BENCHMARKING
FORO DE ANÁLISIS DE ESCENARIOS
RESUMEN
Todo proyecto requiere planificación, por cuanto es siempre una apuesta demasiado compleja para depender de la improvisación. Pero toda planificación es simplemente una hipótesis, un castillo de naipes construido sobre supuestos acerca de un futuro inherentemente incierto. Los planes no pasan de ser visualizaciones endebles, pero indispensables para todo proyecto humano, económico o de otro tipo. Los escenarios son, para Peter Schwartz, narraciones imaginativas acerca de diferentes opciones futuras. Algunos think tanks y centros de análisis elaboran escenarios periódicamente. Existe una próspera industria de pronósticos que produce escenarios para sus clientes, en su mayoría empresas del mundo entero. Lo atractivo de este negocio es que se pueden vender los escenarios a diversos clientes, cada uno de los cuales deberá interpretarlos de acuerdo con su interés y situación particular. Elaborarlos dentro de una empresa, o para una sola, resultaría muy costoso. En Venezuela, empresas consultoras como Metroeconómica y Veneconomía han venido elaborando escenarios macroeconómicos para sus clientes desde hace varias décadas.
La Planificación Mediante
Escenarios
Una técnica muy utilizada para delinear futuros posibles es la elaboración de escenarios. Su fundamento es muy sencillo: Como se desconoce el futuro, lo que se puede hacer es identificar las principales opciones de lo que podría pasar. Generalmente, se formulan tres o más escenarios, que representan otras tantas opciones en la evolución del entorno. Cada escenario constituye una imagen coherente, según ciertos supuestos, del comportamiento de las variables relevantes del ambiente considerado. El ámbito del escenario puede ser el país, una región, una parte del mundo (el sudeste asiático o el bloque europeo) o el mundo entero. También puede referirse a un sector (el petrolero o el automotriz), en cuyo caso se seleccionan las variables que se consideren pertinentes. Los escenarios tienen también un horizonte o duración, que debe coincidir con el horizonte del proyecto o plan considerado.
Algo de Historia
Elaborar historias acerca del futuro probablemente es tan antiguo como la humanidad. Pero hace cerca de 35 años, en la medida en que ha ido aumentando la incertidumbre y la complejidad, las empresas han comenzado a desarrollar procesos sofisticados de Planeación por Escenarios, una metodología basada en la creación de historias posibles acerca del futuro y usada también ampliamente y desde hace mucho tiempo por los militares. La planificación mediante escenarios surgió en la fuerza aérea de estados unidos durante la segunda guerra mundial, para considerar opciones sobre la actuación del enemigo y las posibles respuestas. Herman Kahn, integrante del equipo original, la aplico en la década de los sesenta al estudio del futuro, en el Hudson Institute. En la misma década, Pierre Wack introdujo el método de escenarios para la planificación empresarial en la Royal Dutch Shell, con resultados espectaculares. Lograron anticipar el alza de los precios del petróleo que siguió al conflicto Árabe-israelí de 1973 – la llamada guerra del Yom Kippur – y su posterior caída al comienzo de la década de los ochenta. Gracias a ello la Shell logro mejorar notablemente su posición competitiva: de ser una de las débiles de las Siete Hermanas se convirtió en la segunda después de Exxon.
¿Cómo Elaborar
Escenarios?
El caso
Venezolano
Las empresas y demás usuarios de los escenarios están interesados en anticipar el comportamiento del entorno económico. Variables tales como la tasa de inflación anual, la tasa de cambio del Bolívar con el dólar y las tasas de interés activas y pasivas, son de fundamental importancia para elaborar planes y presupuestos. En el caso Venezolano, el comportamiento de estas y otras variables está determinado por el acontecer del mercado petrolero mundial y por la política económica del gobierno.
