UNIVERSIDAD YACAMBÚ
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA MENCIÓN
ORGANIZACIÓN
CURSO: SEMINARIO TRABAJO ESPECIAL DE
GRADO
ELABORADO POR: MARÍA ALEJANDRA NUÑEZ
SIMANCAS
PROFESORA: MARY ALONSO
“PLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMIZAR EL
DESARROLLO Y
CAPÍTULO III
Diagnóstico del Ambiente Interno de
Mediante el análisis del ambiente interno de
Según David, F. R. (2003), el proceso de analizar el
ambiente interno de la organización, ofrece más oportunidades a sus miembros
para entender la forma en que sus trabajos, departamentos y divisiones se
acoplan a la empresa en conjunto; esto a su vez aporta un gran beneficio debido
a que el personal de
El autor Robert Grant concluyó que el análisis del ambiente interno es más
importante que el análisis del ambiente externo al afirmar que:
“En un mundo
donde las preferencias de los clientes son volátiles, la identidad de éstos es
cambiante y las tecnologías para satisfacer sus necesidades evolucionan en
forma constante, una orientación externa no ofrece un fundamento seguro para
formular una estrategia a largo plazo. Cuando el ambiente externo está en un
estado de cambio, los propios recursos y las capacidades de la empresa
constituyen una base mucho más estable para definir su identidad. Por lo tanto,
la definición de una empresa en términos de lo que es capaz de hacer ofrece una
base más duradera para la estrategia que cuando se define con base en las
necesidades que la empresa intenta satisfacer”.
v INTEGRACIÓN
DE
La cultura de la empresa se define como “un patrón
de comportamiento que adquiere una empresa conforme sobrelleva sus problemas de
adaptación externa e integración interna y que ha funcionado lo suficientemente
bien para ser válida y enseñada a los nuevos integrantes como la forma correcta
de percibir, pensar y sentir”
La cultura de la empresa capta las fuerzas sutiles,
evasivas y sobretodo inconscientes que definen un lugar de trabajo. La cultura,
en sí misma muy resistente al cambio, representa una fortaleza o una debilidad
importante para la empresa y puede ser una de las razones subyacentes de las
fortalezas o debilidades de cualquiera de las principales funciones de
negocios.
La cultura de una empresa se compara a la
personalidad de un individuo en el sentido de que ninguna empresa posee la
misma cultura ni ningún individuo tiene la misma personalidad. Tanto la cultura
como la personalidad son perdurables y pueden ser cálidas, agresivas,
amistosas, abiertas, innovadoras, conservadoras, liberales, ásperas o
agradables.
El proceso de dirección estratégica ocurre
principalmente dentro de la cultura de una empresa e particular. Lorch descubrió que los ejecutivos de empresas exitosas se
comprometen emocionalmente con la cultura de la empresa, pero concluyó que la
cultura tiene la posibilidad de inhibir la dirección estratégica en dos formas
principales. En primer lugar, los gerentes no dan importancia a las condiciones
externas cambiantes porque sus creencias inflexibles no les permiten verlas; en
segundo lugar, cuando determinada cultura ha sido eficaz en el pasado, la
respuesta natural es permanecer en ella en el futuro, incluso durante las
épocas de cambios estratégicos importantes. La cultura de una empresa debe
apoyar el compromiso colectivo de su gente hacia un propósito común, fomentando
la competencia y el entusiasmo entre gerentes y empleados.
La cultura debe infundir en el personal el
entusiasmo para implantar estrategias. Allaire y Firsirotu destacaron la
necesidad de comprender la cultura:
“La cultura
ofrece una explicación para las dificultades insuperables que una empresa
encuentra cuando intenta cambiar su dirección estratégica. No sólo la cultura
“adecuada” se ha convertido en la esencia y el fundamento de la excelencia
corporativa, sino también ha argumentado que el éxito o el fracaso de las
reformas depende de la astucia y la habilidad de la gerencia para cambiar la
trayectoria cultural de la empresa en forma oportuna y en el momento en que se
requieran los cambios en las estrategias”
El hecho de ignorar el efecto que la cultura produce
en las relaciones entre las áreas funcionales de la empresa da como resultado
barreras para la comunicación, falta de coordinación y una incapacidad para
adaptarse a las condiciones cambiantes.
Para el caso de
v GERENCIA
Las funciones de gerencia consisten en cinco (5)
actividades básicas: planeación, organización, motivación, factor humano, y
control.
