negocio).
Cuando discuta los requerimientos y necesidades de sus clientes asegúrese también de haber cubierto las cuatro ‘ P ’ del márketing:
- Producto (atributos incluidos y que deberían incluirse.)
- Posicionamiento: ¿ Cómo nos diferenciamos de los demás ?
- Precio
- Plaza (distribución y/o locación)
Para crear una estrategia ganadora a largo plazo, hay que crear un plan donde todo lo suyo (sus bienes) y los requerimientos y necesidades de los actores sean satisfechos, usando sus diferentes contribuciones para alcanzarlo. Esta es la misma esencia de una estrategia ganadora.
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MISIÓN
Es la razón de ser de cualquier organización. ¿Porqué existe la organización?.
Debe promocionarse activamente para crear una cultura organizacional.
La declaración de la misión debería contener de cinco a ocho de los más importantes valores corporativos.
Muebles ACME tiene la siguiente misión:
" Ganar dinero proporcionando muebles populares y de alta calidad a precios accesibles. Vamos a usar nuestro conocimiento, creatividad y nuestro espíritu de trabajo para hacer que cada cliente se sienta especial, y disfrute de su compra con nosotros ".
VISIÓN.
Establece " nuestro futuro requerido "
Muebles ACME tiene la siguiente declaración de visión:
"Seremos el número uno en ventas de muebles en los mercados en que participemos"
El Cuadro de Mando Integral
En la perspectiva financiera nos preguntamos:
¿Cómo nos vamos a presentar a nuestros accionistas (inversores) y propietarios para ser considerados financieramente exitosos?
En la Hoja de Actores, se presentaron algunos objetivos financieros importantes: Requerimientos y Necesidades para usted y su familia, otros accionistas, los bancos y los empleados. Ahora es momento de ser más específicos:
Guías Generales.
El propósito de un negocio es incrementar el valor de las acciones, lo cual se logra mediante:
Los ingresos normalmente crecen si se encuentran nuevas fuentes de ingresos (más clientes) o por el incremento del valor de la proposición al cliente (precios más altos).
La productividad puede incrementarse porque se mejora la estructura de costes o porque se mejora la utilización de los activos
Resumiendo, se desea:
El siguiente paso es determinar los objetivos financieros que establecerán los retos financieros que la organización asumirá.
Para Muebles ACME, se tienen los siguientes objetivos:
Agrupando lo anterior se tiene:
Objetivos de Muebles ACME desde la perspectiva Financiera:
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Desde la perspectiva del cliente debemos preguntarnos:
¿Cuál es el valor de la proposición al cliente que va a generar los ingresos financieros que estamos buscando?
El valor de la proposición más importante es la que se dirige a los clientes, puesto que ellos son nuestra principal fuente de financiación.
Si no vende sus productos y servicios, no va a hacer ningún dinero. Y sin dinero no puede proporcionar la satisfacción de ninguno de los requerimientos y necesidades de sus empleados, inversores, bancos o nadie más.
Una y otra vez en los negocios se cumple el viejo refrán: "Si trata de serlo todo para todos, va a terminar siendo nada para nadie". Para poder sobrevivir en el negocio, usted debe estar dispuesto a diferenciarse y crear una clase única.
En general hay tres clases de Proposiciones de Valores genéricas del Cliente o diferenciar las estrategias que puedan ser aprovechables:
Esta proposición enfoca en:
Precio, calidad, servicio y la relación con el cliente se mantienen en un nivel de "higiene" , es decir, si se tienen esas características no necesariamente motivará a que los clientes le compren, pero si no las tiene, definitivamente No le comprarán.
Liderazgo en el producto es considerada una estrategia de alto riesgo. Tiene que asignar muchos recursos en Investigación y Desarrollo, además de márketing, para tener éxito, y muchas de las recompensas están sujetas a ser capaz de entregar sus productos antes de que haya una competencia real
Una manera de reducir el riesgo es concentrarse en obtener Liderazgo en el Producto dentro de un segmento pequeño de mercado.