El mercado petrolero ha sido inestable desde la guerra de Yom Kippur y los gobiernos y empresas venezolanas, no han logrado igualar el legendario desempeño del grupo de planificación de la Shell. PDVSA utiliza el método de escenarios y el gobierno debe basar el presupuesto nacional en una expectativa del ingreso fiscal petrolero que se acerque al más probable de los escenarios de PDVSA. Quienes elaboran escenarios macroeconómicos para Venezuela deben comenzar por identificar escenarios de ingreso petrolero. Generalmente se elaboran tres escenarios: Uno optimista, uno pesimista y uno que se considera el más probable.
Los escenarios de política económica tratan de identificar las decisiones que puede adoptar un gobierno. Cuando el gobierno está en el poder y el análisis se realiza a mediados del periodo presidencial, el problema consiste en anticipar los cambios en la política económica vigente. Aunque cada caso presenta sus matices, la experiencia indica que el número de opciones de política económica que un nuevo gobierno puede adoptar está limitado tanto por su ideología política como por la practica económica.
Pasar de las políticas económicas posibles al desempeño de las variables fundamentales es un ejercicio arriesgado. Cuando se comparan los pronósticos anteriores con el desempeño real, se hace evidente cuan difícil es acertar. Se pueden proyectar tendencias, pero no prever las discontinuidades que aparecerán en el camino. Por ello, las proyecciones cuantitativas a mediano plazo – cinco años, por ejemplo – constituyen sólo indicaciones vagas. Esto hace muy difícil planificar a mediano plazo en una economía inestable como la Venezolana. No es posible determinar cuáles serán las tasas de cambio, inflación o interés dentro de cinco años; pero estimarlas con alguna aproximación es indispensable para prever la rentabilidad de una inversión. Ello explica que se siga adelante solamente con aquellas inversiones cuya rentabilidad es tan elevada que pueden soportar casi cualquier escenario. Aquellas destinadas a la exportación, que generan ingresos en divisas, ofrecen un margen de maniobra considerable. Como mínimo, las empresas necesitan estimar los valores de las principales variables durante el año venidero, para elaborar su presupuesto operativo.
¿Cómo
Interpretar Escenarios?
La
Visión de la Empresa
La manera de proceder de las empresas consiste en elegir el escenario que consideran más probable y basar sus planes en él. Resulta demasiado engorroso elaborar una versión de los planes para cada escenario considerado. Una vez elaborado el plan se le somete a un análisis de sensibilidad: ¿Qué pasaría si...? La mayoría de las empresas toma el escenario mas desfavorable como “piso”, para evitar inversiones demasiado riesgosas. Sin embargo, pocas empresas, salvo aquellas avezadas en el uso de esta técnica como la Shell, utilizan escenarios extremos que supongan una ruptura radical. La inercia conduce a aferrarse a lo familiar y desconocer o rechazar lo extraño. Desde la caída del muro de Berlín, es poco usual considerar escenarios de revolución marxista que seguramente tampoco imaginaban los empresarios cubanos en 1959. Tampoco se consideran posibles cataclismos naturales como terremotos o huracanes. Para eso están los planes de contingencia que tienen por finalidad anticipar respuestas a situaciones de muy baja probabilidad pero que, de ocurrir, resultan de muy alto impacto.
La empresa debe tratar de anticipar el efecto que tendría cada uno de los escenarios sobre los distintos mercados en los cuales opera. El mercado para sus productos será afectado por variables como el ingreso disponible, la inflación, los subsidios gubernamentales, las tasas de interés y la competencia de bienes importados. El costo y la disponibilidad de insumos se verá afectada por la política comercial, la tasa de cambio del dólar, la política laboral (incluyendo el salario mínimo), la tasa de inflación y las tasas de interés, para mencionar las más importantes. No hay que olvidar, si la empresa cotiza en la Bolsa de Valores, que el valor de las acciones se verá afectado por la confianza de los inversionistas y la situación general del país.