•
Planeación:
La planificación es una inversión inicial
con éxito, pues ayuda a una empresa a obtener el efecto máximo de un esfuerzo
dado. La planeación permite a la empresa tomar en cuenta los factores
importantes y centrarse en los fundamentales; además ayuda a garantizar que la
empresa esté preparada para todas las eventualidades lógicas y para todos los
cambios requeridos. La planeación permite a una empresa reunir los recursos
necesarios y realizar las tareas de la manera más eficiente posibles, así como
conservar sus propios recursos, evitar el desperdicio de recursos ecológicos,
obtener una utilidad justa y ser vista como una empresa eficaz y útil.
La planeación permite a la empresa
identificar con precisión lo que debe lograr y detallar en forma definida a
quién y qué necesita, y cuándo, dónde, por qué y cómo los requiere para
alcanzar los objetivos deseados. La planeación permite a una empresa evaluar si
el esfuerzo, los costos y las implicaciones relacionadas con el logro de los
objetivos propuestos están garantizados. La planeación es la piedra angular en
la formulación eficaz de la estrategia; sin embargo, aunque es considerada como
el fundamento de la gerencia, es la tarea que los gerentes descuidan más. La
planeación es esencial para implantar y evaluar con éxito la estrategia,
sobretodo porque las actividades de organización, motivación, recursos humanos
y control dependen de una buena planeación.
Debido a la importancia de una planeación
dentro de la organización, una vez que se conforma
La planeación correcta de todos los
proyectos y la comunicación clara de las actividades, permite que todos los
miembros de la organización estén concientes de la importancia que tienen
dichos proyectos para apalancar las metas de producción de petróleo y gas en la
región oriental del país, por lo que prevalece una visión integral de los
proyectos alineados con el Plan Estratégico del Distrito Social Norte; por lo
tanto, se puede decir que existe una sinergia sólida debido a que el equipo de
trabajo conoce de manera clara lo que se desea lograr.
•
Organización:
El propósito de la organización es lograr
esfuerzos coordinados por medio de la definición de las relaciones entre las
tareas y la autoridad. Organizar significa determinar quién hace qué y quién
informa a quién.
La función de organización de la gerencia
consiste en tres actividades en secuencia: dividir las tareas en trabajos
(especialización del trabajo), combinar los trabajos para formar departamentos
(creación de departamentos) y delegación de la autoridad. La división de las
tareas en trabajos requiere el desarrollo de descripciones y especificaciones
de trabajo. Estas herramientas muestran con claridad, tanto a gerentes como a
empleados, lo que implican determinados trabajos.
En el caso de
•
Motivación
La motivación se define como el proceso de
influir en las personas para lograr objetivos específicos. La motivación
explica por qué algunas personas trabajan con empeño y otras no: los objetivos,
las estrategias y las políticas tienen pocas probabilidades de éxito si los
empleados y los gerentes no están motivados para implantar estrategias una vez
que se han formulado. La función de motivación de la gerencia incluye por lo
menos cuatro componentes principales: liderazgo, dinámicas de equipos,
comunicación y desarrollo de la organización.
Cuando los gerentes y empleados de una
empresa luchan por lograr niveles de productividad elevados, esto indica que
los estrategas de la empresa son buenos líderes. Los buenos líderes establecen
una relación con sus subordinados, se identifican con sus necesidades e
intereses, dan un buen ejemplo, son confiables y justos. El liderazgo incluye
crear una visión del futuro de la empresa y motivar a las personas a trabajar
con entusiasmo para lograr esa visión. Kirkpatrick y Locke informaron que ciertos
rasgos caracterizan también a los líderes eficaces: conocimiento del
negocio, habilidad cognitiva, confianza
en sí mismos, honestidad, integridad y dirección.
En
Es importante señalar, que dentro de dicha
Gerencia existe un liderazgo eficiente, una comunicación efectiva y
participativa, lo cual induce a que su personal se comprometa con los objetivos
de la organización.
•
Factor Humano
La función de la gerencia hacia el factor
humano, conocida también como gerencia de personal o gerencia de recursos
humanos, incluye actividades como reclutamiento, entrevistas, evaluaciones,
selección, orientación, capacitación, desarrollo, atención, recompensa,
disciplina, promoción, transferencia, degradación y despido de los empleados,
así como el manejo de las relaciones sindicales.
Las actividades de recursos humanos
desempeñan un papel importante en los esfuerzos de implantación de la
estrategia y, por ese motivo, los gerentes de recursos humanos participan de
manera más activa en el proceso de dirección estratégica. Es importante
identificar las fortalezas y las debilidades en el área de recursos humanos.
Debido a que
Es importante señalar, que existen ciertas
deficiencias en el manejo y conocimiento de la información referente a las
Normativas internas y los aspectos legales que se utilizan en PDVSA, y por los
cuales rige sus actividades y trabajos.
