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EL ARTE DE GERENCIAR
Benjamin Tripier (*)
La
gerencia puede definirse como el arte de manejar recursos y orientarlos al logro
de objetivos. La definición puede descomponerse en, al menos, dos
partes:
- La de manejar y orientar, altamente
comprometida con hacer cosas, y
- La de lograr objetivos,
asociada a los resultados.
Esto es eficiencia, la
primera, y eficacia, la segunda. La una no tiene sentido de existir, si no se
logra la otra; y la eficacia si bien podría tener sentido por si misma (caso
sala de emergencia de un hospital), al no estar acompañada por la primera, puede
disparar los costos y desvirtuar el resultado.
Entonces, gerencia es el balance adecuado del método y de los resultados, del
esfuerzo y del logro, de la eficiencia y de la
eficacia.
Gerenciar, además, significa anticipar. Esto
es, poder prever el flujo de las operaciones, y procurarse los recursos
correspondientes.
Para anticipar se comienza
confirmando el modelo de negocios a partir del cual puede segmentarse la empresa
u organización en áreas de homogeneidad y
dependencia.
Un buen gerente irá siempre un paso
más adelante que toda la organización. Vivirá en el momento t+1, logrando con
esto el nivel de control necesario para gerenciar. El control, efecto más
inmediato de la anticipación, se compone a su vez de organización, delegación de
autoridad, plan de cuentas, tecnología de información y por supuesto el
presupuesto.
Lo anterior asegurará que toda actividad
asociada a los negocios será consistente, sistemática y sostenible en el tiempo;
es la única manera en la que una empresa u organización puede confiar en un
proveedor, en un trabajador o en un gerente; en otras palabras, debe evitar las
sorpresas, debe ser predecible y costeable.
Si
bien a nivel gerencial, la creatividad, la inventiva y la capacidad para
improvisar son muy valiosas, debe evitarse la anarquía, que termine afectando
los resultados y administrando bajo crisis.
El
equilibrio de un gerente está asociado a cinco aspectos puntuales y tres
permanentes.
Los puntuales son aquellos que hay que
revisar y armonizar periódicamente, tales como:
- Las
técnicas gerenciales (que se deben aplicar en cada caso).
- Los indicadores de desempeño (válidos para cada empresa/organización, sector o
región).
- El impacto de la tecnología de información (en
cada negocio).
- La orientación al cliente (como premisa
de existencia).
- El criterio financiero (como parte de la
toma de decisiones).
y los tres permanentes
son:
- La gerencia del cambio (al cual toda empresa
está sujeta)
- El impacto del sector público en los
negocios (que en Latinoamérica es muy grande);
- La
intuición como validador final de la estrategia y la toma de
decisiones.
Técnicas gerenciales. Se podrían definir
como el conjunto de herramientas, y modos de usarlas, del cual dispone el
gerente, como en un menú, para utilizar según las circunstancias. La toma diaria
de decisiones (rutinarias y de excepción) debe presuponer un conocimiento de
elementos básicos, y de experiencias de cómo lo hacen en otras empresas
(benchmarking); debe poder optar entre hacer algo internamente, o darlo a
terceros (outsourcing), o poder manejar una reducción de personal (downsizing)
de toda la empresa, o de áreas de negocio o soporte específicas, contando con el
outplacement (colocar afuera, en su traducción
textual).
Indicadores de desempeño. Son aquellos
propios de cada empresa, industria, mercado o región, que el gerente debe poder
modelar para lograr resultados en un ambiente armónico y organizado. Aspectos
tales como organización, liderazgo, manejo del riesgo, competitividad, reglas
del negocio, niveles de control, ingeniería y reingeniería de procesos, claridad
en el modelo de negocio, consideraciones ambientales (ecología) y orientación al
proyecto, son algunos de los criterios a considerar para dar forma a la
organización.
Tecnología de información. Tomada
como un elemento de potenciación del negocio; tanto en el caso en el cual la
tecnología de información es el negocio, como el caso en el cual apoya al
negocio.
Para esto hay que estar conscientes de
la relevancia que tiene la información en un negocio cualquiera. Estar
conscientes de que las decisiones de negocio solamente pueden tomarse basadas en
información. Y que si esa información no es precisa, no llega a tiempo, o no
contiene todos los elementos necesarios, las decisiones pueden costar realmente
mucho dinero, prestigio, imagen o mercado, por nombrar sólo algunos de los
activos que se logran y se sostienen sobre la base de decisiones
acertadas.
Orientación al cliente. Es un punto
de chequeo importante a la hora de tomar decisiones. En qué medida cada unidad
monetaria gastada, tiene su impacto en los
clientes.
