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El Balanced Scorecard, es traducir la estrategia de la organización en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio Interno, Innovación y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un grupo de objetivos estratégicos definidos que implican una serie de indicadores de gestión, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relación causa-efecto.

La Metodología BSC, permite, a partir de la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos, definir los Objetivos Financieros requeridos para alcanzar la Visión y Misión y estosserán los encargados de proyectar los mecanismos hacia los Clientes (Interno/Externos)

Los Procesos Internos se planifican para lograr los objetivos financieros y de los clientes. Posteriormente, todoreposa en el Aprendizaje y Crecimiento de la organización.

En general, el Balanced Scorecard es usado, más como un sistema de comunicación, información y aprendizaje, que como un sistema de control. Las cuatro perspectivas permiten un balance entre los objetivos de corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los conductores de desempeño de esos resultados, y entre medidas de objetivos difíciles y medidas de objetivos más fácilmente alcanzables.

La perspectiva financiera

El BSC retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los ingresos de explotación, los rendimientos del capital empleado, o más recientemente por el valor añadido económico. Otros objetivos financieros pueden ser el rápido crecimiento de las ventas o la generación de cash flow.

La perspectiva del Cliente

En la perspectiva del cliente BSC, los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en losque competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genéricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada. Los indicadores fundamentales incluyen la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados. Pero la perspectiva del cliente debe incluir también indicadores del valor añadido que la empresa aporta a los clientes de segmentos específicos. Los inductores de segmentos específicos de los clientes cambien, o sigan siendo fieles a sus proveedores. La perspectiva del cliente permite a los directivos de las unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior.

La perspectiva del proceso interno

En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio:

Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internosque tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización.

La perspectiva de los procesos internos revela dos diferencias fundamentales entre el enfoque tradicional y el del BSC a las mediciones de la actuación. Pueden ir más allá de las medidas financieras de la actuación, incorporando medidas de calidad y basadas en el tiempo. Pero siguen centrándose en la mejora de los procesos existentes. Sin embargo, el enfoque del BSC acostumbra a identificar unos procesos totalmente nuevos, en los que la organización deberá ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente. Por ejemplo, una empresa puede darse cuenta de que debe desarrollar un proceso para anticiparse a las necesidades de los clientes, o una para entregar nuevos servicios que el cliente seleccionadovalora. Los objetivos del BSC de los procesos internos realzarán algunos procesos, varios de los cuales puede que en la actualidad no se estén llevando a cabo, y que son más críticos para que la estrategia de una organización tenga éxito.

La segunda novedad del enfoque BSC es incorporar procesos innovadores a la perspectiva del proceso interno. Los sistemas tradicionales de medición de la actuación se centran en los procesos de entrega de los productos y servicios de hoy a los clientes de hoy. Intentan controlar y mejorar las operaciones existentes que representan la onda corta de la creación de valor. Esta onda corta de creación de valor empieza con la recepción de un pedido procedente de un cliente ya existente, que solicita un producto (o servicio) ya existente, y termina con la entrega del producto al cliente. La organización crea valor al producir, entregar y servir este producto al cliente a un coste inferior al precio que recibe.

La perspectiva de formación y crecimiento

La cuarta perspectiva del BSC, la formación o aprendizaje y el crecimiento, identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los factores más críticos para el éxito actual y futuro. Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo para los procesos internosy de clientes utilizando las tecnologías y capacidades actuales. Además, la intensa competencia global exige que las empresas mejoren, continuamente, sus capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Optimizar los procesos del Distrito, a través de la evaluación e implantación de mejores prácticas y tecnologías de vanguardia.
Fortalecer la aplicación de los sistemas de control, que permitan medir la gestión global del proceso de producción de hidrocarburos.
Apalancar el desarrollo socioeconómico endógeno de las áreas de influencia del Distrito Norte.
Garantizar la satisfacción del cliente en términos de seguridad, ambiente, calidad, costo y tiempo.
Establecer un sistema de rendición de cuentas, que permita controlar la gestión del proceso de producción de hidrocarburos.
Implantar planes de reducción de costos.
Evaluar el clima de confianza, motivación y satisfacción del personal.
Fomentar las competencias técnicas del personal de la organización.

IMPLEMENTACIÓN DEL BSC – APLICADO A LA GERENCIA DEL DISTRITO NORTE DE PDVSA

Perspectiva	Objetivos Estratégicos	Nombre del Indicador	Descripción	Formula de Cálculo	Unidad de Medida	Rango de Desempeño	Fuentes para el Cálculo
CLIENTES	Apalancar el desarrollo socioeconómico endógeno de las áreas de influencia del Distrito	Participación nacional de la pequeña y mediana empresa o de cooperativas	Mide en porcentaje y en función de las horas hombre, la participación de las pequeñas y medianas empresas y cooperativas	HH ejecutada PYME ----------------------------------- x100 Total HH ejecutada al año	Porcentaje	60-70% Participación PYME	- Registro Nacional de Contratistas - Encuestas de Clima Organizacional
	Garantizar la satisfacción del cliente en términos de seguridad, ambiente, calidad, costo y tiempo.	Índice de Seguridad (IS)	Mide la frecuencia de accidentes, la severidad y las perdidas económicas por daños a instalaciones causados por accidentes	IS=(frecuencia total x 1.9) + (severidad x 0.139+(IPE x 0.19) Donde: IPE= Total de perdidas económicas en MM$ por daños a instalaciones.	Valor numérico	0	- Informes SHA - SIR (Sistema Integral de riesgo)
		Costo de Proyectos	Mide la variación en porcentaje, entre el presupuesto original aprobado, y el costo final ejecutado de los proyectos	Costo final del proyecto x 100 Presupuesto original del proyecto	Porcentaje		- Cartera de proyectos -SINCOP (Sistema Control de Proyectos) -SAP (System Aplications and Products)
		Tiempo de ejecución de proyectos	Mide la variación en porcentaje entre el tiempo original aprobado, y el tiempo final ejecutado de los proyectos		Porcentaje		- Plan de ejecución de proyectos (PEP) - SINCOP

