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1.- INTRODUCCIÓN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.)
1.1.- EL CAMBIO
PLANEADO.
“Cambio” significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al
antiguo estado de las cosas.
Según Stoner
(1995), el cambio planeado es definido como un proyecto implementado de forma
deliberativa, visando una innovación estructural, una nueva política, un nuevo
objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar.
Envuelve “toda” la organización o una parte significativa de la misma, siendo
una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.
El cambio es omnipresente; el cambio será una de las pocas constantes a
finales de la década de 1990 y continuara hasta el próximo siglo. El Desarrollo
Organizacional ayuda a los lideres a abordar y adoptar el cambio desde la
perspectiva de que el cambio es una oportunidad y no una amenaza. Casi todas las
demandas de un cambio provienen del exterior de la organización –de las
dependencias gubernamentales, los competidores, las nuevas tecnologías, los
clientes, las fuerzas del mercado y la sociedad en general. En ocasiones, las
demandas para el cambio provienen del interior de la organización –un nuevo
ejecutivo, productos o servicios obsoletos, una nueva dirección estratégica, una rentabilidad en
disminución, o una fuerza laboral crecientemente diversa. Es necesario
comprender un cambio y el cambio planificado para comprender el Desarrollo
Organizacional.
El cambio tiene diferentes facetas. Por ejemplo, puede ser deliberado
(planeado) o accidental ( no planeado). La magnitud del cambio puede ser grande
o pequeña. En términos de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la
organización, o solo a unos cuantos. Puede ser rápido (abrupto, revolucionario),
o lento (evolutivo). El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza
totalmente diferente del antiguo estado de las cosas (cambio fundamental, de
quantum o de segundo orden), o bien el nuevo estado de las cosas puede tener la
misma naturaleza con nuevos aspectos o características (cambio incremental o de
primer orden). Cada una de estas facetas es importante, porque todas requieren
diferentes acciones por parte de los lideres y de los practicantes del DO.
Muchos cambios
están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura pro aporte de las
organizaciones. No se puede quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin
nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al futuro de la
propia organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y no piden
permiso para entrar. La alternativa, muchas veces, es “saber lidiar” con lo
ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situación.
Podemos colocar
el proceso de privatización y/o capitalización en este ultimo grupo, pues
generalmente la decisión no es compartida por todos los funcionarios,
encontrando muchas veces opiniones totalmente contrarias a su ejecución.
En tanto, al
mismo tiempo en que una organización esta siendo presionada por fuerzas que
exigen cambios, es presionada por fuerzas opuestas que resisten a tales cambios.
Sttoner se basa en la teoría del campo de fuerza de Kurt Lewin para entender
este fenómeno: cada comportamiento es resultado de un equilibrio entre fuerzas
que impulsan y fuerzas que resisten.
“Para la mayoría
de nosotros, si queremos cambiar, la tendencia natural es empujar. Entre tanto
la tendencia igualmente natural de la persona o de la cosa que este siendo
empujada es empujar de nuevo: las fuerzas impulsadas activan sus propias fuerzas
restrictivas y normalmente un medio más eficaz encorajar los cambios de lo que
el aumento en las fuerzas impulsadas (...) los programas de cambio planeado se
destinan a remover o enflaquecer las fuerzas restrictivas y criar o aumentar las
fuerzas impulsadas que existen en las organizaciones.
El
proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien
delimitados:
El
Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un
individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda
una región del mundo.
El
Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de
cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en
proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el
cambio se lleve a cabo con éxito.
Un
Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado
deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda
del agente de cambio, desea alcanzar.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
Diagnóstico de la situación.
Determinación de la situación deseada.
Determinación de los cauces de acción a seguir.
Ejecución de las acciones.
Evaluación de los resultados.
Diagnóstico de la situación:
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la
situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de
cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de
cambio.
Determinación de la situación deseada:
En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados
del diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una
situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La
diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el
factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar,
aunque no represente lo óptimo.
Determinación de los cauces de acción a seguir:
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los
procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con
base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación
deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del
proceso son:
Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del
cambio, en términos de resultados observables y de preferencias
cuantificables.
Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los
objetivos.
Elección de los Medios Concretos de Acción.
Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.
Establecimiento de un plan de acción
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.
Ejecución de las acciones:
La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que
también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar
periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida
indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.
Evaluación de los resultados:
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos
establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué
factores o influencias explican esos resultados.
1.2.-
DEFINICIONES DEL D.O.
El Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio
individual y organizacional para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas
de cambio. Una de las más amplias definiciones de DO es la de Richard
Beckhard:
"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c)
administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la
salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en los
procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la
conducta"
Esta es una amplia definición. Aplicable casi a cualquier técnica,
política o práctica administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio
personal en una organización o de la organización en sí misma para lograr sus
objetivos. El término clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender
desde la instrumentación de cambios en el diseño de plantas, hasta proveer al
personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva
comunicación para seleccionar miembros de una organización.
De acuerdo a la definición de Beckhard, DO involucra un cambio planeado
porque este requiere diagnósticos sistemáticos, desarrollo de un plan de
mejoramiento, y movilización de recursos para llevar a cabo los propósitos.
Cubre a la organización, porque involucra al sistema entero. Beckhard
apunta que el sistema no significa a la organización entera, pero puede
referirse a subsistemas relativamente autónomos tales como una semi
independiente planta o una organización multi plantas. Porque el DO es un amplio
sistema, la alta administración debe tener la responsabilidad de la
administración y mantenimiento del proceso.
"Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde
arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a través
de inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos
de las ciencia del comportamiento." (Beckhard 1969)
"Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la
finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías,
nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios."
(Bennis 1969)
"Un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a
una corporación de una situación que constituye una excelencia." (Blake y Mouton
1969)
"El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las
organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar
sus objetivos." (Gordon Lippitt 1969)
"Es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de
diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio de
comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos
relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la
organización."(Hornstein, Burke y coeditores 1971)
1.3.- TERMINOS BÁSICOS DEL
D.O.
A lo largo del presente trabajo mencionaremos los siguientes
términos:
Intervenciones: Herramientas o medios de los que se vale el
D.O. para llevar a cabo el cambio planeado.
Consultor: Responsable junto con la alta directiva, de
llevar a cabo el programa de D.O. Coordina y estimula el proceso. También se le
conoce como agente de cambio.
Sistema-cliente: Organización donde se lleva a cabo el
proceso del D.O.
Catarsis: Reacción que provoca el cambio que se lleva a
cabo en la organización.
Conflicto proactivo: Situación que puede ser provocada por
el consultor, tiene como finalidad arrojar resultados positivos para la
organización (es decir proporcionar un enfoque funcional a la organización)
Cambio: Palabra clave en el D.O. Considera redefinir creencias,
actitudes, valores, estrategias y practicas para que la organización pueda
adaptarse mejor a los cambios
imperantes en el medio.
1.4.-
CARACTERISTICAS DEL D.O.
·
El D.O. debe ser…
… Un proceso dinámico, dialéctico y continuo… … de cambios planeados, a
partir de diagnósticos realistas de situación… … utilizando estrategias, métodos
e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre personas y grupos… …
para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos
técnico-económico-administrativo de comportamiento… … de manera que aumente la
eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el
desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.
·
El D.O. requiere…
… Visión global de la empresa… … enfoque de sistemas abiertos… …
compatibilización con las condiciones de medio externo… … contrato consciente y
responsable de los directivos… … desarrollo de potencialidades de personas,
grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas)… …
institucionalización del proceso y auto sustentación de los cambios.
·
El D.O. implica…
… Valores realísticamente humanísticos (la empresa para el hombre y el
hombre para la empresa)… … adaptación, evolución y/o renovación - esto es… …
cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o
estructurales, implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o
comportamientos.
·
El D.O. no es (no debe ser)…
… un curso o capacitación (aunque esto no sea frecuentemente necesario)…
… solución de emergencias para un momento de crisis… … sondeo o investigación de
opiniones, solamente para información… … intervención aislada y por esto
desligada de los procesos gerenciales normales… … iniciativa sin continuidad en
el tiempo… … una especie de laboratorio en una isla cultural aislada… … un
esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin
compromiso de los ejecutivos responsables… … una serie de reuniones de
diagnóstico, sin generar soluciones y acciones… … de maniobra de algún ejecutivo
para obtener o preservar poder, prestigio o ventaja a costa de otras personas… …
proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar individuos o grupos… …
un medio de hacer que todos queden contentos… … algo que termine siempre en un
final feliz.
1.5.- OBJETIVOS
DEL D.O.
Entre los principales objetivos del D.O. están:
·
El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es
decir, que se pueda organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas: “La
función determina la forma”. En lugar de que las tareas encajen en las
estructuras ya establecidas.
·
La optima efectividad del sistema estable (cuadro básico
organizacional) y de los sistemas temporales (proyectos, comisiones, etcétera)
por medio de mecanismos de, mejora continua (análisis del trabajo y recursos
para feedback).
·
El avance hacia una gran colaboración y poca competencia entre las
unidades interdependientes. Uno de los mayores obstáculos para conformar
organizaciones efectivistas es la cantidad de energía gastada en competencia
inapropiada, energía que, por lo tanto, no es útil en la obtención de
metas.
·
Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se
“manejen”. La organización debe ver los conflictos como inevitables y que deben
ser “trabajados”. Generalmente se gasta mas energía tratando de eludir, cubrir o
maniobrar los conflictos, inevitables en una organización, en lugar de
resolverlos.
·
Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de
información y no de las funciones organizacionales. Esto no solo significa que
las decisiones deben movilizarse hacia abajo en la organización, sino determinar
cual es la mejor fuente de información para trabajar sobre un problema en
particular, y es ahí donde debe situarse la toma de decisiones
1.6.-
CONDICIONES QUE DEMANDAN EL D.O..
La condición esencial para cualquier programa efectivo de cambio es que
“los que deban cambiar quieran cambiar”.
Otras condiciones que hacen necesaria la
aplicación de las técnicas del D.O. son:
·
Cambiar la estrategia gerencial.
·
Adecuar el clima organizacional a las necesidades individuales y a
los cambios en el medio ambiente.
·
Cambio de las normas culturales de la organización (valores,
normas, reglas del juego, estructuras de poder, etcétera).
·
Cambiar la estructura y las funciones.
·
Mejorar la colaboración entre los grupos de la organización.