•
Control
La función de control incluye todas las
actividades realizadas con la finalidad de garantizar que las operaciones
reales concuerden con las operaciones planeadas. Todos los gerentes de una
empresa tienen responsabilidades de control, cono son la conducción de
evaluaciones del rendimiento y la toma de acciones necesarias para reducir al
mínimo las deficiencias. La función de control en la gerencia es importante
sobretodo para la evaluación eficaz de la estrategia.
Dentro de los lineamientos de
v MERCADOTECNIA
La mercadotecnia se describe como el proceso que
define, anticipa, crea y satisface las necesidades y los deseos de los clientes
en cuanto a productos y servicios. Existen siete funciones de mercadotecnia
básicas: 1) análisis de clientes; 2) venta de productos y servicios; 3)
planeación de productos y servicios; 4) establecimiento de precios; 5)
distribución; 6) investigación de mercados; y 7) análisis de oportunidades.
Para el caso en estudio, se debe aclarar que por la
naturaleza de sus actividades, las funciones de mercadotecnia mencionadas no se
adaptan al proceso de
v FINANZAS
Y CONTABILIDAD
La determinación de las fortalezas y las debilidades
financieras de una empresa es fundamental para la formulación de estrategias en
forma eficaz. La liquidez, el apalancamiento, el capital de trabajo, la
rentabilidad, la utilización de activos, el flujo de capital y el valor neto
del capital pueden eliminar algunas estrategias al ser alternativas posibles.
Los factores financieros alteran con frecuencia las estrategias y cambian los
planes de implantación.
Los proyectos pertenecientes a
Es importante resaltar, que a cada Gerencia se les
asigna anualmente un presupuesto el cual debe cumplirse en términos teóricos
según la planificación estimada, durante el año se ejecutan revisiones y cortes
presupuestarios en donde cada organización debe plantear y exponer a
v PRODUCCIÓN
Y OPERACIONES
La función de producción y operaciones de una
empresa consiste en todas aquellas actividades que transforman los insumos en
productos y servicios. La gerencia de producción y operaciones trata con las
entradas, transformaciones y salidas que varían a través de las industrias y
mercados.
Las funciones básicas de la gerencia de producción y
operaciones, consisten en: proceso, capacidad, inventario, fuerza laboral y
calidad.
Las actividades de producción y operaciones
representan a menudo la mayor parte de los activos humanos y de capital de una
empresa. En la mayoría de las industrias, los costos más altos en la
fabricación de un producto o servicio corresponden a las operaciones, de tal
manera que la producción y estas últimas poseen un gran valor como herramienta
competitiva en la estrategia general de una empresa. Las fortalezas o
debilidades de las cinco funciones de la producción significan el éxito o
fracaso de una empresa.
Para el desarrollo de un proyecto dentro de PDVSA,
se requiere aplicar las Guías de Gerencia para Proyectos de Inversión de
Capital (GGPIC), el cual contiene una serie de lineamientos prácticos para la
ejecución de un proyecto de una manera normalizada dentro de nuestro sistema de
trabajo, de una manera ordenada de modo que ningún detalle y/o paso importante
se nos escape, y así garantizar, con un alto grado de confianza que los
proyectos sean exitosos y cumplan con los requisitos de
Es por ello, que para el proceso de ejecución de un
proyecto, se deben aplicar las cinco fases requeridas para manejar con éxito el
desarrollo de un proyecto, dichas fases consisten en:
a) Visualización,
primera fase de la ingeniería en
la cual nacen los proyectos de inversión.
b) Conceptualización,
el propósito de esta fase es la
selección de la(s) mejor(es) opción(es) y la mejora en la precisión de los
estimados de costos y tiempo de implantación.
c) Definición, el propósito de esta fase es desarrollar en detalle
el alcance y los planes de ejecución de la opción seccionada para comprometer
los fondos u obtener el financiamiento requerido para ejecutar el proyecto,
preparar la documentación que sirva de base para la ingeniería de detalle y la
contratación de la ejecución del proyecto, y para confirmar si el valor
esperado del proyecto cumple con los objetivos del negocio.
d) Implantación,
la meta de esta fase es la completación mecánica de las instalaciones, con
lo cual se obtiene como producto, unas instalaciones listas para ser entregadas
al grupo de operaciones de manera que inicie la puesta en servicio de las
mismas.
e) Operación, puesta en servicio definitiva de las instalaciones
completadas.
