Trabajo 1 Franzo Vera

Definición de Planificación

La definición de planificación, ha sido ampliamente expuesta por numerosos autores. Ellos presentan la planificación como un proceso de ordenamiento racional de los recursos, que persiguen objetivos precisos e implica una formulación y ejecución en forma armónica.

Ander-Egg. (Citado en Da Silva, Doldan y Harf (2000), “Planificar es utilizar procedimientos con el fin de introducir racionalidad y organización en la acción, para alcanzar metas y objetivos” (p.37)

Barrera. (2000), señala que: “Planificación es la actividad continua relacionada con el acto de prever, diseñar, ejecutar y evaluar propósitos y acciones orientada hacia fines determinados; constituye el proceso mediante el cual se concibe, se estudia, se evalúa y se prosigue con propósitos y acciones”

Stoner, (1996). “Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas” (p.21).

Kaufman, (1998). Caracteriza el proceso de planificación: “Posee carácter científico, sistemático y racional: especifica objetivos y metas (han de ser alcanzadas); define estrategias de acción y finalmente prevee sistema de control y retroalimentación” (p.268).

George F. Chadwick, “proceso de reflexión y acción humana”

Principios de Planificación

Koontz y Donniel (citados en Corredor, 1991) hacen referencia a cuatro principios básicos en el proceso de planificación:

Principio de Factor Limitante: Cuando mayor sea la capacidad para advertir y resolver los factores que limitan la realización de una meta, más acertada será su selección de alternativas.

Principio de Compromiso: En el proceso se mantiene la obligación inherente en las decisiones.

Principio de Flexibilidad: Cuando mayor sea la flexibilidad menor será el riesgo de pérdidas por hechos inesperados.

Principio de Cambio de Rumbo: Se refiere a la necesidad de revisar periódicamente los hechos y perspectivas para ajustarlos. (p.39).

El autor José Antonio Fernández Arena afirmaba que "Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior".

El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administración para distinguir entre formular la política (fijar las guías para pensar en la toma de decisiones) y la administración, o entre el director y el administrador o el supervisor.

Un administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la organización, puede mejorar la planeación establecida o hacerla básica y aplicable a una mayor proporción de la empresa que la planeación de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde.

Clasificación de la Planificación

Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen:

· Misión: es la razón de ser de la empresa. También se dice que es la labor, el encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la misión de una universidad es la formación superior, enseñanza y la investigación.

· Visión: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dónde deseamos estar de aquí a cinco años. Por ejemplo, un Banco puede tener como visión "ser la empresa líder en la prestación de servicios financieros en toda Europa".

· Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las ventas del año 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos se pueden ser de corto plazo (hasta un año), mediano plazo (de 1 a 3 años) y largo plazo (más de 3 años).

· Metas: los diferentes propósitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines más específicos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podría ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del año 2004, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado.

· Políticas: son guías o lineamientos de carácter general, que indican el marco dentro del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por ejemplo, competir en base a precios en el mercado.

· Reglas: son normas precisas que regulan una situación en particular. Acá se exponen acciones u omisiones específicas, y no dan libertad de acción. Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc.

· Estrategias: la acción de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y hacer que el futuro de la organización se comporte como se determinó. Se puede decir entonces que estrategias son los cursos de acción, preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podría se "realizar investigaciones de mercado permanentemente, y proveer de eficiente información al equipo de venta, a fin de aumentar las ventas".

· Programas: son planes que comprenden objetivos, políticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignación de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecución de cada una de las etapas de operación.

· Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un período futuro, expresados en términos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de Operación (ventas, producción, inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.).

· Procedimientos: son planes que señalan una serie de labores concatenadas que deben realizarse de acuerdo a una secuencia cronológica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados.

Pasos de la Planificación

Koontz determina los pasos a seguir en la planificación, estos son:

· Detección de una oportunidad.

· Establecimiento de objetivos.

· Consideración de las premisas de planificación.

· Identificación de las alternativas.

· Comparación de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas.

· Elección de una alternativa.

· Elaboración de los planes de apoyo.

· Elaboración del presupuesto.