·
Abrir el sistema de las comunicaciones (cuantitativa y
cualitativamente).
·
Mejorar la planeación y la fijación de objetivos.
·
Afrontar los problemas de las fusiones.
·
Cambios en la motivación de la fuerza de trabajo.
·
Adaptación a un nuevo ambiente.
2.1.- MODELOS DEL
D.O.
Lewin define el
cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de
un sistema estable. Por ello siempre dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a
que se efectúe el cambio (fuerzas
impulsoras) y las que se resiste a que el cambio se produzca (fuerzas
restrictivas), que desean mantener el statu quo.
Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de
comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio “cuasi-
estacionario”.
Para modificar ese estado
cuasi-estacionario se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o
disminuir las fuerzas que lo impiden
o combinar ambas tácticas.
Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio
planeado:
Modelo de Lewin
Modelo del cambio planeado de Lewin
1.
Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas
que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.
2.
Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia
un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones
de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore,
hábitos, conductas y actitudes.
3.
Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la
organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente
necesita el apoyo de mecánicos como la cultura las normas, las políticas y la
estructura organizacionales.
Además Lewin sostiene que estas tres
fases o etapas se pueden lograr si:
1.
Se determina el problema
2.
Se identifica su situación actual
3.
Se identifica la meta por alcanzar
4.
Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre
él.
5.
Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual
dirigiéndolo hacia la meta.
La perspectiva de Lewin se puede
ampliar si se representa el modelo de cambio de tres fases (descongelamiento, cambio y
recongelamiento) mediante el llamado “esquema de al raíz cuadrada”, dado que
efectivamente este procedimiento es muy similar a esa operación aritmética.
a)
Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una
situación determinada (por ejemplo: el control de inventarios por medios
manuales), con el consiguiente derroche de horas hombre y tiempo. Además, la
posibilidad de cometer errores es muy alta.
b)
Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede
observar un decremento de la productividad
(si se recurre nuevamente al ejemplo del control de inventarios, se podía
suponer que a la persona
responsable de dicho control de inventarios no le fue posible entregar
oportunamente su reporte mensual ni tampoco maneje el paquete computacional
requerido para agilizar el proceso de control de la mercancía).
c)
Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar
un incremento de la productividad dado que ya le es mas fácil al sujeto de
cambio asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y
mejorar la exactitud de su reporte,
además de que le fue posible entregarlo oportunamente.
d)
Por último, se inicia la etapa de
recongelamiento en la cual, el nuevo método se integra como una parte de
la actividad normal de trabajo.
En el ejemplo, el empleado pudo
integrar a su sistema de trabajo el paquete computacional y descartó totalmente
total mente el control de
inventarios por medios manuales. En
ente momento, se puede decir: ¡se ha logrado asimilar el cambio!
Un cuento de Geovanni Papini puede
ayudar a entender el modelo, sin dejar de reconocer que cualquier proceso de
cambio es doloroso para aquel que lo experimenta pues, implica abandonar
hábitos, actitudes, rutinas o costumbres que quizás por años ha significado su
patrón de comportamiento y que en infinidad de ocasiones están ligados a
“paradigmas” o “estereotipos” que rigen su conducta.
Por su parte, la doctora. Emma Godoy
afirma que “para el hombre no es fácil vivir. Los animales traen una receta un
plan prefijado, un instructivo que obra automáticamente en cada situación; en
cambio el hombre ha de ser el autor de su destino. Es libre. Nosotros tenemos
que inventarnos la existencia. Aquí estoy en medio del mundo, ¿qué voy ha hacer conmigo? Pocos
saben para qué quieren vivir...”, a lo cual se le podía añadir que mucho menos
son capaces de saber el significado del cambio o para qué quieren cambiar.
Geovanni Papini cuenta:
El filósofo paseaba por los campos
cuando encontró en el río a un pescador muy atareado
·
¿Qué haces, buen hombre?, le
preguntó.
·
Echo las redes.
·
¿Para qué?
·
Para pescar.
·
¿Para qué quieres pescar?
·
Para vender el pescado.
·
¿Para qué quieres venderlo?
·
Para obtener algunas
monedas.
·
¿Y para qué deseas el
dinero?
·
Para comer.
·
¿Para qué quieres comer?
·
¡Para vivir, señor, para
vivir!
·
¿Pero para qué quieres
vivir?
El pescador se quedó perplejo y
enmudeció.
·
¿Para qué quieres vivir?,
insistió el filósofo.
El pescador caviló unos momentos y al
final respondió:
·
Para pescar.
En múltiples ocasiones se acepta el
cambio como “un mal necesario” el cual se presenta de improviso, al que
cómodamente se puede rechazar, pero para “no ser menos que los demás se lo
implanta, pero sin tener una conciencia clara de lo que dicho cambio
implica.
Relacionado con lo
anterior, la firma de consultoría W.J. Reddin y asociados ofrece el llamado
“programa de a organización flexible” que logra incrementar de manera notable la
competitividad. El programa no se sustenta en el talento de un experto o “gurú”,
sino en algo mucho más sólido y permanente. El talento de los líderes de la
empresa, con lo cual se logra una clara sinergia organizacional y sobre todo un
compromiso claro con las soluciones. ¡Es muy fácil criticar! Pero las soluciones
son las que generan un cambio real.
Este programa
también consta de tres fases,
íntimamente conectadas al concepto de Kurt Lewin de descongelamiento, cambio y
recongelamiento. Estas tres fases son:
I. Descongelamiento Todo el personal
de la empresa debe participar
en un proceso de
desaprendizaje que cuestiona la
rigidez de las conductas e introduce el
liderazgo situacional como elemento clave para
dirigir la energía humana hacia resultados.
II. Reingeniería
Todo el
personal de la empresa debe participar en clínicas de reingeniería de
procesos, lo cual
implica cambio integral de la organización. Se deben
definir metas concretas y objetivas.
cuestionarse los métodos de trabajo y elaborar planes de acción a
corto y a largo plazos. Se debe
desarrollar el liderazgo situacional y habilidades
esenciales de los líderes que constituyen la
base para fomentar una cultura de trabajo en equipo, y enfocar la energía hacia
metas estratégicas.
III. Aseguramiento
Se debe implantar programas de seguimiento y control a partir de
un sistema de información de resultados generados por los líderes y por los
equipos autónomos. Además se debe renumerar por resultados.
En algunas empresas el proceso puede
ser doloroso, pero su efecto es incuestionable: mayor eficiencia a corto
plazo.
El modelo de
planeación es un intento que define
las etapas de cambio planeado. Fue
desarrollado por Lippitt,
Watson y Westley y después
modificado y perfeccionado.
Los dos principales
conceptos de este modelo indican que toda la información debe ser libremente
compartida entre la organización y el agente de cambio y que esta información es
útil, si y sólo si puede ser posteriormente convertida en planes de acción.
Fundamentos del
desarrollo organizacional
Se describen
los 7 pasos que sugieren los autores
en este modelo, aunque cabe decir que raramente es llevado a la
práctica en forma literal, ya que
el modelo se puede adecuar según las necesidades de la organización.
Este modelo de
amplia aplicabilidad, considera al cambio planeado como un proceso cíclico que
involucra colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en
D.O.
Hace especial hincapié en la recopilación de
datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación, así como
una cuidadosa evaluación de los resultados después de realizar la acción.
Los tres modelos
describen las fases mediante las cuales se pueden implantar un cambio planeado
en una organización. En ellos se reitera que la acción para implantar el cambio
organizacional es precedido por un
estado preliminar (llámese descongelamiento, diagnóstico o planeación de la
acción) seguido por un estado de “Cierre”
(llámese recongelamiento o evaluación).
Sin embargo, el
modelo de cambio de Lewin difiere
de los otros dos ya que se enfoca en el proceso general de cambio planeado más
que en las actividades específicas del D.O. Además, es la descripción de un
proceso de cambio planeado,
mientras que los modelos de planeación y de investigación – acción son
explicaciones de las actividades que comprende el modelo de Lewin.
El modelo de
planeación y el de investigación – acción utilizan como herramienta primordial
las ciencias del comportamiento, involucran técnicas de grupos y reconocen que
la interacción entre el consultor y la organización constituye una intervención
que puede afectar a la empresa. Aún así, el modelo de investigación – acción
hace mucho hincapié en la utilidad de las intervenciones como un medio para
lograr el cambio planeado. A pesar de que todos estos modelos describen de
manera clara una serie de procesos o actividades para el desarrollo de las
organizaciones, ello no es garantía de que sea apropiadamente utilizado.
Algunos críticos
del D.O. han descubierto varios problemas, a saber:
1.
Algunos de los expertos en D.O. se han especializado en alguna técnica en
particular hasta el punto de ignorar las otras. Algunas de las técnicas más utilizadas
son la administración por objetivos y el grid gerencial (parrilla
administrativa).
2.
Algunos consultores en D.O.
se especializarán en actividades específicas.
3.
Un diagnóstico exhaustivo requiere tiempo y dinero y en ocasiones las
organizaciones no desean efectuar esa inversión.
4.
A veces, los administradores de la empresa piensan que la investigación
del diagnóstico no es necesaria, ya que suponen que conocen el problema y que
esta etapa significa pérdida de tiempo y un gasto innecesario, lo cual provoca
el fracaso del
D.O.
En su libro
Desarrollo organizacional, Faria Mello presenta un modelo de cambio planeado al
cual divide, como en el caso de los otros tres modelos en frases o etapas de
consultoría.
La fase de entrada
puede considerarse como algo que comienza a acontecer, por lo menos en parte,
antes del establecimiento del contrato. Es una especie de subfase del contacto.
Algunos autores la consideran como la fase entre el primer contacto y el
contacto inicial. Por su parte Faria Mello dice que: “contacto, contrato y
entrada, se funden en una gran fase inicial con multicontactos, precontratos, y
subcontratos, con diferentes grados de profundidad o extensión de la
entrada”.
Ahora bien ¿qué es
realmente el contacto? Se puede decir que se trata de una “exploración” entre
consumidor y cliente, lo cual permite iniciar un conocimiento mutuo y de
reconocimiento preliminar de la situación por parte del consultor.
