INVESTIGACIÓN EN INTERNET
FORISTA: LUIS MANUEL GARCÍA PÉREZ
1. Estrategias y Requisitos del Trabajo en Equipo
En estos tiempos de cambios vertiginosos y exceso de información, es indispensable poder combinar nuestras capacidades para tener una mayor competitividad.
Ahora cada uno solo, no puede dar solución a todos los problemas que se presentan. No podemos ser especialistas en todas las disciplinas. La opción está en formar un equipo multidisciplinario para llevar a cabo dichas tareas.
La sinergia probablemente es el resultado más significativo de formar equipos de trabajo. Sinergia significa que el resultado del trabajo en equipo, es mayor a la suma de los resultados individuales. Al trabajar en equipo, las tareas se dividen, se aprovecha la competencia de cada integrante y se alcanza una mayor productividad.
Un equipo es: "un grupo de individuos unidos con un objetivo común; usando una metodología común; actuando en un espacio y tiempo determinado; teniendo habilidades complementarias; basándose en valores compartidos; y con responsabilidad mutua".
Los equipos tienen un proceso de formación antes de llegar a la madurez.
Inician con la afiliación, después el poder, realización y finalmente madurez.
La afiliación se refiere a la integración inicial que lleva a cabo el equipo. Los miembros se conocen entre sí; aprenden y fijan las reglas del equipo; y comparten los valores en los que el grupo se sustentará. Las características de esta etapa son: inseguridad de los integrantes ante los demás, timidez de actuación, falta de liderazgo, carencia de aceptación de algunos miembros, confusión en el planteamiento de valores y objetivos. En esta etapa deberán formularse políticas para normar la actuación del grupo, los miembros deberán designar un líder-moderador para el mejor desempeño del grupo. Los integrantes establecerán fronteras y objetivos.
En la etapa de poder se va formado ese espíritu de grupo, necesario para amalgamar el equipo. Los integrantes conocen los valores, reglas, y objetivos.
La confianza va creciendo y empiezan a exteriorizar opiniones al grupo. En este punto se inicia la dinámica del equipo. Se gesta la figura de un líder, cuya función es estimular la comunicación e interacción; modera a los integrantes; y retroalimenta a los miembros respecto a sus conductas y actitudes. En esta etapa deberá quedar acordado quién será el líder. Éste a su vez deberá motivar y facilitar la integración del equipo. Es muy importante notar que la presencia del líder es temporal, ya que se busca que el equipo de trabajo sea autodirigido, y no "jalado" por un líder.
La etapa de realización es en la que se llega a la productividad. Productividad es tener mayores resultados con los mismos o menores recursos. Para esta etapa el equipo ya está integrado, los miembros ya conocen y manejan las reglas y los valores compartidos. Se aplica un método común, se aprovechan las habilidades de cada uno, y el talento de los integrantes para solucionar los problemas. En esta etapa el líder del equipo, facilita los procesos y ayuda a la toma de decisiones de grupo. El líder apoya las opiniones y motiva a los miembros a mejorar la solución a la que se ha llegado. El líder ayuda también a trazar el plan de acción relativo a la solución del problema. En esta etapa el líder lograra la completa integración de los miembros y resaltará las cualidades de cada uno. Los integrantes deberán crear un mecanismo para toma de decisiones en grupo. Se trazarán planes de trabajo para las acciones acordadas.
Finalmente la madurez es la etapa donde los miembros actúan de manera interdependiente. Cada miembro actúa de manera individual, pero apoyando y apoyándose en el equipo. Los miembros responden automáticamente a los problemas.
Los objetivos se logran con base en decisiones sinergísticas. El líder en la etapa de madurez se retira como tal, sólo ayuda a catalizar para el mejoramiento continuo.