Cercanía con el Cliente implica que usted se va a etiquetar a sí mismo como: "En el que se puede confiar / su mejor amigo". Mantendrá una relación de largo plazo centrada en la relación con el cliente y la entrega de un servicio excepcional y conveniente.La "Confianza" puede estar basada en relaciones personales. Integridad y / o habilidades.
Precio, calidad, y características del producto son considerados factores higiénicos.
Excelencia Operativa. implica que usted se va a etiquetar a sí mismo como: "La Elección Inteligente de los Compradores". Debido a su excelencia operativa, tiene un bajo coste dentro de su área de competencia. Esto provoca que sus precios sean inigualables, aún para los productos de alta calidad.Las características del producto o servicio, la relación con el cliente, y el servicio son considerados factores higiénicos.
Ser el segundo en su nicho de mercado, bajo este enfoque, será devastador para su negocio. O se es líder o abandone esta estrategia.
Guías Generales
Debe seleccionar la proposición genérica como punto de partida. Para el caso de Muebles ACME se escogerá: Cercanía con el Cliente.
En el nicho de mercado donde se encuentra Muebles ACME es difícil competir bajo el esquema de Liderazgo en el Producto, puesto que los competidores son provistos por los mismos fabricantes.
Por otro lado, sino se tiene control sobre la Cadena de Valor, es imposible competir bajo el esquema de Eficiencia Operativa.
De ahí que la opción más viable es enfocarse en la relación con el cliente y el servicio. Estudios y entrevistas al consumidor, han revelado que existe la necesidad del concepto de almacén que se centra en la alta calidad de la mercancía y que sean financiados de una manera atractiva para el cliente. Un estudio demostró la existencia de la sensibilidad a los precios bajos al igual que a cómodos pagos mensuales.
Los clientes también parecen valorar factores de conveniencia como aparcamiento fácil y empleados con amplios conocimientos para que los asesore para una mejor decisión de compra.
Los clientes también desean que los muebles adquiridos sean entregados, con exactitud, en un plazo no mayor a 24 horas.
La proposición de valor de Cercanía con el Cliente queda de la siguiente manera:
Imagen deseada
Amigo de confianza.
Diferenciadores.
Relación.
Servicio.
Conveniencia.
Factores de Higiene.
Precio
Calidad.
Selección
Basado en las expectativas de los clientes, se pueden añadir las siguientes características:
Imagen deseada.
Confianza, amistad, y conveniencia
Diferenciadores
Relación.
Cumplimiento de nuestra imagen deseada.
Empleados agradables y cordiales.
Servicio.
Disponibilidad y conocimiento de nuestros empleados.
Servicio profesional y gestión adecuada de reclamaciones.
Conveniencia.
Fácil acceso al estacionamiento.
Entrega dentro de 24 horas.
Aprobación Rápida de crédito.
Factores de higiene
Precio.
Proporcionar financiación.
Calidad.
Calidad en muebles.
Selección.
Solamente modelos populares.
Normalmente la calidad debe ser considerada un factor de higiene en la propuesta de Cercanía con el Cliente, aunque estudios han revelado que la alta calidad es un factor de confianza dentro del nicho de mercado de Muebles ACME.
Los Objetivos desde la perspectiva de Nuestros Clientes.
Básicamente lo que estamos planteando es: "Sabemos que no tenemos los precios más bajos, pero puede tener estos muebles en su casa dentro de las próximas 24 horas y sus pagos mensuales van a ser menores que cualquiera de nuestros competidores. Y le prometemos que comprar con nosotros va a ser conveniente, fácil y agradable".
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Bajo la perspectiva interna nos preguntamos:
¿ En que actividades debemos distinguirnos para entregar nuestro proposición de valor como se describió en la perspectiva del Cliente y, finalmente, alcanzar los objetivos en nuestros Objetivos Financieros?
Objetivos del proceso interno:
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La última pregunta debería ser:
¿ Qué es lo que necesitamos cambiar en nuestra Infraestructura o Capital Intelectual para alcanzar los objetivos de nuestros procesos internos?