Modelo de Faria Mello de DO
Se puede decir que
ya establecido el contacto, una consecuencia lógica
Se puede decir que
ya establecido el contacto, una consecuencia lógica sería la celebración del
contrato respectivo, en la cual se estipularán con claridad las expectativas
tanto del sistema cliente como del agente de cambio con respecto al programa. Es
importante que estas expectativas consten por escrito para evitar malos
entendidos o expectativas falsas con relación al alcance del programa. Muchos
conflictos surgen entre consultor y sistema – cliente precisamente por no
asentar por escrito las expectativas sobre el programa: Esa es la finalidad del
contrato.
Un contrato tipo
puede constar de las siguientes partes:
Objetivo.
Esbozo del plan de trabajo,
que incluya un cronograma del mismo.
Actividades a desarrollar por
el consultor, horario de asesoría y honorarios, en caso de consultor
externo.
Expectativas y compromisos
entre consultor y cliente.
Es importante que
periódicamente se someta a revisión el control inicial dado que “sobre la
marcha” puede necesitar modificaciones.
2.1.5 MODELO CÍCLICO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo
que se presenta, tiene un enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos
anteriores. El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del
problema, la acción y la evaluación.
a)
Identificación del Problema. Una persona clave en la
organización siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser
aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para
contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar
movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia
de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta
dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante
ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible.
b)
Consulta con un Especialista en DO. Algunos íntimamente
familiarizados con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados
como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que
puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el
cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. El agente de cambio
debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y
apertura de cada uno de los involucrados.
c)
Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. Esta etapa
usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos
de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos,
cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más
eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la
observación, ésta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada
con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en
los pasos iniciales del diagnóstico. De acuerdo con Michael Beer, "Esta
secuencia permite un efecto embudo, cambiando del énfasis en observaciones
generales a mediciones específicas y diagnóstico". La participación es
especialmente importante en la recopilación de datos y en las fases de
evaluación. Los miembros comparten información en las diferentes etapas de
instrumentación del cambio. De este modo, la opinión del grupo es la base del
proceso de desarrollo.
d)
Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo
organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son
retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo
de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la
información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a
determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades
particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor
proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el
consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si
aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la información pudiera
hacer que el cliente se ponga a la defensiva.
En una ocasión, un administrador de planta preguntó a un consultor de DO
por qué el staff de la administración no trabajaba mejor junto con él. Después
de entrevistar al staff, el consultor determinó que el staff no respetaba el
conocimiento técnico del administrador de la planta. También, los miembros del
staff estaban confiados en que el administrador podría ser acabado por la
oficina corporativa a causa de su inefectividad. Consecuentemente, miembros del
staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una posible promoción a la
posición de administrador de planta. En el reporte de lo descubierto del
administrador de la planta, el consultor no debía identificar las fuentes de su
información. Sin embargo, en la retroalimentación había presentado
diplomáticamente la información para prevenir reacciones defensivas.
e)
Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto, un
administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema
real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre
el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe
aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas.
Schein nota que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común
entre cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una
brecha en la comunicación si el cliente es a veces "no está dispuesto a creer el
diagnóstico o ha aceptar la prescripción... yo sospecho muchas empresas tienen
sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnósticos y
recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han
sido aceptadas por el 'paciente' ". En este punto el cliente puede decidir que
el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una
situación de un empleado de alto nivel que aparecía como el problema, puede
cambiar; al respecto, después de exhaustivos análisis llegó ha ser obvio que el
no había tomado la suficiente capacitación como empleado de primer ingreso para
desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría un
costo mayor de lo que parecía el problema.
f)
Acción. En seguida, el consultante y el cliente de común
acuerdo en ir más allá convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde
al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse
depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos
que habrán de ahorrarse.
Integración de Datos después de la Acción. Dado que el DO es un proceso
cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las
acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear,
medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es
proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la
implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de DO es
que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el
cliente, de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la
estrategia de cambio.
3.
INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Al
recapitular la terminología básica del D.O., intervenciones son los medios o
herramientas de las que se vale esta disciplina para impulsar su programa de
cambio planeado. Son acciones que ayudan a las organizaciones a incrementar su
eficiencia, la calidad de vida en él trabajo y la productividad.
Las
intervenciones deben basarse en un cuidadoso diagnostico, ya que están
encaminadas a resolver problemas específicos y a mejorar áreas particulares de
la organización en las cuales se detectaron diversos tipos de problemas.
Las
primeras intervenciones utilizadas en EE.UU. fueron los grupos T y las encuestas
o ensayos de retroalimentación, de los cuales se hablará posteriormente. Con el
paso del tiempo, las intervenciones han proliferado, por lo cual es menester
clasificarlas en diferentes categorías.
A continuación se presenta un cuadro ilustrativo de los diferentes tipos
de intervenciones de D.O., las cuales se conocen como intervenciones
clásicas.
Ø
Intervenciones
en procesos humanos
Consultoría
de procesos
Intervención
de la tercera parte
Formación
de equipos
Ensayos
o encuestas de retroalimentación
Reuniones
de confrontación
Relaciones
intergrupo
Enfoques
normativos
Ø
Intervenciones
tecnoestructurales
Diseño
estructural
Organización
colateral
Diseño
del trabajo
Ø
Intervenciones
en Administración de Recursos Humanos
Instalación
de Objetivos o Metas
Sistemas
de recompensas
Planeación
y desarrollo de carrera
Ø
Intervenciones
estratégicas
Cultura
corporativa
Administración
del campo estratégico
3.1 INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS
Estas
intervenciones están dirigidas fundamentalmente al personal de las
organizaciones, así como hacia sus procesos de interacción, tales como
comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo. Como su
nombre lo indica, se enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones.
En esta
sección se analizarán las intervenciones clásicas de procesos humanos.
Ø
Grupos
T
Ø
Consultoría
de procesos
Ø
Intervención
de la tercera parte
Ø
Formación
de equipos
Ø
Ensayos
o encuestas de retroalimentación
Ø
Reuniones
de confrontación
Ø
Relaciones
intergrupos y
Ø
Enfoques
normativos
Ø
GRUPOS
T
Su nombre proviene
del ingles training, que significa entrenamiento. Fue una de las primeras intervenciones
utilizadas en organizaciones pioneras como ESSO y Unión Carbide. Es una
herramienta útil para detectar por que el comportamiento de un individuo afecta
a los demás miembros de la organización, ya sea positivo o negativamente.
Esta
intervención, también conocida como entrenamiento en laboratorio, grupos de
encuentro, etc., es un método para cambiar la conducta por medio de
interacciones grupales no estructuradas. Así, los miembros se reúnen en un
ambiente libre y abierto, donde analizan su personalidad y procesos
interactivos, dirigidos sin demasiado control, por un especialista en ciencias
de conducta.
El grupo
debe orientarse hacia el proceso, lo cual significa que los miembros aprenden
observando y participando, en lugares de limitarse a recibir ordenes o
instrucciones. Para que ello sea
posible, el profesional debe generar las condiciones para que expresen con
libertad sus ideas, creencias y actitudes, y no aceptar el rol de líder, al cual
por el contrario, debe rechazar abiertamente.
Los
objetivos de los grupos T son proporcionar a los empleados una mayor conciencia
de su conducta y de la forma en que otros los perciben, mayor sensibilidad ante
el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo.
Los
resultados específicos que se logran incluyen una mayor capacidad de empatía, el
perfeccionamiento de las técnicas para escuchar, mayor apertura y tolerancia
ante las diferencias individuales y el mejoramiento de las habilidades para la
solución de conflictos.
Si las
personas no saben como son percibidas por los demás, un grupo T eficiente puede
generar una percepción más realista de sí mismo, mayor cohesión del grupo y
reducción de los conflictos interpersonales, los cuales afectan el equilibrio
del sistema organizacional. Mas aun, puede llegar a obtener una integración más
satisfactoria entre el individuo y
la organización.
Por otra parte, es recomendable que estos grupos no incluyan mas de 15
personas.
Los
grupos “T” han sido criticados acremente por Campbell y Dunnette, quienes
sostienen que pueden causar daños irreversibles al autoestima personal, pues no todas las personas
están preparadas para aceptar las críticas de los otros integrantes del
grupo.
Por
otro lado, Argyris, en su articulo
Grupos T, ¿Son cosas buenas o malas afirma que los mismos pueden arrojar
resultados positivos cuando se los utiliza adecuadamente?. Por ello, para lograr
el éxito de estos grupos, se deben cubrir tres importantes requisitos, a
saber:
a. Deben
ser estructurados de tal manera que el aprendizaje pueda ser transferido a la
organización y estar atento a los resultados que esta obtiene.
b. El grupo T debe vigilar el desarrollo
del programa de D.O.
c. El
grupo T es más eficaz en organizaciones donde se comparte la información, están
orientadas hacia el cambio y encaminando a resolver conflictos.
GRUPOS “T” |
FORMACION DE
EQUIPOS |
·
Abordan
aspectos relacionados directamente con la persona. |
·
Solo abordan
aspectos relacionados con asuntos laborales |
·
El grupo
aprende de la experiencia del propio grupo |
·
El grupo
aprende como enfrentar problemas y obtener metas |
·
Se logra un
mayor conocimiento intra e interpersonal |
·
Se logra un
mayor conocimiento del propio grupo de trabajo y de la organización. |
·
Son
voluntarios |
·
Se integran
como una actividad incluida en el rol de trabajo |
·
Son
temporales |
·
Pueden ser de
larga duración |
·
Sesiones no
estructuradas |
·
Pueden ser
estructuradas (lo más común) |
·
Recompensas
intrínsecas |
·
Recompensas
extrínsecas |
Ø
CONSULTORIA
DE PROCESOS
La
finalidad de la consultoría de procesos consiste en que un asesor externo
(consultor) ayude a su cliente, generalmente un administrador, a percibir,
entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe
afrontar.
La
consultoría en procesos se parece a los programas de capacitación de
sensibilidad grupos T, pues supone que la eficiencia organizacional puede
mejorar si se resuelven los problemas interpersonales. Otro punto común entre
ambas técnicas es la importancia que conceden a la participación personal. Sin
embargo, la consultoría esta más orientada hacia la producción que hacia la
capacitación de la sensibilidad.
Durante la
consultoría de procesos, los asesores tienen la obligación de lograr que el
cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en su
interacción con otros. Como se
puede apreciar, no resuelven los problemas de la empresa, si no que asesoran u
orientan, y por último recomiendan un proceso para que el cliente resuelva sus
problemas.
El
asesor trabaja con el cliente para diagnosticar en forma conjunta, ya que esta
adquiere pericia para analizar los
procesos que se desarrollan en el seno de su unidad de trabajo, a la cual puede
recurrir cuando el asesor se haya marchado.