La finalidad del análisis de escenarios no es predecir el futuro, sino abrir la mente de quienes deben tomar decisiones a diferentes opciones de futuro, ayudarlos a pensar de una manera menos lineal y limitada, contemplar las consecuencias de acontecimientos en los cuales no habían pensado hasta ahora, pero para los cuales existen precedentes que resulta útil refrescar.
Modelo de la Planeación
por Escenarios
Este enfoque puede ser usado con otros modelos para asegurar
que los planeadores profundicen en el pensamiento estratégico y está
particularmente orientado hacia la identificación de aspectos estratégicos.
1.
Seleccione varias fuerzas externas e imagine los
cambios relacionados que puedan impactar la empresa. Aquí se busca identificar
discontinuidades en el entorno externo de la empresa, lo que se logra mediante
el “escrutinio del entorno” (Environmental Scanning). Este escrutinio debe
consistir en la recopilación sistemática de información externa para evitar que
fluya en el proceso información sesgada.
2.
Un equipo de tres a cinco gerentes, usando la
información derivada del escrutinio del entorno, entrevistará a expertos dentro
y fuera de la empresa y desarrollará de cuatro a cinco visiones alternativas
del futuro con todos los eventos que pudieran conducir hacia ese futuro y las
presentará a todos los equipos de planeadores.
3.
Para cada cambio dentro de una fuerza, describa
tres escenarios futuros para la empresa (el mejor, el peor y el razonable) que
podrían ocurrir como resultado de cada cambio.
4.
Sugiera que podría hacer la empresa, o cuáles
podrían ser las estrategias potenciales, en cada uno de los tres escenarios
para responder a cada cambio.
5.
Identifique las estrategias o consideraciones sobre
las que el grupo tenga consenso y que deberían orientarse a responder a los
posibles cambios externos.
6.
Seleccione los cambios externos más probables que
puedan afectar la empresa dentro de un período específico de tiempo, e identifique
las estrategias más razonables que debería ejecutar la empresa para responder
al cambio.
Como en la
Planeación por Escenarios participa mucha gente, los participantes se dividen
en grupos, en un número igual a los escenarios resultantes y cada equipo ordena
los eventos que se dan en cada escenario basándose en su probabilidad de
ocurrencia. Cada equipo presenta su escenario a la audiencia y trata de
convencer a los otros equipos de la confiabilidad de sus argumentos y
compartirá los razonamientos que hizo el equipo durante el proceso. El uso de
ésta herramienta implica manejar un sistema de pensamiento multidimensional y
por consiguiente, para clarificar mejor las interrelaciones y los puntos de
conflicto, los equipos usan los diagramas de matriz.
El Uso Equivocado de esta Herramienta de Análisis
Para que la
Planeación por Escenarios tenga sentido es importante que los escenarios que
definamos sean independientes de nuestras decisiones. Debe quedar
muy claro que la idea con éste sistema de planeación es presentar diferentes
maneras de cómo posiblemente podría cambiar el mundo exterior a nuestra
empresa, en algún momento dentro de un segmento de tiempo, nos guste o no. Por
consiguiente, debemos evitar la tentación, muy popular aún, de usar ésta
herramienta para solucionar el problema de encontrar, por ejemplo, la mejor
decisión que maximice las utilidades esperadas de la empresa.
Las Limitaciones del Sistema
Se han hecho serios cuestionamientos acerca de si la Planeación por Escenarios
es apropiada para manejar cambios discontinuos y profundamente disruptivos.
Porque en la medida en que prevalezcan nuestros prejuicios y que éstos sesguen
nuestra imaginación sobre los eventos futuros, el proceso de construcción de escenarios
quedará anclado en el presente. Las empresas que han tenido éxito en aprovechar
las discontinuidades, han tenido que separar su criterio sobre las creencias y
realidades actuales de su visión de lo que podría ser el futuro, luego se han
devuelto para trabajar en lo que debe hacerse para asegurar que ese futuro al
que aspiran se realice. Autores como Hamel, Prahalad y Ackoff proponen que éste
proceso requiere de una profunda e ilimitada curiosidad, de la voluntad de
especular sin tener evidencia concluyente, el libre uso de analogías con
situaciones comparables y un profundo conocimiento de las necesidades,
exigencias y comportamientos de los clientes.
