BALANCED SCORECARD PARA LA EMPRESA

HIDROJETS SERVICIOS, C.A

 

Facilitador: Prof. Angel Olivera

 

 

 

INTRODUCCION

 

El presente trabajo presenta la construcción de un Balanced Score Card para la empresa Hidrojets Servicios, C.A, partiendo de la primera parte expresada en el trabajo Nº1, dónde se formula la misión y visión corporativa, los valores esenciales y los objetivos estratégicos. Esta parte abarca la formulación de los indicadores de gestión basados en las medidas de actuación como es definido por algunos autores, en las cuatro perspectivas  de estudio del BSC, en base a las cuales la empresa tendrá que adecuar la información y lo más importante: COMUNICARLA.

 

 

El BALANCED SCORECARD (El tablero de comando)

 

El Tablero de Comando es la herramienta que ayuda a medir la efectividad de la aplicación de la estrategia utilizando tanto indicadores financieros (outcome measures o indicadores de resultados) como indicadores de actuación futura (perfomance drivers) y tomar decisiones en tiempo real.  Esto permitirá que la empresa  aumente su rentabilidad, mejorando sus procesos internos en el corto y en el largo plazo

 

PERSPECTIVAS DE ORGANIZACIÓN DE  LA  EMPRESA DONDE SE FUNDAMENTA EL BSC

 

• La perspectiva financiera: Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas.
• La perspectiva de mercado o del cliente: Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados. Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logística, productos y servicios.
• La perspectiva procesos internos: Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación, operación, servicio post venta). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes.
• La perspectiva aprendizaje y crecimiento: Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. La actuación del personal se lo refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información, y el clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal.

 

DEFINICION DE LOS INDICADORES EN CADA PERSPECTIVA DE ESTUDIO

Los objetivos estratégicos resultantes del proceso de alineación efectuado en el trabajo Nº 1. han sido extraídos de los factores críticos de éxito de la empresa, infringiéndoles acción y apoyados en  la matriz FODA. Así mismo, serán reorganizados y complementados en función de las cuatro perspectivas de organización de la empresa en la cual se fundamenta el BSC,  descritas anteriormente.

Los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados (impacto) e indicadores de actuación (gestión) es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Por simplicidad se trabajará con solo dos objetivos por área, así se tiene:

 

a)  Perspectiva financiera:

 

 

b)  Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

 

 

 

c)   Perspectiva de procesos internos:

 

 

 

d)  Perspectiva de mercado o del cliente:

 

 

 

INFOGRAFIA:

 

1. EL BALANCED SCORECARD, BSC

 

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/20/bsc.htm

Este artículo presentado por Carlos López, comienza con los orígenes de l BSC. Nos informa cómo los directivos de las empresas a nivel mundial se han fundado en esta herramienta para lograr avanzar positivamente en el camino hacia la visión de sus empresas, destaca como una singular ventaja del BSC sobre otras herramientas como la planeación estratégica por ejemplo,  la posibilidad de traducir la visión corporativa en términos operativos que permitan difundirla por toda la organización. El BSC busca lograr un balance en el desempeño de la organización a través de la complementación y equilibrio de gestión, apoyado por los indicadores financieros y no financieros. La idea es poner en práctica una estrategia que no cause impactos en la organización y lo más importante: ¡ que sea implementable!  

2. BALANCED SCORECARD

http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/docs/35.pdf

Aquí se muestra una interesante presentación hecha por el grupo KAISEN S.A, que comienza analizando cómo es el sistema de información actual de la empresa, sus debilidades, sobre todo respecto al tratamiento de los intangibles, y la visión a corto plazo. Vemos como una empresa como Coca Cola tiene fundamentada su fuente de valor en un 96% en sus activos intangibles, aunque parezca increíble. Luego analiza el bsc su concepto y objetivos, deteniéndose en un análisis al enfoque de la herramienta, aclarando el concepto. Presenta un esquema y los pasos para la formulación del cuadro, y al final trata sobre una reflexión acerca de los riesgos del BSC, dónde se plantean tres particularmente interesantes como son:

·        El riesgo por el pobre involucramiento de la gerencia en el proyecto de implementación.