Ventajas de la Planificación

La Planificación ayuda a mejorar la coordinación entre los miembros de la empresa; permite mejorar la visión interna y del entorno empresarial; y ayuda a la administración a adaptarse rápidamente al medio cambiante.

La planificación puede ser estratégica y operativa. Analicemos más adelante éstos conceptos.

Planificación Estratégica.

La planificación estratégica permite la toma de decisiones a largo plazo. Acá se deben tomar en cuenta: los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y el clima organizacional.

Tienen como propósito establecer o actualizar la misión y los objetivos generales de la empresa. Es muy útil para el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro.

Entre las etapas formales de la planificación estratégica se encuentran:

a) Identificación de las estrategias actuales.

b) Identificación de las metas estratégicas potenciales.

c) Selección de metas estratégicas.

d) Evaluación y ejecución de las estrategias.

Planificación Táctica.

Es un proceso anual que guía hacia el logro de los objetivos propuestos en los programas de la empresa.

1. Algunas diferencias entre los planes estratégicos y tácticos son:

2. El plazo, los planes estratégicos implican el largo plazo, en tanto que los planes tácticos son de corto plazo, y en ocasiones mediano plazo.
El alcance, ya que los planes estratégicos son más generales, en tanto que los tácticos son específicos.

3. Independencia, ya que los planes tácticos tienden a reflejar las metas y los planes estratégicos la misión de la empresa.

Clasificación de la planeación

Por otro lado, es importante identificar los tipos de planificación que existen, para ello se presenta a continuación los criterios de clasificación que plantean distintos autores para identificar dicha función.

Una forma de identificar la planeación es por: su tamaño, su ámbito, su forma, por su propósito, por su duración y su curso (Ortega, 1989).

Según su tamaño:

· Macrospectiva. Abarca una problemática integral.

· Microspectiva. Abarca una problemática específica.

Según su ámbito:

Integral. Comprende aspectos externos del medio en que se encuentra el objeto de estudio, internos, es decir el funcionamiento interno del sistema.

Según su forma

· Programas.

· Proyectos.

Según su propósito

· Estratégica. Tiende a crear condiciones y medios para llevar a cabo planes y programas.

· Trascendente. Busca producir cambios significativos en el sistema casi siempre a largo plazo.

· Resolutiva. La planeación a corto plazo y sus efectos son inmediatos

Según su duración

· Corto plazo. Planeación a un año

· Mediano Plazo. Planeación a cinco años

· Largo plazo. Considerar una planeación con un horizonte temporal a los diez años.

Por su curso

(Koontz & O´ Donnell ,1967; Gorostegui, 1989), coinciden que han de distinguirse entre planes a corto plazo y planes a largo plazo según el horizonte temporal de la planificación. La primera suele tener un horizonte de planificación no superior a un año, Gorostegui agrega además que esta clasificación es denominada por otros expertos por planificación táctica. A diferencia de los planes a corto plazo, los de largo plazo tienen un mayor horizonte en el tiempo, mayor alcance, mayor impacto e independencia (Stoner 1995); algunas empresas planifican a solo dos años, mientras que otras tienen planes a veinte o treinta años, pero el horizonte temporal más habitual está comprendido entre tres y cinco años .La forma más extendida de planificación a largo plazo es la denominada planificación estratégica

Por otro lado (Bueno, 1989) sugiere una serie de criterios para clasificar esta función, los cuales se detallarán a continuación.

· Según su amplitud e importancia.

· políticas

· procedimientos

· Métodos o reglas

Según su función

· Planes de venta

· Planes de Producción

· Planes Financieros

· Planes de personal

· Según su flexibilidad

· Planes Rígidos

· Planes Flexibles

Importancia de la planificación

Existen poderosas razones que nos inducen a afirmar que no solo merece la pena planificar, sino que es totalmente necesario que las empresas, en momentos de tanta incertidumbre y cambio como los actuales, planifiquen sus actividades y no se conviertan en Barcos a la deriva. Muchos autores han disertado sobre la importancia de la planificación.

(Koontz & O´Donnell, 1967) también han expuesto sus razones concretas sobre la importancia fundamental de la función de planificación las mismas se muestran a continuación:

Neutralización de la incertidumbre y el cambio. El futuro se caracteriza por la incertidumbre y el cambio, y ello hace que la planificación sea una necesidad.