Elaboración de Escenarios
Posibles y Deseables
Lo que está claro hoy, en relación con el sistema mundial, es que dejó de ser bipolar, pero se mantiene "bi-segmentado": conflicto entre el "Norte" y el "Sur", a la vez que emergen una cantidad importante de problemáticas, que muestran que nos alejamos del orden, en vez de acercarnos a la fundación de uno nuevo. Resulta difícil hablar del futuro del sistema mundial en términos de "polaridad" -aunque la configuración aparente es una "Tríada" con un alto índice de transnacionalidad-, toda vez que los Estados-Nación ya no son los únicos, a la vez que han dejado de ser los actores monopólicos del sistema.
La transnacionalización hoy es un hecho contundente
ya no una especulación académica o un dato de la realidad a tener en cuenta
como en los ‘70s; pero aún resulta difícil saber a ciencia cierta cómo computarlo.
Tal vez el futuro orden mundial tenga la forma
de un "sistema global basado en sistemas regionales flexibles de
distinta categoría"; esto es, un mundo global, donde los Estados
tienen como referentes inmediatos a sus sistemas -subsistemas-
regionales.
Los escenarios que planteo contemplan al mundo desarrollado, sea el polarizador o las potencias intermedias y emergentes, como al mundo subdesarrollado o en vías de desarrollo, carente de posibilidades de establecer reglas -régimen- o de modificarlas, en un contexto heterogéneo estatal-transnacional.
Cuadro de
Tendencias
Cada uno de los
segmentos mostrados, acorde con sus variables de corte, muestra el régimen emergente.
Por tratarse de tendencias, este es un cuadro dinámico; por lo que puede sufrir
cambios, sea porque se profundizan las tendencias, porque aparecen nuevas o
porque finalizan determinadas supuestas tendencias hasta ese momento.
Tendencias del Orden Mundial Atendiendo a las Tendencias en
la Formación de Régimen
|
TEMAS/
VARIABLES |
FINANZAS |
COMERCIO |
INDUSTRIA |
CIENCIA
& TECNOLOGIA |
CONFLICTOS |
SEGURIDAD |
SISTEMAS
POLITICOS |
|
SITUACIONES
BASICAS |
Tendencia a conformación
de macro-bancos. La Banca Privada Transnacionalizada es el principal
generador de reglas |
Recesión en el
corto plazo. Liberalización intra-bloques económicos; proteccionismo
inter-bloques |
Sigue las pautas
científico-tecnl. Tendencia a la conformación de mini empresas |
Transformación
revolucionaria y acelerada |
Debido al cambio
de los "ordenadores". Nacionalismos; narcotráfico; migraciones;
proteccionismos; inseguridad social. Situaciones mixtas de conflictos
interestatales con transnacionales |
Orientada
principalmente a conflictos con base económica y social y problemas de
seguridad al interior del Estado, a nacionalismos étnicos y religiosos,
migraciones y al narcotráfico. Para conflictos interestatales se continúa con
métodos tradicionales. |
Autoritarismos
nacionalistas; democracias controladas en un modelo liberal |
|
PRINCIPALES.