Además,
cuando se logra que el cliente participe activamente en él diagnostico y
detención de otras alternativas, se conoce mejor el proceso y las medidas
correctivas, con lo cual la resistencia es menor cuando se aplica el plan
escogido. También es importante
señalar que la consultoría en procesos no exige que el consultor sea experto en
la solución del problema particular que se descubre. La importancia del
consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relación de ayuda.
Si el
problema especifico requiere conocimientos técnicos que superan la capacidad del
cliente y del consultor, este debe ayudar a encontrar un experto y luego indicar
como aprovechar al máximo ese recurso.
AREAS DE
ACTIVIDAD EN LA QUE INCURSIONA LA CONSULTORIA DE PROCESOS
Funciones
y roles de los miembros del grupo.
Solución
de problemas y tomas de decisiones en grupos.
Competencia
y coordinación entre grupos.
A.
COMUNICACIÓN (PRIMER PROCESO).
La
comunicación se manifiesta en diferentes niveles de su estructura. La
inexistencia de este proceso genera problemas cada vez mas graves que debilitan
irremediablemente a la organización.
Como se
afirma en todo los textos de administración, la comunicación, es de vital
importancia para lograr un mejor funcionamiento de la empresa, ya que
constituye, si se compara a la organización con el cuerpo humano, el aparato
circulatorio que permite que la sangre
(información) fluya por toda
sus áreas.
¿Alguna
vez se ha preguntado que sucedería si ese flujo de información fuera selectivo y
solo irrigara con el vital líquido a ciertos miembros del organismo?, es
indudable que en fracciones de segundos sobrevendrían daños irreparables. Algo
similar puede ocurrir en una empresa cualquiera que sea su giro.
Sin
embargo, los administradores y personal de la empresa piensan que dichos flujos
de comunicación se presentan por dogma de fe, lo cual rara vez sucede.
Los
estudiantes del área han descubierto una herramienta valiosa que el consultor
puede utilizar para detectar mas claramente los procesos de comunicación entre
el personal de la empresa La ventana de Johari, la cual se representa
en la figura siguiente.
Esta
herramienta ayuda a establecer una mejor comunicación y permite apreciar
opiniones de otras personas sobre uno mismo, por lo cual se constituye en un
importante medio de
retroalimentación. Por lo tanto, la ventana de Johari sirve para
identificar:
.
Sentimientos,
.
Actitudes,
.
Motivaciones,
.
Opiniones,
. Percepciones,
.
Apariencias,
Todo
ello, tanto a nivel personal, grupal u organización.
A
continuación se explica las cuatro grandes áreas de análisis de la Ventana de
Johari.
Es lo
que uno y lo demás conocen y están dispuestos a compartir sin titubear. Dentro
de esta área se encuentra uniformemente distribuido el control de la información
que se necesita para relacionarse o comunicarse eficazmente. Por ejemplo le
gusta jugar tenis. Todos los días va a clase con su raqueta y le han visto jugar
en torneos internos además de ser parte fundamental de su tema de
conversación.
Es lo
que una persona conoce sobre si misma y que los demás ignoran. Además, dicha
persona no desea compartir esa información. Por ejemplo cuando cursaba sus
estudios primarios, en un concurso de declamación olvido frente a su grupo la
poesía, lo cual le ocasionó un gran malestar.
Es lo
que los demás conocen sobre una persona, pero ella lo ignora. Es sorprendente la
información que se puede obtener de otras personas, por lo cual es necesario
asumir una postura total para aceptar esa información que proporcionan los
demás. Por ejemplo un individuo se enoja con facilidad cuando no le cumplen
puntualmente una cita, tal vez se proponga no perder su control emocional, pero
su actitud involuntaria ante ello es de malestar o de molestia.
Constituye
lo que ni uno ni nadie conoce sobre sí mismo, que puede ser fobias, traumas,
etcétera. Por ejemplo claustrofobia. Si una persona queda atrapada en un
elevador, en ese momento pudiese aflorar una inesperada reacción de
histeria.
Para
explicar con mas claridad las diferencias facetas de la ventana de Johari, se
puede recurrir a un pensamiento de Oralia Chapa, que a la letra dice:
Pensamos
en ti....
El que
no sabe y sabe que no sabe,
Es
humilde, enséñale.
El que
sabe y sabe que sabe,
Es un
sabio, escúchale.
El que
sabe y cree que sabe,
es un
soberbio, húyele.
El que
sabe y no sabe que sabe,
Esta
dormido, despiértalo
Es
importante destacar que durante un análisis interpersonal de la ventana de
Johari, la mayor parte de la interacción inicial puede caer en el ámbito del
área abierta, por su facilidad para crear comunicación.
Además,
si la dinámica grupal brinda el tiempo suficiente para que los participantes
convivan, es probable que el área abierta se acreciente, lo cual se debe a que
el ambiente de confianza les hace sentir menos temor de intercambiar información
y además los prepara para revelar datos que permanecian hasta ese momento en el
área II (área oculta).
Si
paulatinamente la confianza se incrementa, los integrantes intercambiarán
información sobre el área III (área ciega) y el temor de revelar los contenidos
de esta área es cada vez menor.
El
dolor o la ansiedad que produce
comunicar un dato personal poco agradable a los compañeros – área ciega- se
reduce cuando aumenta el deseo de ayuda mutua.
B.
FUNCIONES Y ROLES DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO (SEGUNDO PROCESO)
La
integración de un grupo pasa por varias etapas. La primera de ellas es la
orientación de cada uno de los miembros hacia su propia persona. Más adelante,
esta orientación se inclina hacia la información de un clima solidario dentro
del grupo. Schein describe dos fases para acelerar este proceso:
a)
Fase
1, por lo
general el individuo experimenta problemas emocionales que debe resolver, tales
como:
1.
Identidad.
2.
Control, poder e influencia.
3.
Necesidades individuales y metas del grupo.
4.
Aceptación e intimidad.
1.
Identidad. El
individuo debe escoger un rol o identidad de acuerdo con la nueva situación que
experimenta, que le satisfaga y al mismo tiempo sea aceptada por el grupo.
Mientras subsistan estas tensiones emocionales, el individuo no se podrá
integrar al grupo.
2.
Control
e influencia. Otro
conflicto al que se enfrenta el
nuevo miembro es la distribución del poder e influencia sobre los otros
miembros. Por lo tanto, es necesario que el consultor otorgue al grupo tiempo
suficiente para que se integre y disminuya la preocupación por sí mismo.
3.
Necesidades
individuales y metas del grupo. No es
posible establecer metas grupales válidas, si sus integrantes no exponen y
comparten sus necesidades. Si una persona percibe que no se toman en cuenta sus
necesidades, no se integrará al grupo.
4.
Aceptación
e intimidades. Cuando
una persona se une al grupo, sufre incertidumbre porque desconoce el nivel de
aceptación que entra por parte en éste, y el grado de intimidad que debe
establecer para trabajar sin tensiones dentro del grupo.
Es
importante analizar los tipos de respuestas que pueden generar los problemas
emocionales que surgen en los grupos, a saber:
1.
Respuesta del manejo energético o agresivo.
2.
Respuesta del manejo afectuoso o de apoyo.
3.
Comportamiento distante basado en la negación del sentimiento.
1.
Respuesta
de manejo energético o agresivo. Esta
reacción se mide en término de resistencia a la autoridad, de control y de
lucha. Se presenta cuando, al surgir, discusiones, se ignora, se agrede o se
ridiculiza a los demás. Ante ello, el consultor debe ayudar al grupo a tomar
conciencia de su carácter de tal, a reconocer su legitimidad y a establecer
diferencias entre una respuesta emocional y un conflicto en el proceso de
solución de problemas.
2.
Respuesta
de manejo afectuoso o de apoyo. Esta
situación se presenta cuando las personas establecen alianzas entre sí, lo cual
origina subgrupos, cuyos objetivos son ayudarse mutuamente, evitar conflictos y
suprimir los sentimientos agresivos, además de detectar a alguien que solucione
los problemas. Sin embargo, cuando es una respuesta emocional, los miembros del
grupo no están consientes ni se interesan por los puntos de vista de los demás,
debido a los cuales establecen una relación de dependencia.
3.
Comportamiento
de distanciamiento basado en la negación. El
individuo trata de evitar emociones, ya que según cree, no corresponde
mencionarlas en las discusiones de grupo, debido a que ignora que son factores
importantes que se deben analizar, ya que influyen en las relaciones del grupo y
la solución de problemas.
El
consultor en proceso debe ayudar al grupo a resolver sus problemas de
comunicación y emocionales. Además, también debe retroalimentarlo para que los
individuos tomen conciencia de la manera en que actúan.
b)
Fase
2. Las
funciones relativas al desempeño de la tarea del grupo son:
·
Iniciación:
fijar metas o plantear el problema.
·
Búsqueda
de opiniones.
·
Presentación
de opiniones.
·
Búsqueda
de información.
·
Presentación
de la información sobre problemas relacionados con la tarea.
·
Aclaración
y elaboración para comprobar lo adecuado de la comunicación y elaborar ideas más
creativas.
C. SOLUCION
DE PROBLEMAS Y TOMA DE DESICIONES EN GRUPO (TERCER PROCESO)
El consultor en
procesos debe identificar los diferentes roles internos de los miembros del
grupo.
El proceso de
solución de problemas y toma de decisiones se basa en la suposición de que el
éxito de una decisión dependa no
sólo de la naturaleza de ésta, sino también del proceso mediante el cual se ha
llegado a ella. Para tomar cualquier decisión es necesario que el grupo esté
dirigido por un supervisor hábil, que pueda elevar el nivel de razonamiento de
sus integrantes y con ello mejorar la calidad de la solución elegida.
Richard Wallen
diferencia dos ciclos para tomar cualquier decisión o acción.
El primer ciclo
consta de tres etapas:
1.
Definir correctamente el problema al que se enfrenta el grupo.
2.
Organizar una “tormenta de ideas” para proponer alternativas de
solución.
3.
Evaluar las ventajas y desventajas de las soluciones propuestas, etapa
previa a cualquier acción.
El segundo ciclo se
refiere expresamente a la acción, es decir, a la solución del problema.
El segundo ciclo
consiste en:
1.
Efectuar la planeación de una alternativa a seguir.
2.
Realizar esa alternativa.