Si existe conciencia de los mercados
que se sirven, las características de los productos o servicios, el perfil y la
calidad de los clientes, su ciclo de operaciones, su posición en el mercado y el
comportamiento de la competencia. Hay que tomar conciencia de dónde está la
verdadera adición de valor para un cliente. Qué lo motiva y qué le produce
irritación o rechazo.
Nuestro público, mercado,
cliente, están cada vez más exigentes y perdonan cada vez menos las ofertas
efectistas que les crean falsas expectativas.
Criterio financiero. Para moverse en un entorno en el cual las reglas para
manejo de las operaciones dentro de cualquier país de la región, no son las
mismas que para el resto del mundo. Comenzando por la inflación que aún persiste
en nuestro país, y por la poca madurez del sistema financiero. Ya dentro de la
empresa, no toda la responsabilidad para manejar la situación es del área de
finanzas y de tesorería; estamos en una coyuntura en la que cada uno de los
responsables de una empresa (desde el Presidente hasta los gerentes de mercadeo
y ventas, operaciones y logística) debe tener "conciencia financiera", lo cual
significa que todas sus decisiones deben tomar en cuenta, al menos, un parámetro
financiero, entre los usuales para su área de
influencia.
Gerencia del cambio. Toda actividad
gerencial hoy en nuestra región, está relacionada con promover y administrar
procesos de cambio. Al estar insertándonos en la comunidad global, aquella
empresa u organización, pública o privada, que no esté cambiando en forma
continua y consistente, se quedará rezagada, no solo en sus procesos y su
tecnología, sino en lo más importante que es la orientación al cambio que tenga
su gente.
La gerencia del cambio consiste en manejar
exitosamente la transición entre una situación presente, hacia otra futura en la
cual hay una promesa de mejorar. La gerencia del cambio alcanza su punto
culminante cuando se ha logrado el compromiso de las personas involucradas y
afectadas, y se ha internalizado la nueva
situación.
Impacto del sector público. Sobre la
actividad privada, el cual puede percibirse en la cantidad de flancos de
contacto que cualquier empresa (unas más y otras menos) tiene con aduanas,
impuestos, permisos, certificados, contratos, registros e inscripciones, entre
otros. Cada gerente debe estar entrenado en cómo interactuar con el ambiente
público, el cual se caracteriza por trámites y pasos administrativos muy
precisos que deben ser cubiertos.
En la carrera
hacia la competitividad empresarial, el rol del gobierno es fundamental como
generador/catalizador de las reglas de juego y proveedor de la infraestructura
de servicios.
Intuición. Cómo se siente al
momento de tomar una decisión; y cómo interpreta esa sensación. Cada vez más el
alerta interno que recibimos termina siendo el validador más importante de
nuestro accionar (personal y profesional).
Cuando el sentido común y el criterio funcionan, no es otra cosa que el
equilibrio entre lo racional y lo intuitivo. Todo lo racional se puede estrellar
contra los resultados, cuando no se consideran los presentimientos y las
intuiciones. Por otra parte, gerenciar sólo en base a la intuición, sin dotar
las decisiones con una base técnica y profesional, conducirá inevitablemente a
errores no siempre fácilmente reparables.
Hay
que aclarar que la intuición funciona sólo cuando uno está calmado; con enojo o
rabia todas las decisiones son malas; hasta las
buenas.
En nuestra Venezuela de hoy se ha
convertido en muy importante seguir estos principios elementales tanto a nivel
privado, como a nivel de gobierno. Gerenciar para evitar la
improvisación.
(*) Economista. Socio Ejecutivo de la Firma de Consultores
Gerenciales
Nueva Tecnología de Negocios – NTN
Btripier@ntn-consultores.com
http://www.ntn-consultores.com/
Una Reflexión sobre funciones y procesos
Toda la teoría de organización y de sistemas generada en
los últimos años ha apoyado un criterio de organización funcional, el cual
demostró ser muy orientado “de cara adentro” a la empresa; y también demostró,
entre otras cosas, que no reconocía al cliente en todo su peso e importancia,
así como que era muy rígida al tener que enfrentar cambios rápidos y
frecuentes.
Por otra parte, se convirtió en una
abstracción distorsionada de la realidad de los negocios; pues en la práctica,
los negocios consisten en liberar un resultado a cambio de un precio, y ese
resultado lo produce un proceso en el cual están involucradas muchas funciones,
pero no hay un responsable claro e identificable por el ciclo del producto. Más
bien, al organizarse por funciones, una empresa se convierte en toda una
oportunidad para diluir responsabilidades.
Preguntas al lector
En el sitio donde Usted
trabaja, están organizados:
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