ACTORES |
EUA; Alemania
unificada; Japón; en la unidad de cuenta. Banca Privada Transnacionalizada,
fondos de capital en lo que hace a flujo |
EUA; Japón y Nic's;
Unión Europea (UE); transnacionales, repartidos de diferente manera
según el sector primario, manufacturero o servicios |
EUA; Japón y
Nic's; Unión Europea (UE); multi y transnacionales |
EUA; Japón; Unión
Europea (UE); multi y transnacionales |
Naciones; etnias;
migrantes; narcotráfico; líderes fundamentalistas; líderes guerrilleros;
terroristas; psicópatas sociales |
EUA primacía
militar bajo apoyo económico de Japón; Alemania; Francia y Gran
Bretaña.Tendencia de Francia y Alemania a generar propio sistema defensivo;
Rusia junto a los anteriores o individualmente en su área |
Sector privado
vinculado a capitalismo neoliberal. EUA (generador de pautas democráticas en
el corto plazo) |
|
VENTAJAS
COMPARATIVAS Y COMPETITIVAS |
Control alternativo
sobre el flujo monetario y la inversión. |
Control sobre
determinados mercados, stocks y tipo de productos y procesos |
Manejo
competitivo sobre ciertas industrias, especialmente en lo que hace a procesos |
Desarrollo
científico básico y aplicado y desarrollo tecnológico |
|
Control de la
capacidad coercitiva para establecer pautas de seguridad global o regional |
Establecimiento
de pautas de funcionamiento sobre los sistemas políticos periféricos |
|
PRINCIPALES
INTERESES |
Control del flujo
monetario. La orientación de la inversión |
Control de los
mercados y de características de comercialización |
Decisión sobre
las principales industrias y control sobre los principales procesos |
Control del/os
eje/s alrededor del/os que girará la industria y el resto de los procesos |
Control sobre la
inestabilidad. Control sobre los cambios. Narcotráfico: control de mercados y
rentabilidad |
Manejo de los
parámetros de seguridad y estabilidad. Capacidad disciplinadora |
Subordinar los procesos
políticos para controlar el orden y la estabilidad sistémica |
|
PRINCIPALES
CONFLICTOS |
Pugna por
supremacía monetaria y la orientación del flujo. Se abandona al dólar como
moneda de referencia única. Se pasa a canasta de monedas |
Pugna por
penetración en mercados de pares y por control de mercados periféricos.
Establecimiento de características de comercialización |
Competencia por
control de procesos industriales, costos y mercados |
Conflictos
tradicionales de competencia sobre el conocimiento y su transferencia |
|
Interés de EUA
por mantener viejas pautas de seguridad mientras Francia y Alemania procuran
desarrollar pautas propias, al igual que Rusia; Japón es remiso (corto
plazo) a invertir en esta área. |
Los conflictos se
centran (corto plazo) más en el tipo de capitalismo que imperará
dentro de un marco de democracia controlada en la periferia |
|
LIDERAZGOS |
Hay actores
preponderantes, pero sin liderazgos definidos. El dólar tiene aun ventajas en
el corto plazo frente al marco y el Yen. La banca privada y los fondos y
mercados de capital sobre orientación del flujo |
La Unión Europea (UE)
tiene la ventaja de ser un mercado en sí mismo. Japón con su
proteccionismo, bajos precios y alta calidad, tiene control sobre los
principales mercados y características de comercialización. EUA (corto
plazo) tiene grandes desventajas en industrias claves. |
EUA; Japón; Unión
Europea (UE); multi y transnacionales; en todos los casos sobre
determinadas producciones y procesos |
EUA; Japón, Unión
Europea (UE); multi y transnacionales; sobre nuevos desarrollos y
aplicaciones |
Nacionalismos;
fundamentalismos; narcotráfico; subversión al estilo Sendero Luminoso;
terrorismo |
EUA. Alemania y
Francia en el marco paneuropeo |
EUA con su
capacidad de imponer sistemas democráticos controlados |
|
ESTRUCTURA
RESULTANTE |
La configuración
muestra una tendencia al predominio del Yen y el Marco tal vez junto a otras monedas
como el Franco Suizo, en sus áreas respectivas, aunque sin desplazar al
dólar. |
En el corto plazo
una "Tríada" de conglomerados geo-económicos semi-cerrados
compitiendo entre sí. Absorción de los procesos macro-regionales sobre los
micro-regionales |
Preeminencia de
los que controlen los procesos más que los productos, la robótica y los