3.
Determinar si los resultados corresponden al objetivo deseado.
Luego de ello se
reinicia el ciclo I.
D. AUTORIDAD Y
LIDERAZGO (CUARTO PROCESO).
Según George Terry,
autoridad “es el derecho oficial y
legal de ordenar acciones a otros y hacerlas cumplir. La autoridad se ejerce
tomando decisiones y controlando que se cumplan”. Cuando una persona o
grupo tine la capacidad de influir
o inducir sobre las creencias o acciones de otro grupo o individuo, dicha
persona tiene poder. Cuando un individuo ejerce una autoridad legal, dicho
sujeto tiene mayor jerarquía que el resto del grupo, el cual se encuentra
subordinado a él y debe acatar sus órdenes.
Este es un proceso
importante que suele presentarse en las organizaciones y que el consultor en
procesos debe analizar cuidadosamente.
E. COOEPERACIÓN Y
COMPETENCIA ENTRE GRUPOS (QUINTO PROCESO)
Cuando un grupo
trabaja junto determinado período, desarrolla normas o estándares de
comportamiento acerca de lo que es bueno o malo, permitido o prohibido, correcto
o incorrecto.
Debería ser una norma
explícita que los miembros del grupo se sientan libres para expresar sus ideas y
sentimientos, pero por lo general una de sus normas típicas implica contradecir
los puntos de vista del líder del grupo.
El consultor en
procesos puede ayudar al grupo a entender a articular sus propias normas así
como a determinar si esas normas son útiles o entorpecen su desarrollo.
Cuando el grupo
internaliza este procedimiento puede crecer y sortear con mayor eficiencia las
exigencias de su medio ambiente, utilizar óptimamente sus recursos y aprender de
sus propias experiencias.
Ø
INTERVENCIÓN DE LA
TERCERA PARTE.
Esta intervención se
enfoca en conflictos interpersonales, estos pueden surgir debido a situaciones
relacionadas con los métodos de trabajo, o cuando se distorsiona o se percibe
erróneamente a otros miembros de la organización.
Debido a que el
conflicto planeado es un conflicto que conduce hacia resultados positivos, a
veces su existencia es necesaria para las organizaciones. Por el contrario, la
polarización y el conflicto intergrupales pueden originar la aparición de
estereotipos muy negativos. Por eso, actitudes tales como “ellos tuvieron la
culpa”, “nos están obstaculizando”, “no conseguimos que nadie de ese grupo no
eche la mano”, etc., son disfuncionales, ya que tienden a romper el equilibrio
del sistema organizacional e impiden la resolución de problemas mutuos y la
realización de tareas conjuntas.
La estrategia básica
de la técnica de D.O. para mejorar las relaciones interdepartamentales e
intergrupales, es alentar la discusión colectiva de los antagonismos y los
malentendidos y determinar si los miembros desean trabajar para resolver estos
problemas. Si el proceso su curso informal, se debe pedir a los dos grupos que
se reúnan y discutan con franqueza sus actitudes y percepciones.
Por todo lo anterior,
cabe hacerse la siguiente pregunta: ¿Es posible que el conflicto sea de carácter
proactivo?. La respuesta, indudablemente, es afirmativa.
Cuando se menciona el
termino “conflicto”, inmediatamente se lo relaciona con el D.O., el conflicto
también puede tener un contenido proactivo que permita lograr resultados
positivos para la organización. Ello se puede comparar con el ejemplo del “vaso
medio lleno o medio vacío”. Si se observa la figura siguiente, ¿qué se
percibe?.
Para algunos puede
representar un vaso medio lleno,
pero para otros un vaso medio vacío.
La verdad es que
“todo es según el color del cristal con que se mira”. Por ello, la conducta que
se debe adoptar al manifestarse un conflicto que requiera de la intervención de
la tercera parte (el consultorio) es la de ganar-ganar, en la que del conflicto
que surgió en una situación determinada, emanen consecuencias positivas para la
organización y para las personas involucradas, en él.
El objetivo
fundamental del dialogo consiste en manejar el conflicto mediante su solución o
control, para reducir su costo, así como para mejorar la calidad de la relación
de trabajo. Una buena relación de trabajo debe basarse en:
. Identificación de
metas comunes.
. Funciones aceptadas
de común acuerdo.
. Respeto y confianza
mutuos.
. Normas y
expectativas compartidas.
. Respeto a las
diferencias individuales.
Es por ello esencial
que en esta intervención, como se mencionaba anteriormente, también participe un
observador, la tercera parte de estos procesos que ayude al grupo a llegar a una
mejor comprensión de los personajes o percepciones y actitudes del otro y a
explorar los modos de mejorar las relaciones.
Ø
ENFOQUE INNOVADOR:
EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS (ETA)
Existen ciertos
enfoques innovadores que sostienen que los equipos de trabajo pueden
convertirse en equipos
autodirigidos.
Los equipos de
trabajo autodirigidos (ETA) tienen sus antecedentes inmediatos en el concepto de
círculos de calidad, de lo cual se hablara en otro capitulo dentro de la
intervención conocida como “programas o sistemas sociotécnicos”. Estos equipos,
además de analizar y proponer soluciones a los problemas, tienen
autoadministración permanente, por lo cual conviene que no estén compuesto por
mas de 15 miembros para facilitar su clara y abierta comunicación. Son autónomos
y se involucran y comprometen totalmente con la alta dirección para lograr un
producto o brindar un servicio con mayor calidad.
Otra característica
interesante radica en que los ETA se orientan claramente hacia la obtención de
un fin común. Asimismo, sus componentes adoptan e intercambian roles y funciones
con flexibilidad y disponen de habilidad para manejar su procesos socioafectivo
en un clima de respeto, lealtad y confianza.
¿Que beneficios
pueden proporcionar los ETA´s?
. Contar con personal altamente comprometido con la
empresa.
. Responder con mayor
eficacia a las expectativas financieras de los inversionistas.
. El líder, como
profesional en la administración, cumple la importancia misión de desarrollar a
sus colaboradores.
. Cuando el ETA
afirma su sentido de identidad, incrementa su productividad.
. El líder asume el
rol de enlace entre la dirección y el ETA, lo cual implica la existencia de un
claro nexo entre esos dos niveles que facilita obtener los resultados
deseados.
. Se convierten en
agentes de cambio organizacional.
Sin embargo, ¿Cómo
saber si un grupo de trabajo esta preparado para convertirse en ETA?. Existen
algunos parámetros que se mencionan a continuación:
·
Nuestro gerente
quiere que asumamos mas responsabilidades.
·
Compartimos metas
comunes.
·
Estamos listos para
aprender nuevas habilidades.
·
Trabajamos bien como
grupo.
·
Simpatizamos entre
nosotros.
·
Nos comunicamos
eficazmente en nuestro grupo.
·
Nos comunicamos
eficazmente con personas ajenas a nuestro grupo.
·
Expresamos
correctamente nuestras expectativas.
·
Nuestra organización
es creativa.
·
No tememos trabajar
duro.
·
Creemos que es
importante fijar metas.
·
Tenemos
determinación.
·
Estamos dispuestos a
negociar las soluciones de los problemas.
·
Nos damos las gracias
entre nosotros al ayudarnos.
·
Podemos identificar y
solucionar rápidamente los problemas.
·
Estamos dispuestos a
hacer mas de lo que nos corresponde.
·
Podemos solucionar
una conducta desorganizadora.
·
Tenemos un gerente de
nivel superior que nos patrocina.
Ø
ENSAYO DE
RETROALIMENTACION
El ensayo de
retroalimentación, probablemente es el más popular de esta categoría (sistemas
de proceso amplio), consiste en recolectar datos sobre una organización o
departamento mediante uso de cuestionarios.
Los datos,
sintetizados, sirven para retroalimentar a los miembros de la organización y se
utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para
resolverlos.
DESARROLLO DE UNA
ENCUESTADE RETROALIMENTACION
a. Los miembros de la organización,
incluso de la alta dirección, deben estar involucrado en la planeación
preliminar, y contar con la asistencia de un consultor, de preferencia
externo.
El instrumento de
ensayo (el cuestionario) debe ser administrado a todos los miembros de la
organización o departamento involucrado.
b.
Por lo
general, el consultor externo debe analizar los datos obtenidos, tabular los
resultados, sugerir enfoques para llevar a cabo el diagnostico, entrenar
personal interno y frecuentemente ayudar a analizar los datos.
c.
Por lo
general, la retroalimentacion informativa debe dirigirse, en primer lugar a la
alta dirección o bien, al administrador principal, al equipo de ejecutivos o a
miembros de una determinada fuerza de trabajo.
d.
Cuando la
información se envía al ejecutivo principal, se debe llevar a cabo una urgente
reunión con los subordinados inmediatos para analizar e interpretar los
datos.
e.
Con
frecuencia, especialmente en las organizaciones grandes, los grupos de los
niveles inferiores reciben “cataratas” o “cascadas” de datos de
retroalimentación.
TENDENCIAS
RECIENTES
Jack Fleitman en su
libro Evaluación integral cita varios
indicadores que se pueden utilizar para analizar una organización, tales
como:
Ocupación real = Plantilla programada/plantilla real
Rotación de personal = renuncias de personal/ total del personal
Inasistencia (ausentismo) = Inasistencia/ Días hábiles
Como ya se dijo, los ensayos de retroalimentación es principalmente una herramienta de diagnóstico que se puede complementar con otras intervenciones.
Nadler, en su texto
la retroalimentacion y el desarrollo organizacional enumeran algunas preguntas
típicas que deben incluirse dentro de una “encuesta de clima organizacional”,
una modalidad de llamadas “encuestas o ensayos de retroalimentación”. En un
apéndice de su texto recomienda el empleo de los siguientes instrumentos:
·
Entrevista de
orientación.
·
Cuestionario
breve.
·
Encuesta sobre
eficacia del grupo.
·
Formas de
retroalimentación de la encuesta sobre la eficacia del grupo.
¿Qué utilidad
tienen uno de estos instrumentos?
La entrevista de
orientación está diseñada para ser utilizada durante la recopilación preliminar
de información sobre una empresa.
Se incluye una lista
de las preguntas abiertas que
pueden ser utilizadas para realizar una entrevista previa la cual puede durar
entre 20 minutos y dos horas.
Se supone que antes
de la entrevista, el consultor debe haber superado la etapa de “ruptura de
hielo” y ha realizado
presentaciones introductorias en las que se dio a conocer al personal.