En base a lo expuesto anteriormente,
A modo de cumplir con los lineamientos mencionados
anteriormente,
Figura 1 –
Áreas Operacionales
v SISTEMA
DE INFORMACIÓN DE
La información vincula todas las funciones de
negocios y proporciona la base para todas las decisiones de la gerencia; es la
piedra angular de todas las empresas. El propósito de un sistema de información
de la gerencia es mejorar el rendimiento de una empresa al incrementar la
calidad de las decisiones de la gerencia; así, un sistema de información eficaz
recaba, codifica, almacena, sintetiza y presenta la información de tal manera
que responda preguntas estratégicas y operativas importantes. El corazón de un
sistema de información es una base de datos que contenga los tipos de registros
y datos importantes para los gerentes.
Un sistema
de información de la gerencia recibe material para su evaluación tanto de
manera interna como externa a la empresa y recaba datos internos sobre
mercadotecnia, finanzas, producción y asuntos relacionados con el personal, así
como factores externos sociales, culturales, demográficos, ambientales, económicos,
políticos, gubernamentales, legales, tecnológicos y competitivos. Los datos se
integran de manera que apoyen la toma de decisiones en la gerencia.
Un sistema de información es como una biblioteca que
recaba, clasifica y archiva datos para el uso de los gerentes de toda la
empresa. Los sistemas de información constituyen un importante recurso
estratégico, ya que vigilan los cambios ambientales, identifican las amenazas
competitivas y ayudan en la implantación, evaluación y control de la
estrategia.
Dentro de
v IDENTIFICACIÓN
DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES EN
Una vez realizado el estudio del análisis interno, se
prosigue a identificar las fortalezas y debilidades más importantes que
benefician o afectan a
El análisis de las fortalezas y debilidades, proporciona
las bases para la construcción de la matriz de evaluación de factores internos
(EFI), y de esta manera determinar cómo se encuentra dicha Gerencia
internamente.
A
continuación, se describirán las fortalezas y debilidades obtenidas del estudio
aplicado, clasificando y ponderando cada una de estos factores de la siguiente
manera:
·
Enumerar los factores internos clave
identificados en el proceso de análisis interno que de alguna manera involucran
a la organización.
·
Asignar a cada factor un valor que vaya de
0,0 (sin importancia) a 1,0 (muy importante) a cada factor. El valor asignado a
determinado factor indica la importancia relativa del factor para que sea exitoso
en la organización. La sumatoria de todos los valores asignados a los factores
debe ser igual a 1,0.
·
Asignar una clasificación de
·
Multiplicar la ponderación (peso) de cada
factor por su calificación a fin de obtener el resultado ponderado de cada
variable.
·
Sumar los resultados ponderados de cada
una de las variables para determinar el resultado total ponderado total de la
organización.
Sin
importar cuántos factores estén incluidos en la matriz EFI, el puntaje de valor
total varía de
Fortalezas
ü Cultura de
trabajo bajo una formación de ética moral y laboral sólida. Fortaleza menor
= 3.
ü Planificación
de los proyectos debidamente formulados. Fortaleza mayor = 4.
ü
Visión integral de los proyectos alineados con el
Plan Estratégico del Distrito Social Norte. Fortaleza mayor = 4.
ü
Estructura organizativa formal con unas líneas de
autoridad definidas. Fortaleza mayor = 4.
ü
Equipo de trabajo altamente capacitado y competente
para el desarrollo de sus actividades. Fortaleza mayor = 4.
ü Alta motivación
por parte de las distintas unidades organizacionales que la conforman. Fortaleza menor
= 3.
ü
Procedimiento estandarizado para el control y la
evaluación del personal. Fortaleza menor = 3.
ü
Control financiero y presupuestario por parte de
Debilidades
ü
Elaboración de las descripciones de cargo formales
de la estructura. Debilidad menor = 2.
ü
Proceso de reclutamiento y captación del recurso
humano faltante en la estructura. Debilidad mayor = 1.
ü
Bajo conocimiento de información referente a las
Normativas internas y los aspectos legales utilizados en PDVSA. Debilidad mayor
= 1.
ü
Revisión cuidadosa y detallada de las fases
aplicadas a las ingenierías de sus proyectos. Debilidad mayor = 1.
ü
Inexistencia de un sistema de información
especializado que muestre el avance de los proyectos. Debilidad menor = 2.
v
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO (EFI)
Una
vez identificadas y ponderadas las fortalezas y debilidades que más influyen
sobre
En la tabla 1 se muestran los resultados de
aplicar el análisis del ambiente interno a
Tabla 1 – Matriz de Evaluación del Factor
Interno. Fuente: Propia
En la tabla anterior, se puede evidenciar que el resultado
ponderado obtenido en el análisis interno es de 2,77, lo cual indica que este es un valor que se encuentra por encima del valor
promedio de una posición estratégica interna normal que es 2,5. En
consecuencia, para el análisis efectuado a
En el estudio realizado se observan que las principales fortalezas de la organización son