La infraestructura consiste de activos tangibles como:
El Capital Intelectual consiste de activos intangibles tales como:
El valor monetario del capital intelectual está definido como la diferencia entre el valor de mercado de la compañía y el precio de las venta de los activos tangibles. El capital intelectual puede ser dividido en Capital Estructural y Capital Humano. El Capital Humano es básicamente el personal al cual se considera imprescindible para su negocio. El Capital Estructural es todo el resto: un buen sistema documentado de procedimientos, una base de datos de clientes, una marca o simplemente estar en la posición correcta o conocer a las personas correctas para explotar una oportunidad.
Objetivos de Crecimiento y Aprendizaje.
Nota:
Las cuatro perspectivas revisadas son llamadas las cuatro perspectivas genéricas. Éstas son las cuatro perspectivas que se aplican a cualquier negocio. Sin embargo muchos negocios eligen implementar perspectivas adicionales, tales como Perspectiva de los Empleados, perspectiva del Medio Ambiente, la perspectiva del Proveedor, etc.
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El Cuadro de Mando Integral
Al analizar detalladamente la definición de las cuatro perspectivas, se puede observar que existe una secuencia importante entre ellas. Para una organización que lo que busca es beneficio económico, la secuencia es:
- Financiero (obtener beneficios)
- Cliente (satisfaciendo las necesidades de los clientes).
- Proceso Interno (a través de la capacidad de generar valor)
- Crecimiento y Aprendizaje (mediante la disponibilidad del conocimiento y herramientas requeridas).
La organizaciones sin ánimo de lucro presentan la siguiente situación:
- Cliente (cumplir las obligaciones que tiene hacia el público)
- Proceso Interno (siendo capaz de proveer sus servicios).
- Crecimiento y Aprendizaje (teniendo el conocimiento adecuado y herramientas necesarias).
- Financiero (asegurando la obtención de fondos y priorizando el uso de los recursos financieros)
Los objetivos estratégicos pueden estar ligados mediante una relación causa - efecto:
Nuestra compañía va a "Incrementar el valor de mercado" (FINANCIERO) mediante "El crecimiento de los ingresos" (FINANCIERO), "Reducción de costes administrativos" (FINANCIERO) y "Reducir el coste promedio de almacenaje".
Para alcanzar "El crecimiento en los ingresos" (FINANCIERO) debemos convencer al cliente de que nosotros somos "Fiables, amistosos y convenientes" (CLIENTE) y proporcionamos "Modelos populares" (CLIENTE).
Para ser "Fiables, amistosos y convenientes" (CLIENTES), necesitamos que los clientes se encuentren con "Empleados cordiales y agradables", (CLIENTE), "Disponibilidad y conocimiento de los empleados" (CLIENTE, asegurar un servicio "Profesional y Gestión adecuada de reclamaciones" (CLIENTES), proporcionar "Estacionamiento fácil" (CLIENTE), garantizar "Entrega dentro de las siguientes 24 horas" (CLIENTE) y la "Aprobación rápida de crédito" (CLIENTE) y entrega de "Muebles de Calidad" (CLIENTE) con "Acceso a financiación" (CLIENTE).
Para dar a nuestros clientes ese sentimiento de "Disponibilidad y conocimiento de los empleados" (CLIENTE) tenemos que asegurarnos "Suficientes empleados en la tienda todo el tiempo" (PROCESO INTERNO), para lo cual "Todos los empleados pasarán por una formación básico de ventas" (APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO).
Etc.
Observe como todos estos objetivos están relacionados en una larga cadena de causa y efecto, pasando a través de las diferentes perspectivas descritas.
Note también como esas cadena de causa y efecto pueden ser fácilmente divididas en "Estrategias", que podrían denominarse, por ejemplo:
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El Cuadro de Mando IntegralCrear una estrategia ganadora es solo el primer paso en la implementación de un Cuadro de Mando Integral. El siguiente paso es medir el éxito o fracaso de su estrategia.
¿Por qué Medir?