Análisis:

Cómo el BSC llega a todos los estratos de la empresa, e incluso se fracciona por departamentos o direcciones dentro de un todo, llevando a cabo cada uno su cuadro de mando debidamente alineado con el cuadro corporativo, es posible que la gerencia se confíe en los medidores de gestión intermedia, los cuales son monitoreados por el personal de cada dpto. o dirección, descuidando el monitoreo de sus propios indicadores corporativos y la alineación de los mandos medios respecto a ellos. Esto trae como consecuencia la ruptura en el proceso de alineación y por ende el fracaso en el alcance de los objetivos planteados, la gerencia debe participar activamente en la gestión de resultados.

Respecto a los otros dos, sería útil la opinión del profesor al respecto, estos son:

·        Desarrollo del BSC en base a un software.

 La implementación del BSC debería ser una combinación de registros vía software y muchas horas de reuniones y trabajo de equipo.

·        Dar importancia tan solo a los indicadores y no a la estrategia como un todo.

Los indicadores son producto de los objetivos estratégicos y por ende si están bien concebidos, su medida nos orienta en relación al grado de avance hacia la estrategia como un todo.     

 

3. ¿Por qué las instituciones financieras usan BSC?

http://www.latinbanking.com/memorias_congreso_estrategico_de_tecnologia/18_emilio_navarro_banco_mercantile.pdf

Esta presentación es hecha por el Banco Mercantil en el IV congreso estratégico de tecnología CLAB  y tecnología financiera  en el año  2004. Esta se basa en el por qué las instituciones financieras usan el BSC, para comenzar la implementación definen claramente el marco de referencia de trabajo: Creación de valor para el accionista, el cual definen en tres perspectivas de  creación de valor: Valor potencial (crear valor), valor a riesgo (proteger valor), y valor realizado (entregar valor), todo medido por un indicador llamado: TSR (retorno total al accionista), en base a este marco definen tres gerencias estratégicas: Gcia. Estratégica empresarial,  Gcia. Estratégica de riesgo empresarial, Gcia. Estratégica operacional.

Comenzando con la gerencia estratégica empresarial basada en valor, se puede observar como realza su contribución  a la entrega de valor, pero la gerencia basada en valor no contribuye al crecimiento, por lo tanto la empresa busca el liderazgo basado en valor cuya principal diferencia es el cambio hacia mediciones de creación de valor, la cual se orienta en mejor forma hacia la visión corporativa y la consideración de nuevas opciones ignoradas por la gerencia basada en valor. Luego se considera la función de la  Gcia. Estratégica de riesgo empresarial, concluyendo que ésta permite la mayor cantidad posible de captura de valor al menor riesgo. En base a esta conclusión se formulan los factores críticos de éxito y las estrategias fundamentales para esa gerencia. Basado en La Gcia. Estratégica operacional bajo el lema: “cuando se alcanza la excelencia operacional se puede entregar el máximo valor” se comienza con la aplicación del BSC alineado para alcanzar los objetivos de maximizar el valor del accionista, formulando las medidas de valor según las siguientes premisas: Alcanzar el propósito de crear, proteger y entregar valor, tomar una perspectiva sistémica, darle mayor importancia a los indicadores que a los incentivos, potenciar la creación de valor a través del entendimiento de la incertidumbre.

Se busca que estas medidas estén alineadas con el valor del accionista y que el BSC esté bien balanceado entre los valores presentes y futuros en sintonía con los valores históricos de la organización, es la única forma de construir un BSC cuyo objetivo central es el  TSR, ya que una entidad financiera es una organización dedicada a identificar, cuantificar, evaluar y gerenciar riesgos.