Concentración de la atención en los objetivos: Debido a que toda la planificación esta dirigida hacia la obtención de los objetivos de la empresa, el acto mismo de planificar concentra su atención en esos objetivos.

Obtención de una operación económica. La plantación minimiza los costos debido a la importancia que da a una operación eficiente y consistente. Sustituye la actividad individual poco coordinada por el esfuerzo conjunto dirigido; el flujo de trabajo desigual por el flujo de trabajo uniforme y los juicios precipitados por la decisión deliberada.

Facilitación del control: un ejecutivo no puede controlar las realizaciones de sus subordinados sin haber planificado metas con las cuales compararlas.

Para (Mercado, 1995) planear es tan importante como organizar, dirigir o controlar, porque la eficiencia no se logra con la improvisación y, si administrar es hacer a través de otros, necesitamos hacer planes sobre la forma como esa acción se habrá de coordinar. El objetivo no se lograría si los planes no lo detallaron para ser alcanzado. Todo control sería poco efectivo si no se compara con un plan previo. Sin planes se trabaja a ciegas.

Este autor considera esta función primordial para la dirección, sin embargo en muchas ocasiones se le subestima y es común creer que corresponde solamente a ejecutivos de alto nivel, lo cual no es correcto, en virtud de que existe tanto en los niveles altos como en los inferiores.

Planificar: aclara que es importancia así parece definición

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.

Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.

Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.

Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.

Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las cuales operará la empresa.

Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión

Mathes (1988, Pág.217) citado por (Domínguez, 1995) expresa esta necesidad diciendo que hay gastar más tiempo en planificar el futuro. El éxito o fracaso de hoy depende fuertemente de decisiones tomadas en el pasado; dada la velocidad con que se producen los cambios resulta todavía más crucial un enfoque prospectivo.

La planificación debe servir para traducir la visión estratégica de la empresa en planes operativos y los dirigentes deben ser conscientes de la importancia de este hecho y dedicar parte de su tiempo a esta tarea. Para desarrollar una producción de clase Mundial todos deben estar conscientes de que la planificación debe convertirse en la forma usual de trabajar.

Proceso de la planificación

En términos de proceso, los diferentes autores plantean el mismo integrado por varias etapas, algunas de tipo secuencial otras incorporando la retroalimentación de etapas. Todos los autores coinciden en señalar que el proceso se inicia con un diagnostico, estudio o investigación de la situación o realidad a planificar. Posteriormente se pasa a una etapa de programación, elaboración o formulación de alternativas que se discuten y deciden colectivamente para pasar después a una etapa de ejecución o aplicación y control. Por último, una vez se ejecuta el plan se procede a su evaluación. En resumen, el proceso se plantea en las siguientes etapas:

· Diagnóstico, estudio o investigación de la realidad.

· Programación, elaboración o formulación.

· Discusión y decisión.

· Ejecución o aplicación.

· Control.

· Evaluación.

Tal como se muestra el conjunto de etapas, las mismas se solapan con otros procesos administrativos. La ejecución o aplicación del plan corresponde mas al proceso de dirección que toma como insumo los aspectos formulados para ser llevados a cabo. El control es un proceso relacionado con la planificación pero contiene su propio método y la evaluación es un mecanismo de control. De allí que, en este caso, solo se aceptan como etapas del proceso de planificación el diagnostico, la programación, la discusión y las decisiones de las opciones que formarán parte del plan.

El proceso se puede resumir en dos grandes fases que incorporan la comunicación y las decisiones respectivas. Esas fases son la de análisis y la de diseño. En la primera fase, el equipo que planifica define los problemas que deben ser resueltos, los describe, establece las elaciones entre estos, los diagrama para comunicarlos en forma de síntesis, los jerarquiza y selecciona nudos críticos. Una vez se llega a acuerdos sobre lo que se debe resolver se procede a diseñar objetivos y estrategias de resolución. El objetivo se refiere a la situación global que se estima alcanzar al final del plan y la estrategia se presenta como la combinación de recursos, procedimientos y trayectoria a seguir desde la situación presente a la situación objetivo definida.