Las preguntas que se
plantean en este tipo de entrevista son de “sondeo” o bien de seguimiento, por
lo cual el consultor no debe apegarse de manera rigurosa a ellas, ya que sólo
son una guía a seguir.
Las preguntas que se
pueden plantear deben tener relación con los siguientes aspectos:
I.
La persona y su trabajo.
II.
El trabajo en sí.
III.
Relación de empleado con diversos grupos.
IV.
Supervisión.
V.
Otorgamiento de recompensas.
VI.
Satisfacción en el trabajo.
VII.
Problemas y cambios para afrontarlos.
VIII.
Actividad Sindical.
Finalmente, la
encuesta de retroalimentación sobre la eficacia del grupo, sintetiza cada una de
las respuestas obtenidas mediante la estimación media, la desviación estándar y
la media de todos los grupos que se hayan considerado.
Dentro de la teoría de sistemas, existe un modelo básico de retroalimentación de sistemas que utiliza los insumos, el proceso de transformación, los resultados y la retroalimentación.
Cada uno de los
elementos puede definirse de la siguiente manera:
Insumo: Información que se logra cuando
se aplican encuestas o ensayos de retroalimentación.
Proceso de
transformación: información que se computa con
fines de análisis.
Resultado: Información final que se obtiene
después de calcular las encuestas
de retroalimentación.
Retroinformación: Es un proceso de retroalimentación de
información con el propósito de lograr un cambio.
Ejemplo: En cierta
empresa nunca se había realizado encuestas de retroalimentación que permitieran
detectar el clima organizacional. En ella, sin causa aparente, los empleados
faltaban a su trabajo o llegaban tarde cada vez con mayor frecuencia.
Con la ayuda de un
consultor se implantó el programa de retroinformación de sistemas explicados
anteriormente. La información obtenida permitió detectar un débil flujo de
retroalimentación hacia los empleados ya que pensaban que sí criticaban el
sistema de producción de la empresa, ésta podía adoptar medidas represivas en su
contra. Por ello, se manifestaban y se hacían notar mediante la adopción de una
actitud de apatía hacia el trabajo, llegando tardíamente a él o ausentándose del
mismo.
La retroalimentación
que surge a raíz de la retroalimentación de la información detectada produce un
cambio significativo en la actitud de la alta dirección hacia el personal,
mediante la celebración de reuniones y la aplicación de encuestas sobre el clima
organizacional con mayor frecuencia.
Asimismo, esta
intervención ha cobrado cada vez mayor popularidad y se la utiliza como una
herramienta de apoyo en diferentes empresas, principalmente del sector privado,
como un medio para “sondear” la situación que prevalece en ellas.
En algunos casos, un
agente de cambio (consultor), asesora a los administradores sobre el significado
de las respuestas e incluso indica pautas para dirigir a la familia
organizacional durante el análisis grupal de los resultados.
Por último, el
análisis grupal durante la retroalimentación por encuesta debe lograr que los
participantes identifiquen las posibles implicaciones de los resultados del
cuestionario.
Ø
REUNIONES DE
CONFRONTACIÓN
La reunión de
confrontación es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la
organización con la finalidad de identificar problemas prioritarios así como
“blancos” o “centros de huracán”
que permitan detectar los mismos. Para que se lleve a cabo una reunión de
confrontación debe existir un conflicto entre dos partes involucradas, el cual
puede ser proactivo o reactivo.
El primero es aquel
que genera resultados o consecuencias positivas para la organización, mientras
que el conflicto reactivo la
perjudica.
De hecho, al término
conflicto siempre se lo relaciona con choque, enfrentamiento, discrepancia,
desacuerdo, etcétera, como por ejemplo cuando la organización presenta
“inexplicables” porcentajes de ausentismo, problemas intergrupales, malos
entendidos, etcétera. En estos casos es conveniente “provocar” el conflicto para
que se puedan “ventilar” las situaciones que lo provocaron y sus posibles
soluciones.
Existe un concepto
interesante llamado “pirámide de los conflictos “ que representan lo importante
que es para la organización solucionar oportunamente un conflicto.
También el “efecto
iceberg” explica esa situación:
EFECTO
ICEBERG El "Titanic", considerado un
trasatlántico que nunca se hundiría, en su primer viaje se incrustó contra una
montaña de hielo a la cual los comandantes de la nave le atribuyeron menores
proporciones de las que realmente tenía. ¿Qué había sucedido? La parte del
iceberg que se podía ver era pequeña, pero la porción sumergida era
inconmensurablemente mayor:
¡Eso es lo que sucede
al aflojar un conflicto! La parte visible del
conflicto, que es la causa aparente del mismo, son hechos que pueden ser de
pequeñas proporciones, pero aquello que “no se ve” y que es la causa real del
problema, puede ser de enormes proporciones, ya que suele afectar los
sentimientos, el ego, el amor propio, etcétera. La intervención puede ser utilizada por única vez, pero por lo general se la
emplea cuando la organización se encuentra en estado de tensión provocado por un
“vacío” de comunicación entre la alta dirección y el resto de la organización, o
cuando se sustituye a algún prominente administrador de la misma. Aunque ha sido
difícil determinar resultados específicos, Beckhard cita ejemplos de diferentes
organizaciones tales como empresas manufacturadas de productos alimenticios, de
productos militares y hoteles de Estados Unidos que las han utilizados
exitosamente. Existen ocasiones en
que es necesario “perdonar” a alguno de los protagonistas de la reunión de la
confrontación que permita el diálogo para
encontrar una solución más
efectiva. Sin embargo, cierto prejuicios culturales obstaculizan ese
otorgamiento, dado que se considera que es la otra persona quien debe
concederlo, ya que cada uno piensa “por qué debo ser yo”, que sea el otro el que
perdone”, “no fue mi culpa”, etcétera. Sin embargo, existen
pruebas fehacientes de que el perdón libre más a quien lo otorga, pues se
desprende de la “pesada carga “ que significa mantenerse en estado de alerta y a
la defensiva debido a la situación que priva con la otra persona. Existen varias etapas
para llegar a ese perdón que se puede conceder: 1.
Negación: En esta fase no se admite la
ofensa. Se quiere creer que no está pasando, que hay un error o una mala
interpretación, pero que al fin y al cabo no ha sido nada. Sin embargo, a pesar de toda posibilidad
justificación racional, la herida aflora a través de las emociones, lo cual
inhibe la apertura y el afecto hacia el ofensor e impide asumir una conducta
positiva. 2.
Ira: La falta cometida ya es evidente
y la reacción es culpa al otro por los daños ocasionados. El ofendido está
convencido de que el responsable de su sufrimiento rebosa de egoísmo y de falta
de consideración y delicadeza, y que su ambición o su inconciencia, su falta de
humanidad o de madurez o de inteligencia, son las causas de todos los
problemas. 3.
Regateo: En esta etapa, se determina las
condiciones que deben ser satisfechas ante de otorgar el perdón. Es decir, se
considera la posibilidad de perdonar, siempre y cuando se cumplan ciertas
condiciones. Por ejemplo: “te perdono siempre y cuando sufras por lo que me
hiciste ayer en la oficina o repares el daño cometido”. 4.
Depresión: En esta etapa, el ofendido de un
giro y se culpa a sí mismo por
admitir o permitir que una herida provocada por un recelo un resentimiento lo
destruya. 5.
Aceptación: Finalmente, en esta etapa
el ofendido se dispone a crecer a partir de la herida. Ello se debe a que
encuentra una posición emocional y mental más flexible para aceptar, aprender a
vivir y convivir con la situación dolorosa y responder a ella de la manera más
constructiva posible. Se decide
aprovechar el dolor para aprender algo a partir de él, para crecer y
desarrollar alguna potencialidad que había estado “dormida”, como podría la
humildad generada por la conciencia de nuestra fragilidad o la forma futura de
enfrentar situaciones de manera más consciente y responsable. Al llegar a esta
etapa se alcanza una vez verdadera liberación interna. Ø
RELACIONES INTERGRUPOS En ocasiones es
necesario ayudar a dos o más grupos o departamentos a resolver conflictos que
tienden a romper equilibrio del sistema. El conflicto
intergrupal no es necesariamente
bueno o malo en sí mismo. En algunos casos, el conflicto entre departamentos es
necesario y productivo, sobre todo, en aquellas organizaciones donde existe poca
interdependencia entre los departamentos. En estos casos, el conflicto o
competencia entre departamentos puede generar altos niveles de
productividad. Sin embargo, en otras
organizaciones, especialmente aquellas con una alta interdependecia, el
conflicto puede ser severamente disfuncional. Una estrategia
eficaz, sugerida por Blake y sus asociados, implica cambiar las percepciones
mutuas, usualmente distorsionadas, existentes entre los grupos. Por su parte,
Beckhard solicita a cada uno de los grupos que desarrolle una lista de qué
irrita o exaspera a cada uno de ellos con respecto al otro y que trate de
adivinar qué es lo que el otro grupo piensa de él En el siguiente
gráfico de continuo, el cual oscila de 1al 7, se explicarán las diferentes
estrategias existentes para resolver conflictos entre grupos, desde soluciones
del comportamiento hasta la solución o cambio actitudinal.
