PERSPECTIVAS DEL BSC

El Balancea Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes.

Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.
El BSC no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa - efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.

Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia.
De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos,de información y culturales, en la dirección exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes, lo que a la larga será la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visión.

Perspectiva financiera. Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera. Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas.

La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio.

Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital.

La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratégicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes. Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital.

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:
-Valor Económico Agregado (EVA)
-Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
-Margen de Operación
-Ingresos
-Rotación de Activos
-Retorno de la Inversión (ROÍ)
-Relación Deuda/Patrimonio
-Inversión como porcentaje de las ventas

Perspectiva del cliente. Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.
Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton). Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados. Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logística, productos y servicios.

Con esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera.

La satisfacción de clientes, estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la trasnferencia de valor del proveedor (usted) al cliente.

Los indicadores típicos de este segmento incluyen:
-Satisfacción de Clientes
-Desviaciones en Acuerdos de Servicio
-Reclamos resueltos del total de reclamos -Incorporación y retención de clientes
-Mercado

Perspectiva procesos internos. Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación, operación, servicio pos venta).

Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes. Asegurando la excelencia de los procesos. Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes.
Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos clave, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas y clientes. Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa. Luego se establecerán ¡os objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de estrategias explícitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y socios.
La cadena de valor debe plantear la posibilidad de rediseñar e innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniería de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Esta actitud de análisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovación y mejoramiento de procesos.
Es importante resaltar que los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos:

-Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)
-Costo Unitario por Actividad
-Niveles de Producción
-Costos de Falla
-Costos de Retrabajo, desperdicio(Costos de Calidad)
-Beneficios Derivados del Mejoramiento Conttinuo/Reingeniería
-Eficiencia en Uso de los Activos

Perspectiva de formación y crecimiento. Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo.
Aquí se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores. Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. La actuación del personal se lo refuerza con agentes motivadores
que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden, las capacidades
de los empleados, las capacidades de los sistemas de información,
y el clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal. Asegurando la permanencia y la creación de valor hacia el futuro Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.
Con frecuencia, como resultado de laicalización en objetivos financieros de corto plazo, los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparación de las capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologías y procesos organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera más que de apoyo a los logros de excelencia en procesos, satisfacción de clientes y socios, relaciones con el entorno y finalmente, bloqueando las oportunidades de creciente creación de valor dentro de la corporación.
La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención relevante. La consideración de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro.

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:

- Brecha de Competencias Clave (personal)
- Desarrollo de Competencias clave
- Retención de personal clave
- Captura y Aplicación de Tecnologías y Vallor Generado
- Ciclo de Toma de Decisiones Clave
- Disponibilidad y Uso de Información Estraatégica
- Progreso en Sistemas de Información Estraatégica
- Satisfacción del Personal
- Clima Organizacional

Relaciones causa-efecto a través de las 4 perspectivas del BSC.
Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.

Cada empresa deberá adecuar las perspectivas y, sobre todo, la información que cada una de ellas tendrá, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el número de perspectivas.

Un buen Balancea Scocerard debe "contar la historia de sus estrategia", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que en BSC es mas que una lista de indicadores, agrupada en financieros y no financieros, o separada en perspectivas...el BSC es la representación en una estructura coherente,de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí,medidos con los indicadores de desempeño,
sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Según la definición de los autores Kaplan y Norton.

El BSC debe convertirse en un instrumento de gestión, a lo cual hay que acostumbrarse. Corporativamente se debe manejar el primer año en los niveles superiores. Una vez que la práctica demuestre la validez de lo planteado y luego de una exhaustiva revisión gerencial del instrumento para evaluar si cumple con el propósito para el cual fue establecido, deben hacerse los ajustes necesarios.

Luego de que se ha demostrado la confiabilidad y eficacia del BSC se puede transmitir a los siguientes niveles y asimismo relacionarla a la compensación variable.

Por último recomendamos la utilización de una aplicación informática amigable que permita administrar en tiempo real el volumen de información que se genera para cada uno de los indicadores establecidos, para eso existen tanto desarrollos locales como internacionales, uno de los cuales hemos utilizado con mucho éxito.

INFOGRAFIA

Concepto de Balanced ScoreCard

Este articulo resume la importancia del BSC como una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores, plantea concepto, objetivos, perspectivas entre otros tópicos de interes.

http://www.tablero-decomando.com/revista/indicadoresfinancieros.htm "Gerenciar sólo por indicadores financieros es un suicidio"

Plantea la realidad empresarial actual, específicamente lo relacionado con los indicadores de lo intangible como lo es la formación y crecimiento del personal, las expectativas de los clientes entre otros indicadores que deben llevarse actualmente para ser mas competitivos.

http://www.silverbook.com.ar/BLOG/index.php?mode=viewid&titulo=SCORECARD%20-&post_id=1301 SCORECARD

Se expone una metolodología para la implementación del BSC, se identifican las perspectivas de esta herramienta y explica que A partir de ésta, se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la satisfacción de los accionistas, estos a su vez serán los resultados de las estrategias que se establezcan hacia los clientes, los procesos internos, el aprendizaje y crecimiento.

http://www.upch.edu.pe/dga/download/bsc.pdf El Balanced Scorecard (BSC)

y la Gerencia Estratégica

Muestra gráficamente la relación que existe entre BSC y la Gerencia Estratégica, ambos se complementan y son de gran utilidad en la dirección de una organización.

http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/74.htm Retroalimentación sobre el BSC

Se emiten una serie de recomendaciones para la implementación del BSC, y por ultimo plantean la necesidad de utilizar una aplicación informática amigable que permita administrar en tiempo real el volumen de información que se genera para cada uno de los indicadores establecidos, para eso existen tanto desarrollos locales como internacionales, uno de los cuales hemos utilizado con mucho éxito