Perspectiva	Objetivos Estratégicos	Nombre del Indicador	Descripción	Fórmula de Calculo	Unidad de Medida	Rango de Desempeño	Fuentes para el Cálculo
Procesos Internos	Optimizar los procesos del Distrito a través de la evaluación o implantación de mejores practicas y tecnologías de vanguardia	Aplicación de las guías de gerencia de proyectos de inversión de capital	Mide el porcentaje de aplicación de las guías de gerencia en proyectos		Porcentaje	100 %	Cartera de proyectos
		Implementación de un sistema de gestión integral	Mide el porcentaje de implementación del SGI		Porcentaje	100 %	Auditorias Internas del SGI
	Fortalecer la aplicación de los sistemas de control que permitan medir la gestión global del proceso de producción de hidrocarburos.	Nivelde Producción	Mide el volumen de proyección de hidrocarburos		Bls	90 – 100 %	Centinela DIMS
	Establecer una relación armónica y segura entre las operaciones del Distrito Norte y el ecosistema	Cumplimiento de la Legislación Ambiental vigente	Mide el porcentaje de cumplimientode los requisitos exigidos por la normativa ambiental aplicables a la producción de petróleo y gas	N° de requisitos cumplidos/N° de requisitos ambientales aplicables a la actividad petrolera* 100%	Porcentaje	100%	Identificación de requisitos ambientales exigidos por la normativa ambiental y caracterizaciones ambientales.

Perspectiva	Objetivos Estratégicos	Nombre del Indicador	Descripción	Formula de Calculo	Unidad de Medida	Rango de Desempeño	Fuentes para el Cálculo
FINANCIERA	Establecer un sistema de rendición de cuentas que permita controlar la gestión del proceso de producción de Hidrocarburos	Costo por Barril	Mide el costo real por barril vs.el costo por barril planificado		Bs./Bls	1,70 $/Bls	Informe de Resultados financieros y operacionales
	Implantar planes de reducción de costos.	Costo de tratamiento de crudo	Mide los costos reales de tratamiento de crudo vs. Costos planificados		Bs./Bls	Reducción de un 10%	Planes de Presupuesto y Gastos
		Reducción de costos de compresión de gas	Mide los costos de compresión de gas reales vs. planificados			Reducción de un 10%	Planes de Presupuesto y Gastos
		Costos por inyección de agua	Mide los costos reales por inyección vs. los costos planificados		Bs./Blsa	Reducción de un 10%	Planes de Presupuesto y Gastos

Perspectiva	Objetivos Estratégicos	Nombre del Indicador	Descripción	Formula de Calculo	Unidad de Medida	Rango de Desempeño	Fuentes para el Cálculo
Humana o de Aprendizaje y conocimiento	Evaluar el clima de confianza, motivación y satisfacción del personal	Satisfacción laboral	Mide el porcentaje del nivel de satisfacción de los trabajadores en el ambiente laboral		Porcentaje	80 – 100 %	Encuesta de clima organizacional
	Fomentar las competencias técnicas del personal de la organización	Dominio de competencias técnicas	Mide la capacidad técnica del personal en función de su desempeño		Porcentaje	90 – 100 %	- Evaluaciones de desempeño - Descripciones de cargo
		Ejecución de adiestramientos	Mide le adiestramiento ejecutado vs. el planificado		Porcentaje	1er año = 50 % 3er año = 75 % 5to año = 90 %	- Programas de mejoras de competencias - Registro de asistencias a adiestramientos - Certificados de asistencia
		Eficacia del adiestramiento	Mide la eficacia del adiestramiento		Porcentaje	0.5 – 1 %	- Planes de adiestramiento - Adiestramientos efectuados

ANÁLISIS ARTÍCULOS (INFOGRAFÍA)

Se muestran los resultados del BSC en diferentes ámbitos y tipos de negocio, éste ingenioso método de indicadores ha permitido el logro de significativas mejoras en el desempeño global de las empresas, ayudando al seguimiento de las actividades y a la fácil identificación del norte a seguir por las personas durante su trabajo.

La aplicación del BSC ha generado múltiples cambios en lo que se refiere al control de los procesos de las organizaciones, puesto que ayuda a identificar las desviaciones y oportunidades de mejora, ayudando a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y aumentando la productividad de las mismas.

BALANCED SCORECARD

Este artículo plantea un breve análisis sobre la aplicación de la herramienta BSC en las empresas Latinoamericanas, específicamente la experiencia de las organizaciones Chilenas que han asumido este importante desafío.

Cabe destacar que una cultura organizacional bien consolidada es la ideal para implantar este tipo de sistema de control, todo lo contrario se observa en aquellas organizaciones cuya cultura aún no se ha consolidado, en éste último caso el BSC puede convertirse en una técnica que entorpece el logro de los objetivos de éxito.

Para la solución de los problemas cotidianos de las empresas (seguimiento, control de resultado), el autor indica los caminos que una organización debe recorrer antes de iniciar este gran reto,para así garantizar el funcionamiento efectivo del BSC.

María Alejandra Nuñez