___1_______2_______3_______4______5_______6_____7____ 1. Separación física de los grupos, lo cual reduce el conflicto al
disminuir la posibilidad de interacción. 2. Se
permite la interacción aunque los objetivos ya se encuentran prefijados, así
como las reglas para la toma de decisiones. 3. Mantenenerlos separados pero emplear la participación de personas
relacionadas con ambos grupos para facilitar la identificación y comprensión de
problemas comunes. 4. Realizar negociaciones directas entre los representantes de cada
grupo, sobre todo entre aquellos que adoptan una posición “neutral” ante el
conflicto pero que aprecian los valores del grupo. 5. Realizar negociaciones directas entre los representantes de cada grupo
sin la intervención de terceras personas. 6. Intercambiar temporalmente los integrantes de los grupos para que
entiendan los patrones de comportamiento y conozcan las actividades del otro
grupo para que luego informe al suyo sobre ello. 7. Se requiere intensa interacción entre los grupos en conflicto cuando
cada uno de ellos ha perdido el deseo de cooperar. Por ello, es necesario que comprendan
que es más costoso continuar luchando sin tratar de comprender las causas que
motivan el comportamiento de otro grupo. En cuanto a los
resultados de su aplicación, Blake ha reportado una notable mejoría de las
relaciones entre los grupos y con la administración. Por su parte, Benis solo informa de
mejoras de las relaciones entre los grupos. Golembiewski y
Blumberg utilizaron con modificaciones
la estrategia de Blake, no sólo para cambiar las percepciones entre las
unidades de la organización sino también entre los integrantes de la división de
mercadotecnia de una gran empresa de Estados Unidos. Para ello, aplicaron un cuestionario de
actitudes antes de aplicar la intervención. En conclusión, la
tecnología para mejorar las relaciones intergrupo es relativamente nueva. Sus
resultados podrían estar correlacionados con la funcionalidad o disfuncionalidad
del conflicto, lo cual depende de
las circunstancias que en ese momento prevalezcan y que el consultor debe ponderar. Ø
ENFOQUES
NORMATIVOS. A diferencia de los teóricos de la contingencia, los teóricos normativos
sostienen que existe un modo mejor para lograr el cambio y mantener su
dirección. Los principales exponentes de la teoría normativa son Likert y Blake
y Mouton. A)
PERFILES DE LIKERT (SISTEMA 4 DE LIKERT) Rensis Likert
categoriza las organizaciones en 4 tipos diferentes de estilos de liderazgo, a
saber: Sistema 1: Administración autocrática, imperativa,
explotadora. Sistema 2: Autocracia benevolente,
incluso imperativa, pero no exploradora. Sistema 3: Administración consultiva (consulta a los
empleados con respecto a problemas y decisiones, pero es ella quien toma las
decisiones). Sistema 4: Administración participativa (las decisiones
de políticas clave se toman en grupo, por consenso). El enfoque de Likert
del D.O, se puede medir y representar gráficamente. Para comenzar debe aplicarse
un cuestionario llamado “perfil de
las características organizacionales”, que comprenden seis importantes
aspectos: ·
Liderazgo. ·
Motivación. ·
Comunicación. ·
Decisiones. ·
Metas. ·
Control. Cuando alguien afirma
que existe un modo mejor, en este caso los administradores del sistema 4, a
menudo hay otros que piden pruebas de ello. Likert sostiene que
cualesquiera que sea la contingencia, el sistema 4 es el mejor, lo cual respalda
con investigaciones propias y de terceros. Un ejemplo digno de
mencionarse es el estudio longitudinal del cambio, quizás el más sistemático de
la gerencia del sistema 4, llevado a cabo en el Harwood-Weldon Company,
fabricante de ropa de dormir. En esta empresa se modificaron todas las
dimensiones del perfil de Likert, así como el flujo de trabajo y la estructura
organizacional. La permanencia de estos cambios fue confirmada por un estudio
posterior realizado por Seashore y Bowers. También se utilizó un enfoque de
sistema 4 como meta para el cambio en una planta armadora de la general
Motors. Como resultado de
estas labores de cambio hacia el sistema 4, se lograron importantes mejoras en
diversos índices, incluso en lo de eficacia de la operación, costos y
quejas. En resumen, el
enfoque de Likert para el diagnóstico organizacional, es estructurado y
direccional. Es estructurado porque emplea el cuestionario “perfil de
características y organizacionales” y versiones posteriores del mismo. Asimismo,
es direccional porque los datos que se captan se comparan con el sistema 4. El método de encuesta
de retroalimentación se utiliza como principal intervención, es decir, los datos
que arroja el cuestionario (encuesta) se presentan de nueva cuenta a los
miembros de la organización en forma de conjunto. Para emplear el enfoque de
Likert, el consultor debe sentirse a gusto con el uso de cuestionario como
herramienta principal para la captación de datos y con la administración del
sistema 4 como meta para el cambio. Aunque la constitución de una administración
participativa quizás sea una meta adecuada de cambio para muchos consultores y
clientes, acaso no o sea tanto el diagnóstico relativamente limitado que se obtiene basándose sólo en las
características del perfil. B)
METODO GRID DE BLAKE Y MOUTO PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Otro enfoque
normativo del D.O. se basa en el modelo gerencial GRID. Al igual que el
enfoque del sistema 4 de Likert, el método GRID o de “cuadricula” o “parrilla”
es estructurado e implica un alto grado de conjuntación. Blake y Mouton
sostienen que existe un mejor método para dirigir una organización, a la cual
denominan 9.9, basado también en una administración de estilo participativo.
Estos autores también se apoyan en cuestionarios, pero el GRID va mucho más allá
de un diagnóstico basado en ello, ya que parte de u diagnóstico general. En un estudio
cultural cruzado sobre las barreras más comunes que, según los administradores,
obstaculizan la eficacia de los
negocios y la excelencia de las compañías, Blake y Mouton determinaron que la
comunicación deficiente figuraba en primer lugar de una lista de 10 barreras,
seguida por la falta de planeación. Los administradores
escogieron estas dos barreras con mucha mayor frecuencia que las otras 8. El 74%
indicó la comunicación deficiente y el 62% mencionó la planeación; por el
contrario, la moral y la coordinación, barreras que les siguieron con mayor
frecuencia, fueron señaladas por menos del 50% de los entrevistados. Para otorgarles
operatividad al modelo, Blake y Mouton escogieron escalas de 9 puntos para
describir y calificar el grado de interés de los administradores por la producción y
las personas. El número 1 representa un interés mínimo, mientras que el 9 indica un gran interés. Aunque hay 81
combinaciones posibles, Blaje y Mouton, en forma realista, decidieron considerar
sólo las 4 posiciones extremas representadas por las cuatro esquinas de la
cuadricula y el estilo intermedio – posición 5.5- del centro de la misma. A
continuación se representa el modelo de GRID administrativo y sus cuatro
esquinas principales y se explican las características de cada una de ellas, véase la figura siguiente.
A=
Interés por las personas B=
Interés por la producción 1,1. Administración pobre: la dedicación de un esfuerzo mínimo para hacer
el trabajo necesario sólo se alcanza para mantenerse en la organización. 9,1.
Autoridad-Obediencia: La eficiencia de las operaciones es resultado de disponer
de las condiciones de trabajo, de modo que los elementos humanos interfieran en
grado mínimo. 1,9. Administración
de club campestre: La cuidadosa atención a la necesidad de contar con relaciones
satisfactorias con el personal genera un ambiente y un ritmo de trabajo
placenteros y amistosos. 9,9. Administración
de equipo: La realización de trabajo es un compromiso de todo el personal, la
interdependencia debida a “que algo común está en juego” en los objetivos de la
organización, origina relaciones de confianza y respeto. 5,5. Administración
de hombre-organización: la marcha adecuada de la organización se debe al
equilibrio entre la necesidad de que se realice el trabajo y la moral de los
empleados. A continuación se
explican las seis fases del desarrollo organizacional GRID. El programa comienza
con un seminario de una semana, en el que los participantes evalúan su estilo
actual y aprenden los comportamientos relacionados con el estilo 9,9. También
reciben retroinformación acerca de sus estilos, aportada por sus compañeros de
grupos. Se desarrolla trabajo
en equipo, de nuevo se procede a una evaluación para identificar las normas y
las características de trabajo de los equipos administrativos de la
organización, empezando por el equipo de más alta autoridad para luego recorrer
en forma descendente a todos los empleados. En esta etapa se
presta especial atención al desarrollo intergrupal. El objetivo de esta fase es
reducir las pautas ganador-perdedor entre los grupos de la organización. Es el desarrollo de
un modelo estratégico ideal para la organización. (Planeación estratégica
corporativa). Comienza con el desarrollo de una organización estratégica ideal,
por lo general constituida por el equipo administrativo cupular. En esta etapa se pone
en práctica el modelo estratégico ideal, que consiste en avanzar hacia el modelo
ideal de modo evolutivo y cuidadoso, al mismo tiempo que la organización
mantiene su funcionamiento anterior. Así, la organización comienza a operar cada
vez más de acuerdo con los procedimientos y políticas del modelo ideal. Etapa de crítica
sistemática en la cual se evalúa la labor del cambio efectuado y se identifican
los llamados “factores rémora”. Barreras especificas que es necesario
eliminar. Este tema incluye las
siguientes intervenciones: Diferenciación e
integración. Diseño estructural. Organización Colateral. Diseño del trabajo. Ø
DIFERENCIACION E INTEGRACION Este tema también se
conoce como teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsh, quienes fueron los
primeros abogados de la contingencia, ya que no especifican un modo mejor de
diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Sin embargo, hacen
hincapié en determinadas
dimensiones de la organización, particularmente en su estructura y en las
relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las
más importantes. Sostienen que existe
una relación causa-efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura
interna de la organización con las exigencias ambientales y el desempeño de la
organización, es decir, cómo alcanzar su meta y objetivos. Por ello, es menester
comprender el empleo de su teoría de la contingencia en el diagnóstico de la
empresa. Para ello, se debe tener presente que los conceptos primordiales de
esta teoría son: Diferenciación e Integración Ambas representan la
paradoja de cualquier diseño de organización, ya que el empleo ha de quedar a un
mismo tiempo dividido o coordinado e integrado. Por lo tanto, según
la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de diagnóstico, se deben
examinar las dimensiones organizaciones que el cliente juzgue pertinente.
Considerando las siguientes dimensiones ambientales: . Demanda
ambientales. . Diferenciación . Integración . Manejo de
conflictos . Contrato empleado-
administración. A continuación se
explican cada una de estas dimensiones. La primera dimensión
es: a)
La demanda ambientales se refieren a todas aquellos aspectos que “giran”
en el entorno, tales como los factores políticos, económicos y sociales que
marcan la pauta de la estrategia que debe adoptar una organización. Existen dos tipos de
estrategias que se deben considerar dentro de esta dimensión: . La estrategia o planeación
operacional . La planeación estratégica. En el cuadro
siguiente se representa la diferencia existen entre ambos tipos de
planeación. PLANEACION ESTRATEGICA PLANEACION OPERATIVA ·
Fuente y origen
de planes específicos posteriores. ·
Es producto de
esquemas marcados por la planeación estratégica. ·
Es conducida
por la alta dirección. ·
El nivel medio
la conduce, esencialmente, gerentes y jefaturas de departamento. ·
Marca pautas
para establecer un panorama general de la empresa. ·
Contempla un
área o actividad específica de la empresa. ·
La información
se obtiene de fuentes internas y externas. ·
Por lo general,
maneja información interna. ·
Se elabora con
vista a largo plazo. ·
Se elabora con
vista a corto y mediano plazo. Es importante
destacar que muchas organizaciones que no consideraron las demandas ambientales,
han desaparecido o se han enfrentado a graves problemas para subsistir. Por
ejemplo, en sus inicios Proter and
Gamble fabricaba velas, pues el uso de la energía eléctrica no se había
generalizado. ¿Qué hubiera sucedido con esta empresa si aún fabricara velas?