mercados en el marco de la "Tríada" en el corto plazo |
Pugna competitiva
entre Japón, EUA, algunos paises de Europa Occidental y la Federación Rusa; sean
los Estados y/o actores transnacionales en su interior |
|
Unipolarismo
militar global en el corto plazo, respaldado por apoyo económico de
principales actores mundiales. En el mediano plazo reparto de áreas,
especialmente entre EUA y algunos paises de la Unión Europea (UE). En el
mediano plazo, posible rol preponderante de Federación Rusa como tercero. |
Estados
minimizados y debilitados (especialmente en la periferia) con control
creciente del sector privado transnacional |
|
NUEVOS
PARADIGMAS |
Los bancos se
especializarán por temas.La moneda será una unidad contable. Influencia de la
informática y las comunicaciones sobre los flujos monetarios y sus resultados |
Macro-Bloques.Nuevas
formas de proteccionismo no arancelario.Influencia del control de calidad y
ecología en el tipo de producto y su comercialización |
Variable
dependiente del segmento Científico y Tecnológico. Transnacionalización |
Control del
conocimiento.Es el segmento paradigma del nuevo orden mundial |
Globalización
geográfica y temática. Los conflictos actualmente, no tienen que ver con la
problemática entre actores polares, por pugnas ideológicas. No representan el
"traslado" de su "pugna" a la periferia, como ocurría durante
el bipolarismo, sino situaciones pendientes, latentes y postergadas, pero
"sofocadas" por la conflictiva principal entre las dos
superpotencias y por su conducta imperial y colonial; que terminó
"destapándose" como resultado de la finalización del sistema
bipolar. |
Subsidiario del
eje económico. Es un segmento servicio |
Debe ser
funcional al sistema y orden mundial.Al servicio de los intereses privados
transnacionales más que de los intereses nacionales |
INFOGRAFIA
Uno.
Juan Toro, analista estratégico de la firma Entorno, conversó con Descifrado acerca de los escenarios en los que se decide la crisis venezolana. Su visión, en gran medida, coincide con el análisis que publicó Descifrado hace unos días al respecto (ver 'En cuatro escenarios se decide la crisis venezolana).
http://www.petroleumworld.com/issues338.htm
Dos.
Escenarios del conflicto
social en Venezuela. Tal como se han desarrollado las cosas, nos enfrentamos a
tres escenarios concretos a) el más crítico, signado por la tozudez de las
partes en conflicto. b)Un escenario de concesiones mutuas, determinado por dos
condiciones esenciales 1)la convocatoria de un proceso de elecciones
supervisadas a través de organismos internacionales y 2) la coincidencia en
torno al mantenimiento de las condiciones del contrato social contenido en la
Constitución de la república Bolivariana de Venezuela (CRBV). c)La Coordinadora
continua en su plan de conflictividad y produce por agotamiento una salida del
chavismo del poder.
http://www.h-debate.com/Spanish/historia%20inmediata/chavez/romero25.htm
Tres.
Elaborar historias
acerca del futuro probablemente es tan antiguo como la humanidad. En este site
se encontrará información de El Concepto de la Planeación por Escenarios, el porque utilizar esta
herramienta, además de mostrar un ejemplo real de uso de planificación por
escenarios.
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc086.htm
Cuatro.
La capacidad de una metrópoli para ofrecer mayores
niveles de competitividad y calidad de vida depende cada vez más de la
definición de una visión de futuro compartida por los agentes públicos y
privados y el conjunto de la sociedad. En el caso específico del Bilbao
Metropolitano, su Plan Estratégico de Revitalización, finalizado en 1992,
diseña una visión de futuro para cuya consecución se elabora un extenso
catálogo de estrategias, hoy en diferentes fases de ejecución. A la vista de
estas circunstancias, Bilbao Metropoli-30 decide realizar un Análisis de
Escenarios "Bilbao Metropolitano 2010", a fin de profundizar en el
conocimiento de la evolución futura de este área metropolitana, ampliando los
horizontes de reflexión, más allá de mapas mentales preconcebidos.
http://www.bm30.es/intranet/futuro/esce/esce_es.html
Cinco.