Según Ken Blanchard, conocido consultor gerencial y autor de la serie libros "One Minute Management Books", es necesario compartir tres cosas para que en una empresa se comience a trabajar en equipo:
1. Comparta la información. La información sobre las metas, estrategias de mercado, competidores, y aún las finanzas debe ser compartida. Si Ud. no le da al personal la confianza y el respeto necesarios para permitirles tomar la iniciativa y sentirse responsables, es poco probable que consiga que ellos vayan más allá de trabajar de 9 a 5 y de hacer sólo aquello para lo que fueron contratados inicialmente. Una base más amplia de información y entendimiento sobre esa información es crítica para conseguir empleados de primera línea que piensen estratégicamente sobre el negocio.
2. Comparta responsabilidades. Inicial-mente esto puede comenzar con capa-citación cruzada, que tiene el beneficio de dar flexibilidad en la planificación del trabajo y de permitir a los empleados complementarse el uno al otro. Además de eso, lleva a los empleados de trabajos especializados hacia responsabilidades mayores y más generales. Esto mejora tanto el valor del personal para la organización, como su capacidad de actuar en función del mejor interés de la organización y no sólo de su posición.
Una vez que los empleados en un grupo pueden hacer las mismas tareas, ellos están un paso más cerca para ser capaces de asumir las tareas de manejo del trabajo en grupo. El trabajo de poner a funcionar un grupo puede entonces ser rotado o compartido, y el grupo puede comenzar a orientar las tareas tradicionales de gerencia, tales como la planificación, el presupuesto, y la solución de problemas, o incluso la contratación, despidos, y decisiones de compensaciones.
3. Comparta los beneficios. Mientras Ud. anima a los empleados a cambiar, desde ser contribuyentes individuales hacia ser miembros de equipos, ese proceso será más fácil si los premios son orientados también al nivel del grupo. En esto es donde los programas de incentivos pueden ayudar. En vez de premiar a un solo ejecutor destacado, asegúrese que su programa de incentivos recompense, tanto o más, el trabajo de todos.
Sugerencias para mejorar el trabajo en equipo:
Revisar periódicamente el desempeño.
Reconocer el éxito
Solucionar problemas
Planificar los pasos de la acción
Compartir información
Comunicar y coordinar
La necesidad de Trabajar en Equipo:
El trabajo en equipo se fundamenta en la colaboración dado que el ser humano convive todos los días con personas diferentes, circunstancia que lo conduce a desarrollar habilidades que le permiten realizar trabajos con otros individuos. Dicha necesidad se puede establecer desde los siguientes parámetros:
- La acción grupal suele ser más segura y efectiva que la gestión individual o la simple adición de acciones individuales.
- Mediante la colaboración, las ayudas pedagógicas facilitadas a los estudiantes son más posibles de optimizar.
- La colaboración, mediante el trabajo en equipo, permite analizar problemas que son comunes, con mayores y mejores criterios.
- Exige entre los maestros que educan el acuerdo en planteamientos comunes así como criterios y principios de actuación suficientemente coherentes.
Estos requisitos son posibles con una adecuada coordinación que proporciona la colaboración del trabajo en equipo, dando como resultado la cohesión. En ellos se justifica esa condición como mecanismo para proporcionar una atmósfera que anime a los alumnos a trabajar con entusiasmo y sentimientos de propiedad y pertenencia respecto a la escuela; la colaboración mediante el trabajo en equipo es un objetivo ineludible en la educación por que desde allí se cultiva una necesidad social.
Estrategias que fomentan el Trabajo en Equipo:
Entregar toda la información para que el equipo funcione:
Debe brindarse toda la información requerida, o indicar dónde o con quién hablar para obtenerla. La información debe ser siempre fidedigna y útil.
Generar un clima de trabajo agradable:
Incluye tanto aspectos físicos como psicológicos, en los físicos es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cómodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se reúnan para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusión grupal. En lo psicológico, se deben emplear las habilidades de comunicación interpersonal - es decir, atención, respeto y comprensión del otro- así como una buena planificación de reuniones. También es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfacción: "Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando más rápido de lo que suponía".
Definir claramente los tiempos para lograr la tarea:
Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definición de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los días de reunión y las fechas de término de los plazos, así como lograr que todos estén de acuerdo en los días y horas de tales reuniones.