Paradigmas de la Planificación

Un paradigma se define como un modelo que está en el límite de las aspiraciones de los líderes y que es capaz de arrastrarles al más allá de la vida cotidiana que envuelve al común de la gente, es la herramienta fundamental que posibilita la solución de los problemas sustanciales que impiden el éxito de las personas y organizaciones.

Los paradigmas no se inventan, son modelos que se construyen en el propio proceso del desarrollo de las organizaciones. Las personas, en este proceso desarrollan una idea generalizada de la forma suprema y global de solucionar sus dificultades, es decir, construyen sus propios modelos que les sirve de soporte para avanzar hacia delante de acuerdo con los recursos con que disponen. Modelos que por sus características de expanden universalmente, mientras que en el mismo proceso se va engendrando el nuevo modelo que reemplazará definitivamente al paradigma anterior.

Sobre el particular, José Ramón Betancourt Tang en su libro GESTION ESTRATÉGICA: NAVEGANDO HACIA EL CUARTO PARADIGMA, de un modo muy didáctico señala lo siguiente: "¿Por qué hablamos del Cuarto Paradigma?. Para saber el por qué, quisiera mencionar los cuatro paradigmas que se han manejado en la historia de la Gerencia, en lo que respecta a estrategias organizacionales.

1) El primer paradigma lo hemos llamado ¡Dios quiera que...!. Este paradigma que invoca el Gran Poder de Dios, estaba basado en el deseo de que "ojalá las cosas funcionen como esperamos que funcionen". Lo hemos llamado ¡Dios quiera que...!, debido a que era un modelo basado en simples deseos, pero sin acciones concretas que llevaran a obtener los resultados. Se esperaba que ocurrieran cosas como: ¡Dios quiera que alcancen los recursos!, ¡Dios quiera que no pase nada malo!, ¡Dios quiera no cambien las cosas!, ¡Dios quiera que todo salga bien!, ¡Dios quiera que la empresa sobreviva!. En sus inicios, la mayoría de las organizaciones cuando todavía son organizaciones pequeñas, tal como ocurre con muchos negocios familiares, funcionan de acuerdo a este modelo aún en la actualidad.

El deseo es que: "ojala que las cosas funcionen de una manera adecuada y ojala no tengamos que vernos en apuros". Por supuesto este es un paradigma que uno podría haber manejado muchos años atrás, cuando el mundo se movía muy despacio, pero hoy en día, una empresa que trate de vivir dentro de este modelo está condenada irremediablemente al fracaso. Este modelo del Gran Poder de Dios fue el que utilizaron los dinosaurios y ya hemos visto las consecuencias.

2) El segundo paradigma, Planificación Presupuestaria, basado en el Poder del Dinero se inicia cuando las empresas comenzaron a organizar la Gestión Presupuestaria de la organización. Esto establece los primeros elementos de Planificación Financiera. Este paradigma de la Planificación Presupuestaria dice que, si establecemos con claridad el presupuesto del próximo año, probablemente estemos mejor preparados para controlar el flujo de los recursos materiales y financieros requeridos para lograr los objetivos propuestos y por lo menos allí vamos a tener control. Se piensa que controlando los recursos podemos controlar como se desarrolla la gestión de la organización. Aún hoy en día muchos creen en el Poder del Dinero para llevar adelante una gestión.

Este enfoque, basado en el orden en el manejo de los recursos, no garantiza que estemos gastándolos en lo que hay que gastarlos. Solamente se ordena el gasto, pero no se determina si el mismo garantiza el cumplimiento de los objetivos organizacionales, ya que estos no están determinados de manera global, sino en términos de objetivos individuales de cada organización o departamento.

Nuestro problema no está en como gastar o invertir los recursos, sino en saber cual es el "norte verdadero" que debe seguir la organización. Pensar que basta confiar en el Poder del Dinero y hacer una buena planificación presupuestaria para mantenerse competitivos, es pensar que es suficiente con estar en buenas condiciones físicas para ganar la Maratón de Nueva York.

