La Planeación por Escenarios en el banco National City Corporation.
Resumimos los hechos de una situación real vivida en 1996 por el National City Corp., un banco con sede en Cleveland, Ohio, con 1300 oficinas que cubrían geográficamente seis Estados.

La Situacion
La situación del Banco se describe como sigue:

• El Banco se enfrentaba a tres retos:
  
  • La necesidad de tener nuevas fuentes generadoras de utilidades
    
  • Una creciente competencia por la participación del mercado
    
  • La amenaza de Internet de cambiar completamente la manera de hacer negocios

• El Banco consideraba que un sistema de información sobre los clientes que estaba evaluando con la IBM, podría ser la solución a sus retos. Su costo sería de US$40 millones.

• El Banco esperaba desarrollar productos nuevos y altamente rentables, ajustando programas y productos de venta cruzada (Ejemplo: cuenta de cheques, más tarjeta de crédito, más cupo de crédito) que fueran apropiados para los clientes y para esto el Banco necesitaba saber que información debería reunir el sistema y definir si orientaba su estrategia hacia los productos o hacia los clientes.

• Si el Banco se orientaba hacia los productos debería producir información detallada de cada servicio financiero dentro de una amplia gama que iría desde los préstamos hipotecarios hasta las tarjetas de crédito.

• Si el Banco se orientaba hacia los clientes debería conocer muy bien sus hábitos en el uso de los servicios bancarios, segmentar demográficamente , elaborar perfiles y establecer patrones para determinar la rentabilidad de los clientes.

• El Banco no tenía una visión clara de cuál era su dirección estratégica, de lo que si estaban seguros era que ni el National City Corp., ni competidores como Wells Fargo & Co. y Bank One Corp., podían basar su estrategia de crecimiento solamente en fusiones y adquisiones.

  Fiel a nuestra estrategia de evitar la proliferación de computadores he decidido comprar uno solo... para mí.

• Para el Banco la tecnología de la información nunca había sido una prioridad y la inversión de los US$40 millones en el sistema que estudiaba con la IBM no estaba en línea con las metas actuales del Banco. Como consecuencia los departamentos de operaciones y de Tecnología de la Información no asistían al proceso de planeación estratégica orientada a la solución de problemas que periódicamente acostumbraba hacer el Banco.

• El Banco necesitaba enfrentar sus retos con un mejor enfoque y de una manera más participativa, creativa y detallada. IBM le recomendó al Banco contratar la asesoría de una firma de Boston experta en planeación por escenarios, lo que llevó a cabo en el verano de 1966.

El Proceso
Con la asesoría de los consultores el Banco hizo lo siguiente:

• Seleccionó dos gerentes del departamento de Tecnología de la Información para que prepararan un seminario de tres días donde los consultores serían los facilitadores. Estos gerentes emplearon varias semanas investigando la industria bancaria y estableciendo cuáles eran las tendencias tecnológicas.

• Luego entrevistaron 50 ejecutivos pertenecientes a cada uno de los departamentos del Banco para ver como usaban la tecnología, que pensaban de la dirección estratégica del Banco y como creían ellos que el Banco podría seguirla mejor.

1. El Banco mejora su enfoque hacia el cliente y desarrolla una estrategia basada en el mercadeo de relaciones . Esto significa que el Banco debe ajustar sus servicios a las necesidades individuales de los clientes. Aunque ésta es la mayor tendencia en la industria, su implementación es compleja y costosa.

2. El Banco se especializa sólo en productos. El Banco se concentra en el desarrollo y la distribución de servicios financieros específicos como el crédito hipotecario y las tarjetas de crédito. Esto reduciría significativamente los costos pero tendría el riesgo de perder clientes que buscan una institución que les cubra todas sus necesidades de servicios financieros.

3. EL Banco lanza como una unidad de negocios independiente un banco en línea y con diferente marca (como lo hizo Bank One Corp. que creó el WingspanBank.com). Este cyber banco le ofrecería a los clientes otro canal de distribución, pero competiría con el propio National City Corp.

Debate de las Visiones
Una vez que el equipo delineó los posibles escenarios futuros, el Banco llevó a cabo el seminario de tres días propuesto por los consultores, en el que participaron 24 ejecutivos del Banco, el departamento de Tecnología de la Información y la Presidencia del Banco.
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Los participantes se dividieron en tres grupos y se les pidió que durante el primer día del seminario priorizaran los 150 eventos de acuerdo a su probabilidad de ocurrencia. La idea era sensibilizar a los participantes sobre los supuestos y estereotipos existentes sobre los eventos. Si en un evento había desacuerdo se buscaba llegar a un consenso. En algunos pocos casos no se logró.

Luego a cada grupo se le asignó un escenario (de los tres seleccionados previamente) y su tarea durante los restantes dos días del seminario consistió en analizar cómo los eventos que ellos habían priorizado iban a influir en su escenario en los próximos cuatro o cinco años.

Cada grupo presentó su escenario y trató de convencer a los otros participantes que su visión era la más posible. (Esta parte es difícil pues a la gente le toca representar papeles que pueden ser contrarios a sus creencias iniciales al entrar al seminario).
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Finalmente los participantes, por consenso, escogieron el escenario que les pareció podría ser el futuro más posible para el Banco y que en últimas fue el de enfocarse hacia el cliente, como era la tendencia dominante en la industria, en lugar de enfocarse hacia el producto.

Los Resultados