Requisitos para el Trabajo en Equipo:
Si se logra cumplir el desafío de motivar y comprometer a los socios en la organización, surge un nuevo desafío: que su ingreso a equipos de trabajo sea acogedor y estimulante.
Buenas COMUNICACIONES INTERPERSONALES.
El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el cual la comunicación sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se dé un nivel mínimo de real comprensión por el otro y que haya algún grado de afecto entre los integrantes.
Equipo concentrado en la tarea.
Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en función de lo programado.
Definir la organización del equipo.
Deben delimitarse las funciones que cumplirá cada persona, dar a conocer las normas de funcionamiento, cómo va a ser la dirección y quién la ejercerá y establecer un calendario de reuniones. Además, se debe respetar las funciones específicas de cada uno de los miembros.
Establecer la situación, tema o problema a trabajar.
Es necesario establecer claramente la situación, tema o problema en el cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definición de objetivos y con metas alcanzables.
Interés por alcanzar el objetivo.
Debe haber interés por alcanzar el objetivo común y estar de acuerdo en éste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo.
Crear un clima democrático.
Es importante lograr un clima democrático propicio, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compañeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona.
Ejercitar el consenso en la toma de decisiones
En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el máximo de información antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos más que con votaciones.
Disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas.
El último requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el desarrollo de la disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y esté dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los demás también lo aprendan.
2. Formación de Equipos de Alto Desempeño
Conformación de un Equipo:
Trabajar en equipo es un proceso complejo y requiere conocer bien los aspectos más relevantes: la decisión de las tareas, el número de los participantes por equipo, el grado de homogeneidad, el papel del líder y finalmente, cómo evaluar los aprendizajes tanto individuales como del propio equipo. No todas las tareas se prestan al intercambio y al trabajo en equipo; por ello es necesaria una planificación cuidadosa.
Ojalá existiese un número mágico que garantice un trabajo en equipo agradable y provechoso. La elección del número de componentes de un grupo siempre ha de ajustarse al tipo de tarea y a los objetivos del aprendizaje.
Pueden existir tareas complejas donde se necesitan equipos amplios: la resolución minuciosa los diferentes procedimientos y mucho exceso de estos aspectos estimula al personal a que se distribuyan cuidadosamente el trabajo; según el caso, el líder participa en su reparto.
Equipos de Alto Desempeño - Las Cualidades de un Verdadero Líder
Los líderes efectivos son claros acerca de la dirección de su organización, y enfocados en alcanzar su visión. Los líderes entienden lo que esto significa para cada persona individualmente, así como la necesidad de modelar esa necesidad y enfocarla.
El rol de liderazgo en un equipo de trabajo de alto desempeño es fundamentalmente diferente de lo que con frecuencia se describe como el rol gerencial de planeación, organización, dirección y control. Los líderes de equipo están enfocados en desarrollo continuo de capacidades de su equipo tanto que muchas de las responsabilidades asociadas con la administración y supervisión del grupo son gerenciadas por el grupo mismo. Como el grupo asimila más de estas responsabilidades de "supervisión", el líder del equipo está en una posición para trabajar en la expansión de su propio rol.