En Venezuela, empresas consultoras como
Metroeconómica y Veneconomía han venido elaborando escenarios macroeconómicos
para sus clientes desde hace varias décadas.
http://www.veneconomia.com/esp/
Seis.
La técnica se conoce como la del
modelamiento por escenarios o planificación por escenarios. Se basa, esencialmente,
en el hecho de que, conociendo los parámetros básicos que hacen al
funcionamiento de un proceso, existe la posibilidad analítica de imaginar
distintas variantes coherentes de ese mismo proceso proyectadas hacia el
futuro. En otras palabras: un "escenario" modelado según esta técnica
expone un futuro posible mediante descripciones internamente coherentes
utilizando parámetros o elementos tanto cuantitativos como cualitativos,
incluyendo no sólo datos económicos sino también tecnológicos, políticos,
sociales y culturales.
http://www.oocities.org/ar/ediciones2001/Literatura/Eldesafio/Paginas/Capitulo07.htm
Siete.
El
análisis de escenarios y situaciones a desarrollar no supondrá, como
metodología de trabajo, otras restricciones que las específicamente planteadas
en cada caso, y responderá a una lógica comparativa asumiendo que el decididor
procura, en todos los casos, obtener la mayor utilidad sobre el capital
invertido, lo que referiremos como rentabilidad.
http://www.cpcecf.org.ar/coltec/out2.htm
Ocho.
El futuro es un símbolo importante
por el cual los seres humanos pueden hacer soportable el presente y dar un
significado al pasado. El futuro es múltiple, existen varios futuros posibles y el
camino que conduce a uno u otro no forzosamente es único. La descripción de un
futurible y de la trayectoria asociada a él constituyen un escenario.
Nueve.
Este site es bastante completo y presenta
entre sus temas la elaboración de escenarios posibles y deseables. Lo que está
claro hoy, en relación con el sistema mundial, es que dejó de ser bipolar, pero
se mantiene "bi-segmentado": conflicto entre el "Norte" y
el "Sur", a la vez que emergen una cantidad importante de problemáticas,
que muestran que nos alejamos del orden, en vez de acercarnos a la fundación de
uno nuevo. Los escenarios que se plantean en esta página contemplan al
mundo desarrollado, sea el polarizador o las potencias intermedias y
emergentes, como al mundo subdesarrollado o en vías de desarrollo, carente de
posibilidades de establecer reglas -régimen- o de modificarlas, en un
contexto heterogéneo estatal-transnacional.
http://www.oocities.org/luisdallanegra/Ordens21/tendenci.htm
Diez.
La planificación estratégica de
elaboración de escenarios, actúa mediante la virtualización de escenarios
futuros deseables para la organización, se sitúa en el futuro y se proyecta
hacia el presente. Para ello, analiza variables y se interroga sobre sus fines, establece objetivos y estrategias,
para luego determinar que recursos son los que llevaran a la organización a ese
modelo deseado. El Issue Management es
una metodología que ha empezado a ser usada en muchas organizaciones con el fin
de anticiparse a los problemas posibles que puedan afectar de alguna forma o
aspecto su imagen o rentabilidad. Es una metodología que convoca al concepto de
planificación estratégica.
Once.
Los escenarios sirven para evaluar no sólo posibles
resultados, sino la efectividad de acciones para revertir una situación. Por
ejemplo, estimar un escenario de propagación de la epidemia de SIDA no sirve
tanto para quedarse inermes viendo la progresión de la misma, sino para tomar
acciones preventivas y curativas.
http://www.hiperactivos.com/escenarios.shtml
Doce.
Al interpretar escenarios, sobre todo al hacer estimaciones
basadas en comportamientos previos de fenómenos similares, es necesario tener
continuamente en mente las atribuciones debidas al fenómeno de la historia
entre grupos.
http://www.hiperactivos.com/historia.shtml
Trece.