3) El tercer paradigma comienza con los conceptos de Planificación Estratégica y representa el llamado Poder Central. Este paradigma permite establecer estrategias adecuadas para enfrentar los retos y dificultades que ofrece el entorno a corto, mediano y largo plazo. Aquí aparecen los conceptos de plazo (corto, mediano y largo) y el concepto de estrategia.

Durante la Planificación Estratégica se comienza a realizar análisis del entorno y a concentrar el interés en áreas determinadas de la organización. La Planificación Estratégica es un proceso centralizado y a partir de ella se inicia un proceso de Planificación Funcional que toma como lineamientos las estrategias establecidas a través de los planes corporativos, a fin de desarrollar estrategias particulares para cada una de las áreas funcionales del negocio.

El enfoque de Planificación Estratégica es básicamente el que han venido manejando las Grandes Corporaciones durante los últimos 20 ó 25 años y ha dado buenos resultados dentro de la situación mundial existente. Pero los tiempos cambian y cambian las necesidades, por eso era necesario entrar en un nuevo paradigma:

La Gestión Estratégica. El problema que plantea la planificación estratégica, es que hace suponer a los Gerentes de las empresas, que la planificación es un problema de los planificadores ubicados en los Centros de Poder y no una responsabilidad gerencial. Al final, se termina estableciendo bellísimos planes que nadie cumple, y que solo sirven para adornar las bibliotecas de los ejecutivos de las organizaciones. Robert Waterman en su libro "Cómo Mantener la Excelencia"(1) dice que los ejecutivos aprenden cuando desarrollan el Plan de la Empresa, pero una vez que han hecho el plan, pueden botarlo a la basura, ya que lo importante es la gestión y no el plan en sí. Si el Gerente no participa en el desarrollo del Plan se está perdiendo la parte más importante del mismo. Al final, los trabajadores se quejan de que "se hacen muchos planes, pero no se hace el trabajo que hay que hacer".

Muchos planes y pocos resultados sugieren la presencia de una terrible burocracia intelectual que juega al adivino y establece escenarios que la mayoría de las veces no sirven absolutamente para nada. Durante muchos años estuvimos tratando de utilizar la Planificación para predecir el futuro. Hoy en día debemos utilizarla para comprender la dinámica de los Sistemas Organizacionales.

4) El cuarto paradigma, Gestión Estratégica, está basado en el Poder de la Gente y establece que cada Gerente o Líder es quien debe generar, dentro de su propia gestión, las estrategias anticipativas y adaptativas requeridas para sobrevivir y ser competitivos a corto, mediano y largo plazo. Aquí aparece una serie de conceptos nuevos que no estaban dentro de los conceptos de la Planificación Estratégica tradicional.

El primero es que cuando se dice "cada Gerente o Líder", pareciera que estuviéramos hablando de fracciones. Sin embargo, aún cuando la organización debe ser manejada como un equipo, las estrategias de la misma son responsabilidad de cada Gerente. Ya no es un centro de poder (Poder Central) el que establece los planes corporativos, sino que ahora, existiendo una serie de lineamientos corporativos establecidos en equipo, cada organización tiene la responsabilidad, dentro de su gestión, de actuar estratégicamente para lograr los objetivos. Las estrategias deben responder a la Visión y la Misión de la organización y deben ser desarrolladas en forma democrática y participativa.

Hay también algo nuevo cuando se habla de estrategias anticipativas y adaptativas. Las estrategias adaptativas sirven para responder a los cambios que se están dando actualmente en el entorno y que son parte de nuestra realidad, pero las estrategias anticipativas sirven para ser promotores del cambio y hacer que la competencia tenga que cambiar al ritmo que impongamos nosotros. Este es un cambio que introduce el concepto de Gestión Estratégica y lo llamaremos la Empresa Proactiva. Las estrategias adaptativas nos permiten sobrevivir, pero las estrategias anticipativas nos permiten ser competitivos.

Una organización que solamente está reaccionando a los cambios del entorno apenas puede sobrevivir, pero, para ser realmente competitiva, la organización tiene que realizar procesos de anticipación.