Este rol expandido incluye actividades tales como: llegar a ser un modelo de rol para otros (vivo ejemplo), tener una conciencia amplia de negocio (analizador de negocio), despejar interferencias y remover barreras (rompebarreras), facilitar reuniones efectivas e interacciones de equipo (facilitador), mantener al equipo enfocado en negociación con clientes (defensor del cliente), y crear una visión inspirada del futuro que motive a la gente a la excelencia (líder). Vivo ejemplo ¿Qué significa ser un vivo ejemplo? Los líderes efectivos son claros acerca de la dirección de su organización, y enfocados en alcanzar su visión. Los líderes entienden lo que esto significa para cada persona individualmente, así como la necesidad de modelar esa necesidad y enfocarla. Esta guía lleva a una estrategia para vivir en alineación con sus creencias. Porque no es suficiente articular su visión; lo que usted hace y dice tiene para demostrar si está maduro para liderar por el ejemplo. Si tomáramos en serio el liderazgo del cambio, sería crítico hacer lo que dijéramos, y que nosotros animosamente comenzamos el duro trabajo con nosotros mismos, aún sea incómodo para nosotros o corramos riesgos. Nuestras acciones dirán que esto es tan importante como comenzar a vivir la visión inmediatamente. Si yo cometo errores en el camino, está bien. Lo que realmente importa es que he fijado mis pies en este sendero. Si, como una organización, sugerimos que tomamos ciertos valores principales, pero fallamos en la demostración de nuestra creencia en ellos, creamos confusión y ansiedad. Luego nosotros debemos examinar nuestros personales valores y la organización debería hacer otro tanto. Es importante enraizar su nivel de conciencia acerca de lo que usted y otros miembros de su organización dicen y hacen, y examinar el impacto de esas palabras y hazañas en sus equipos. Para trabajar en esto, se requiere que usted: Sea consciente de cómo lo perciben otros a usted Sea claro y enfocado acerca de sus valores Establezca y mantenga distintas condiciones de frontera Comparta libremente información de negocio Involucre a otros en el proceso de negocio
Defensor del cliente ¿Cómo llegar a ser un defensor de clientes? Históricamente, las relaciones cliente-proveedor fueron frecuentemente adversarias. El antagonismo natural de esta conexión casi siempre resultaba en baja confianza, pobre calidad, agendas perdidas, productos y servicios inferiores, y una serie de afiliaciones de corto tiempo con una variedad de proveedores.
Estas relaciones han venido mejorando gradualmente hasta el punto en que compañías excelentes han considerado la sociedad estratégica con sus clientes y proveedores como una clave ventaja competitiva. Su combinada sinergia es tan fuerte que juntos producen resultados lejos superiores que aquellos que hubieran alcanzado trabajando independientemente. Estas sociedades (partnership) comparten información de negocio, datos económicos, contratos de largo plazo, retroalimentación inmediata, clientes finales y altos niveles de confianza. La clave para construir esta clase de relaciones con proveedores y clientes es para comunicar- a través de su organización los extraordinarios beneficios de una aproximación de "compadrazgo".
La sociedad estratégica entre clientes y proveedores con la compañía representa una ventaja competitiva. Organizaciones exitosas saben como mantener la lealtad de su clientela. Ellas entienden el vínculo entre mantenerse en contacto con los clientes (lo actual) y anticiparse a las necesidades de los mismos, reteniéndolos en el propio mercado. Una premisa central de prácticas de alto desempeño es que los clientes estarán mejor servidos si hay un común entendimiento a través de la organización, de sus actuales necesidades y deseos para el futuro. Esto significa que cada uno en la organización debería tener un claro dibujo de la expectativa de sus clientes, qué diferencia su producto o servicio de otros, cómo su producto o servicio puede ser mejorado para una mayor efectividad en el conocimiento de expectativas de los clientes, y cómo una regular retroalimentación es dada y compartida. La habilidad para conocer y exceder las necesidades de los clientes es vinculada a: Accesibilidad a información pertinente. Habilidad para actuar sobre esa información. Acceso a retroalimentación frecuente. Con esto en mente, los gerentes de equipos de alto desempeño gastan una gran cantidad de tiempo y energía buscando afuera y comunicando información acerca de clientes.
En la ruta hacia el alto desempeño, los miembros de equipo también comienzan a aprender a usar las herramientas del negocio y desarrollar habilidades en solución de problemas, compartir información y toma de decisiones, tanto que los líderes pueden gradualmente incrementar su involucramiento en ayudar a desarrollar el negocio. Una reunión efectiva es una herramienta de negocio, lo mismo que brindar una oportunidad natural para construir confianza, aprender acerca de habilidades y aspiraciones de otros participantes, reforzar cultura empresarial, visión y valores. Debido a los cambios de liderazgo en la coordinación de tareas para mejorar procesos de grupo, su trabajo será crear un ambiente donde la gente esté: Confortable al contribuir con las discusiones y asuntos grupales, Libre para participar y debatir, Animados a aprender como autogerenciar. Un facilitador capaz desempeña tales actividades de una manera consistente con el avance del crecimiento profesional de los miembros de equipo. Los comportamientos que usted demuestra en las reuniones serán los mismos que la gente adoptará, porque ellos asumirán que usted está siendo vivo ejemplo de los valores y filosofía de la compañía.