Medir su estrategia le permitirá:
Confirmar o desechar las relaciones causa-efecto asumidas en su estrategia
Esto es vital. Su estrategia está basada en lo que usted cree influye en su proposición de valor al cliente. En le ejemplo de Mueblerías ACME asumimos que pagos mensuales bajos tendrán un mayor impacto que el precio del producto en nuestra proposición de valor del cliente De acuerdo con esta suposición, si se alzan los precios levemente, pero a la misma vez se introduce un nuevos sistema de financiamiento, con pagos mensuales menores, debería dar como resultado un incremento en las ventas. Si esto no sucede, entonces la suposición sobre la cual se basa nuestra estrategia es errónea y debemos replantearla..
Confirmar su habilidad para alcanzar lo planeado
¿ Ha sido capaz de contratar la clase de personal requerido?
¿ Ha tenido éxito en su esfuerzo por obtener nuevos espacios de estacionamiento o implementar su nuevo sistema de logística?
¿ Tienen estos cambios el efecto deseado para cumplir el principal objetivo del proceso interno (Escoger los productos correctos o entrega los productos adquiridos en la dirección solicitada en el tiempo planeado ?
Concentre su energía corporativa para estar alineada con su estrategia
Mantener registro de las medidas adecuadas y comunicar el éxito o fracaso para conseguirlas, obtener los valores deseados de tales medidas le ayudará a los empleados a concentrarse en los elementos más importantes. Este efecto puede ser muy importante si se informa primero a los empleados del "cuadro completo" y luego que vean las medidas que tienen relación directa con su trabajo.
¿Medir Qué?
Por extraño que resulte, este tópico es donde la implementación de muchos Cuadros de Mando Integral fallan, debido a :
Muchos gerentes son propensos a introducir medidas, de alguna manera operativas y rutinarias, obviándose las más importantes y que son precisamente las que son relevantes a los objetivos estratégicos.
El Cuadro de Mando Integral se satura de muchas medidas. No debería excederse de 25 medidas. Inicie con las medidas más importantes y paulatinamente puede ir incrementando su número.
Un gran número de medidas es usualmente signo de que el foco de la estrategia está siendo sacrificada por razones de organización interna..
El Cuadro de Mando Integral está desbalanceado. No más del 22% de las medidas deberían ser Financieras, cerca del 23 – 25% deben ser orientadas al cliente, aproximadamente el 28% – 30% debe ser cubierto por la perspectiva de procesos internos y el 23 – 25% debe cubrir la perspectiva de Aprendizaje y crecimiento.
El Cuadro de Mando Integral tiene muy pocos indicadores causa o relevantes. Los indicadores causa son medidas que pueden ser usados para predecir el futuro. Por ejemplo, el número de catálogos distribuidos puede ser usado como un indicador que me puede pronosticar el número futuro de visitantes a la tienda. El número de nuevos matrimonios puede ser usado como un indicador relevante en las ventas futuras de muebles.
Tome en cuenta que cuando se establece un indicador como relevante, es relativo al objetivo estratégico específico, por lo que obviamente podría no ser relevante para otro objetivo y viceversa. Los indicadores que miden la consecución del objetivo los llamaremos indicadores efecto.
Si el "número de carros pequeños nuevos" es el indicador efecto del objetivo "Incrementar la flotilla de vehículos pequeños", puede ser utilizado como un indicador causa para el objetivo: "Entregar los productos correctos en la dirección correcta en el tiempo establecido".
Para encontrar las mejores medidas, deberá considerar, mediante una "lluvia de ideas", entre 50 y 60 medidas, luego deberá enfocarse en 25 a 35 medidas que realmente medirán la consecución de la visión, debido a :
Miden el éxito o fracaso de su objetivo (indicador efecto) .
Miden la influencia real sobre los objetivos (indicadores causa)
Miden sólo el éxito o fracaso del objetivo
Dará el mismo resultado, aún si es medido por personas diferentes.
Recomendación
Asegúrese que las medidas sean correctamente entendidas en el contexto de la estrategia,
Sí nuestra tienda de muebles fue medida en el número de artículos vendidos en lugar del margen de contribución acumulada de los muebles vendidos, el enfoque va a estar en la venta de tantos artículos como sea posible.
Puesto que es fácil vender artículos baratos, probablemente se notará rápidamente una caída en los ingresos. Enfocarse en los ingresos tiene la misma debilidad.