El proceso para llegar a un escenario es formal y
estructurado. Comienza con una sesión de brainstorming, con intercambio
de ideas y opiniones sobre una situación determinada y sus variables
específicas. Los participantes plantean tanto cuestiones actuales como las que
podrían presentarse, digamos, dentro de unos quince años o más. A veces el
moderador puede preguntar a cada persona lo que le preguntaría a un oráculo que
prometiera responder las tres preguntas más importantes relativas al tema en
cuestión.
http://www.idrc.ca/books/837/Intro.htm
Catorce.
Un
escenario no es lo mismo que una previsión. Esta es una herramienta útil
siempre que estemos totalmente seguros de que el futuro será como el pasado.
Sin embargo, las discontinuidades producen sorpresas que los pronosticadores no
detectan. Estas discontinuidades y sorpresas proceden de diversas fuerzas y
factores que aceptan a los parámetros que queremos extrapolar al futuro pero
sobre los que nuestro control es pequeño o inexistente: cambios geopolíticos,
sociales, avances tecnológicos, impactos medioambientales y reestructuraciones
económicas.
http://www.mujeresdeempresa.com/management/management020701.htm
Quince.
Existe muy poca literatura disponible para la
construcción de escenarios de riesgo, por lo que se considera muy importante
hacer un esfuerzo para construir una guía didáctica especifica al tema de la
Gestión del Riesgo que facilite al técnico, al estudiante y al profesional la
elaboración de sus análisis de riesgo.
Dieciseis.
El futuro es múltiple y los
futuros posibles (futuribles) son varios. La descripción de un futurible y del
recorrido asociado al mismo constituyen un escenario. Los escenarios
representan diferentes imágenes de futuro (Futuribles). Construir estas
imágenes de futuro nos ayuda a comprender cómo las decisiones y las acciones
que hoy tomamos pueden influir en nuestro futuro.
Diecisiete.
La prospectiva no ofrece, ni lo pretende, una
ontología del tiempo futuro. No le interesa precisar qué es el futuro ni mucho
menos el tiempo. Sin embargo, para fines metodológicos sí suscribe que el
futuro está esencialmente abierto e indeterminado; en otras palabras, que es en
realidad una pluralidad de futuros.
http://www.cge.udg.mx/revistaudg/rug26/art1dossier26.html
Dieciocho.
El Ejecutivo de hoy debe conocer diferentes técnicas y métodos que le permitan planificar y tomar decisiones acertadas en esta época de cambios vertiginosas donde gracias a la tecnología, dispone de una herramienta asombrosa que facilita este trabajo: la computadora, la cual le permite analizar múltiples escenarios y escudriñar el porvenir.
http://www.train4you.com/UNY/programas/tecnicas_de_escenarios.html
Diecinueve.
Se ha
cobrado sí conciencia de que necesitamos una teoría que sitúe al saber en el
centro del proceso de producción de riqueza. Sólo una tal teoría podría
explicar la economía actual, dar cuenta del proceso de innovación y permitirnos
entender porqué recién llegados, especialmente en el campo de la alta
tecnología, pueden casi de la noche a la mañana adueñarse de mercados,
eliminando a todos los competidores [ver Peter Drucker (Ref. 1)]
http://www.ing.unlp.edu.ar/incubadora/iydmodeloplan.htm
Veinte.
La gran mayoría de los especialistas, igual que los analistas y expertos de las casas de inversiones se dedican, tal cuál lo hacen los militares en sus mesas de guerras virtuales, a elaborar escenarios y desarrollar las correspondientes estrategias. Algunos piensan que el Dow Jones y CIA se moverán lateralmente. Otros opinan que los riesgos que suponen el ruido de cañones en Oriente Medio para los mercados son grandes.
http://www.wallstreet-inversiones.com/analisis/estrategias.htm
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