Es importante señalar que cada nuevo paradigma no viene a sustituir al anterior, sino que se agrega a este. Es decir, cuando surge el segundo paradigma, de la Planificación Financiera, al final del proceso la gente se sigue encomendando a Dios. Cuando aparece la Planificación Estratégica, después se sigue haciendo

Planificación Presupuestaria y finalmente nos encomendamos al Señor. El Cuarto Paradigma de la Gestión Estratégica, involucra un proceso de Planificación Estratégica (modificado en su estructura), que lleva después a la Planificación Presupuestaria y al final seguimos encomendándonos a Dios Todopoderoso…"

Es evidente el grado ilustrativo que tiene el autor de esta extensa cita es grande, razón por la cual he preferido copiarla íntegramente para sustentar la tesis del quinto paradigma.

La gestión es un proceso de acopio de recursos y la administración de los mismos para el logro de objetivos previstos. Visto de esta manera, la gestión estratégica constituye un proceso de acopio de recursos estratégicos y la administración de los mismos para el logro de los objetivos estratégicos de la organización. Pero ¿Cuáles son esos recursos estratégicos?

El recurso estratégico fundamental hoy en día es el conocimiento. Ese conocimiento que se encuentra almacenado en las grandes bibliotecas del mundo y aquel conocimiento que se encuentra expandido en todas partes a través de las redes virtuales al alcance cualquier ser humano posible. Pero el conocimiento como recurso no es el problema en si debido a su abundancia; el problema es la gestión del conocimiento y su administración para la producción de nuevas tecnologías que permitan superar la velocidad de los cambios en el entorno global, que permitan innovar y al mismo tiempo desarrollar el mismo conocimiento.

El acelerado desarrollo del conocimiento y de las tecnologías de la información y de las comunicaciones ha traído como consecuencia un nuevo problema: no existe cerebro humano capaz de descifrarlo, esto ha obligado a las organizaciones a formar equipos de acopio y administración del conocimiento. Es así como el propio avance de la tecnología de la información y las comunicaciones no ha sido producto de algún iluminado de la tierra que con su poder inventivo ha logrado tal desarrollo. Esta tecnología es producto del trabajo en equipo y estos a sus ves son la expresión original del desarrollo de la inteligencia colectiva.

La gestión estratégica ya no es suficiente, el conocimiento esta a disposición de todos, ya no es necesario gastar grandes esfuerzos para acopiar los conocimientos y administrarlos de cualquier manera, el problema es gestionar y administrar eficientemente dichos conocimientos y frente a ello el líder sabelotodo ya no es suficiente por que el volumen de conocimientos sobrepasa su capacidad cerebral; hay que sumar cerebros y formar quipos especializados, hay que desarrollar la inteligencia colectiva.

El quinto paradigma se relaciona con la gestión de la inteligencia colectiva. Pero la inteligencia colectiva es el resultado del surgimiento de un nuevo modelo estructural que le sirve de soporte para su desarrollo. Ese modelo constituye algo que ya mucho se habla: los sistemas inteligentes.

El quinto paradigma se refiere entonces a la gestión y desarrollo de la inteligencia colectiva sobre la base de los sistemas inteligentes que sirvan de soporte estructural de las organizaciones del futuro

La gestión estratégica es una herramienta para salvar al barco del naufragio en un mar lleno de tormentas, en la que el capitán de la nave pone lo mejor de su ingenio para salir del peligro. Las organizaciones de hoy están sumergidas en medio de ese mar lleno de tormentas que les impone la globalización con su elevada tasa de cambios y por lo tanta están obligadas ha hacer uso de la gestión de los recursos estratégicos; pero aún así seguimos con el dicho "Dios quiera que…" debido a que la administración de los recursos estratégicos es aún ineficiente a causa de que la estructura organizacional aún sigue segmentada y sus procesos internos también siguen segmentados.

Las organizaciones del futuro tienen que ser organizaciones inteligentes sustentadas sobre estructuras totalmente integradas en tiempo real, tienen que ser organizaciones globales, veloces y altamente eficientes. Esto solo es posible con organizaciones construidas con un soporte estructural inteligente, es decir, sobre la base de los sistemas inteligentes, materializado en la gestión estratégica de los recursos humanos orientados hacia el desarrollo del pensamiento sistémico como soporte básico de la inteligencia colectiva.

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