Líder ¿Qué hace a una persona líder? El liderazgo es un tema elusivo, enraizado en la más emocional y dura de las ciencias abstractas. Es fácil reconocer el liderazgo cuando se ve, pero difícil de analizar cuándo y cómo ocurre. Algunos atributos de liderazgo pueden ser definidos y observados; algunos son invisibles y otros transparentes. A nivel intuitivo, lo entendemos como una mezcla de intriga y fuerza. Muchos de nosotros tenemos la experiencia personal de lo excitante y energizante que resulta ser un rol de liderazgo, también como la ambigüedad y la vulnerabilidad. Las características primarias de los líderes perduran sin cambio a través del tiempo: ellos no fueron diferentes en tiempos de Lao Tzu (China, siglo VI A.C.) que lo que son hoy. Y en el presente, como en el pasado, hay diferentes tipos de líderes: guerreros, educadores, empresarios, políticos, místicos. Todos hemos sido tocados por el poder del liderazgo - algunos con agitada fidelidad en el potencial humano, algunos que irradian optimismo, que capturan y animan nuestra imaginación, revitalizan nuestra energía y ganan nuestro compromiso. Juntos, descubriremos los principales elementos del liderazgo y los compararemos con nuestra personal perspectiva, para ayudarnos a inspirar la visión de nuestra organización y construir un caso de cambio desde el status que hasta el estado ideal para nuestra Compañía.
Tácticas para motivar a los equipos de alto desempeño:
No es fácil incentivar a un grupo de personas para que trabajen en equipo. Las barreras abundan, bajo la forma de una defensa feroz del territorio de cada uno, los sistemas de premios que recompensan los logros individuales más que los colectivos, y la desconfianza. ¿Cómo superar esos obstáculos?
Los gerentes efectivos deberían de implementar las siguientes tácticas:
1. Compartir tanta información como sea posible acerca de las
razones que explican por qué el esfuerzo grupal es importante para la compañía.
La gente quiere estar al tanto desde los resultados insatisfactorios hasta
cualquier otra mala noticia. De esa manera, hará que la gente se incline por
proteger a la compañía. Lo cual, a su vez, aumentará la cohesión de los equipos
y ayudará a fijar una visión en común de los objetivos.
2. Dirigir en la medida justa.
Invitar a los miembros de los equipos a compartir
sus ideas para superar los desafíos. Fomentar los debates y conducir la
participación de los empleados, ofreciéndoles guías y directivas para la
generación de nuevas ideas y la toma de decisiones.
3. Desarrollar las capacidades de la gente. Una manera de involucrar a la gente en los desafíos es darles la oportunidad de poner en práctica sus habilidades que normalmente no utilizan en su trabajo cotidiano. Al extenderse más allá de sus capacidades, adquieren nuevas formas de ver y de pensar, ingredientes esenciales del trabajo en equipo.
4. Crear un desafío divertido y visible, convertirlo en un
disparador de acciones. Para que la colaboración gane impulso, suministrar
una cuota de diversión al desafío de su equipo. Por ejemplo, decirle al equipo
que se van a financiar las mejores ideas, para que supieran que su brainstorming
desencadenaría acciones.
5. Ayudar a la gente a sentir el desafío. Diseñar
ejercicios que le permitan a su equipo experimentar el desafío. Los grupos
debían diseñar una experiencia de entrega que sorprendiera y deleitara al nuevo
usuario de una bicicleta. Cuando estuvieron listos, los encargados de dirigir y
coordinar el ejercicio invitaron a niños para que recibieran las bicicletas.
Así, los equipos no sólo sorprendieron y amenizaron a los chicos, sino que
experimentaron ellos mismos esos sentimientos.