¡Con seguridad ya habría
desaparecido! Sin embargo, consideró la situación de su entorno y se enfrentó a
él, gracia a la cual se mantuvo como una empresa altamente competitiva. Cada vez con mayor
frecuencia las empresas latinoamericanas se enfrentan a ese ambiente turbulento,
por lo que han adoptado estrategias que les han permitido subsistido. Ya no es
posible seguir administrando las organizaciones con base sólo en sentido común o
“corazonadas”. Un caso clásico de la importancia que tienen para las
organizaciones considerar el entorno es la crisis que afectó a México a partir
de diciembre de 1994 y repercutió en varios países latinoamericanos. Es por ello que las
empresas, para mantener su competitividad, deben: . Efectuar los ajustes que les permiten
adecuarse a los múltiples cambios del entorno. . Prevenir “escollos” en el
cambio. . Aquilatar las oportunidades
que se le presenten. Por ejemplo, si
Colombia es altamente competitiva para producir café, puede encontrar un “nicho”
de mercado que le permite comercializar su producto en excelentes condiciones en
cuanto a precio, promoción o canal de distribución. La segunda dimensión
ambiental es la diferenciación, lo cual significa que cada departamento debe
tener claramente determinada la función o funciones que desempeña, las cuales,
por ningún motivo, deben duplicarse o sobreponerse. Muchas horas hombre y fugas
de todo tipo se pueden evitar si se determina claramente la diferenciación. Además, la
diferenciación implica que el trabajo debe ser dividido de manera que satisfaga
las demandas del medio ambiente. La tercera dimensión
ambiental, la integración, impone que todas esas actividades o funciones que
desempeña cada departamento deben ser enfocados hacia un fin común. Ello
significa que se debe evitar que cada departamento tenga objetivos, metas,
estrategias, etc., que impidan que la organización cumpla con el fin para el que
fue creada. Por lo tanto,
mientras más incierta sea la información con que la organización cuenta (Un
ambiente cada vez más turbulento) más flexible debe ser para poder enfrentarse a
ese complejo entorno. La cuarta dimensión
ambiental, administración del conflicto, se refiere a las políticas utilizadas
para manejar los problemas entre los departamentos. Esta dimensión es muy
importante para organizaciones con un alto grado de integración y
diferenciación, debido a que, cuando individuos de diferentes puntos de vista
buscan unificar esfuerzos, aparecen inevitablemente los conflictos. El éxito de
esta herramienta depende, en gran parte, de la manera en que los individuos
resuelven los conflictos. Lawrence afirma que
organizaciones que operan en distintos ambientes, han comprobado que el manejo
eficaz de un conflicto se logra cuando los individuos se enfrentan abiertamente
al problema hasta encontrar una respuesta óptima en términos de las metas de la
organización. Además, las personas que coordinan dicho manejo y están
involucradas en el proceso de integración deben tener influencia basada en sus
conocimientos y habilidades reconocidas así como en capacidad para resolver
problemas. Por ejemplo, en las escuelas primarias, cuando se realizan concursos
de matemáticas, el grupo designa a aquel integrante que mejor domine la técnica
de resolución de problemas. La última dimensión
ambiental, contrato empleado-administración, esta relacionado con las
expectativas que el individuo se ha formado con respecto a la organización a la
cual pertenece. En este sentido, esta quinta demanda ambiental se relaciona con
el contrato psicológico, esto es, la proyección que el empleado espera que la
organización le ofrezca independientemente de los aspectos salariales, como por
ejemplo, reconocimiento, pertenencia a un grupo y autorrealización según las
necesidades de orden superior de la jerarquía de Maslow. La estrategia de
implantación de este modelo consta de las siguientes etapas: ·
Diagnóstico. Esta
etapa implica la recolección de datos acerca del funcionamiento de la
organización y el análisis de los mismos. A partir de ello se pueden descubrir
las causas del problema o las oportunidades de la organización. Se obtiene
información respecto de la naturaleza del entorno que enfrenta y el diseño de
cada departamento. ·
Planeación
de la acción: En esta
fase se desarrollan planes para resolver problemas identificados mediante el
diagnóstico. Los planes incluyen identificación de métodos particulares de
cambio y dirección de las acciones a adoptar. En ciertas circunstancias, se
puede llegar a modificar la estructura de la organización. ·
Implantación: Esta
etapa esta relacionada con la transición de cambios planeados dentro de las
acciones de las acciones de la organización. ·
Evaluación: Es el
grado de satisfacción obtenido por la implantación de los programas. Basándose en
los hallazgos de estos investigadores, el investigador organizacional debe
buscar el grado de concordancia entre las demandas y complejidades ambientales y
la estructura organizacional. Cuanta mayor sea la complejidad ambiental, tanto
más complejo debe ser el diseño interno. Si los mercados de la organización
cambian con rapidez en cuanto se
produzcan los cambios. Asimismo,
Lawrence y Lorch sostienen que cuanto más se enfrenten los miembros y
departamentos a sus diferencias y trabajan por resolverlas, en lugar de
atenuarlas y suavizarlas o de sofocarlas mediante el peso de ordenes de los
mandos superiores, tanto más eficiente tiende a ser la organización. Ø
DISEÑO
ESTRUCTURAL Esta
intervención implica el estudio de las diferentes opciones de conformación
estructural que pueden tener las organizaciones. El
diseño estructural contempla dos aspectos básicos que enfrenta la
organización: 1.La necesidad de especializar el desempeño de la tarea, lo cual conlleva
una división de la mano de obra. 2.La necesidad de coordinar las diferentes tareas de especialización
dentro del sistema organizacional total. Las diferentes opciones de diseño estructural que puede tener las
organizaciones son: a)Departamental,
que a su vez puede realizarse por a.1
Funciones. a.2
Procesos. a.3Regiones
geográficas. a.4
Productos. a.5
Clientes. b)
Matricial. c) Por
proyectos. d) Por
unidades estratégicas de negocios. ¿Cuáles son la naturaleza y características de cada una de estas
opciones? a)
La organización departamental consiste en agrupar por afinidad las tares
que se realizan. a.1 En
este caso, la departamentalización por funciones, o estructura funcional, es la
que se presente con mayor frecuencia. a.2 La
departamentalización por procesos o por enfoque productivo se diferencia de la
anterior dado que considera las diversas áreas del proceso de producción en
lugar de departamentos específicos. a.3 En
el caso de la departamentalización geográfica, por productos o clientes, como su
nombre lo indica, se consideran las zonas geográficas, los productos que se
elaboran o el tipo de clientes que se atiende. b)
La organización matricial. Este tipo de organización combina el tipo
funcional con la elaboración de un proyecto, servicio o producto específicos, lo
cual forma, como su nombre lo indica una matriz, en la cual el aspecto funcional
(vertical) es la operación normal de la empresa apoyada por especialistas (con
formación horizontal) que tiene que tienen asignado determinado proyecto, lo
cual repercute en toda la empresa, no sólo en una determinada función. Este tipo
de estructura privilegia la investigación, el diseño y la innovación. Para
implantar en una empresa este tipo de estructura se requiere que los empleados
tengan un alto grado de madurez, ya que es posible que surjan conflictos entre
los directores funcionales y el encargado del proyecto, pues no tan fácilmente
aceptan este doble rol. Además debe establecerse con claridad entre los
objetivos y la misión de la empresa, una visión sistemática y un amplio
conocimiento de las relaciones interdepartamentales, la definición exacta de las
tareas y responsabilidades de cada uno de los que componen la estructura, así
como las implicaciones del trabajo en equipo y de las reuniones, las cuales con
frecuencia se llevan a cabo continuamente. Por ello, no en todas las
organizaciones funciona con éxito este tipo de estructura. c)
Organización por proyectos. Durante el ciclo de vida de una empresa puede
presentarse el caso en que éste tenga que realizar un proyecto especifico para
lo cual debe adoptar un tipo de estructura adecuado para ello. Por lo
tanto, debe crear una unidad departamental o área especial para ejecutar ese proyecto apoyándose,
obviamente en otras divisiones para realizar su función. Al finalizar el proyecto, el área
especial desaparece. d)
Unidades estratégicas de negocios. Esta modalidad de organización
consiste en estructuras “pequeños negocios” dentro de la empresa. En este caso,
cada unidad estratégica de negocios contiene su propia misión, objetivos, planes
y estructura organizacional, a la vez que un administrador se hace cargo de
ello. La
característica principal de este estilo de distribución es la responsabilidad
que se le delega a la UEN (unidad estratégica de negocios) es administrar sus
propios recursos. Estos
factores ayudan al consultor a decidir cuál estructura es mejor para enfrentar
una situación determinada. 1.
Una organización pequeña con productos estándar y clientes diversos puede
considerar que la estructura funcional es la más apropiada. 2.
Por el contrario, una organización con complejos, importantes y diversos
productos, podría considerar que la estructura por producto es la más
adecuada. 3.
Una compañía de área farmacéutica cuya producción se basa en una compleja
tecnología probablemente encontraría la estructura matricial como la más
eficiente. Ø
ORGANIZACIÓN
COLATERAL. Una
organización colateral es una estructura paralela, que coexiste con la
organización formal, (funcional, por producto o matricial), que el
administrador puede emplear para
apoyar es estructura formal. La organización colateral atiende situaciones
difícilmente serían considerados por la organización formal. Se construye para
cumplir una tarea o propósito particular y luego se disuelve. Tiene normas
diferentes de las vigentes en la empresa, las cuales son utilizadas para
identificar y resolver problemas aparentemente insolubles relacionados con la
organización formal. Este
tipo de estructura, compuesto por el mismo personal de la organización formal,
tiene las siguientes características: 1.
Los canales de información están abiertos para que todos los
administradores se puedan comunicar directamente sin utilizar los canales
institucionales, por lo cual el intercambio de información relevante es completo
y rápido. 2.
Sus normas estimulan un análisis cuidadoso de los métodos, alternativas y
objetivos de la organización. 3.
Desde el momento en que ambas organizaciones permanecen intactas, los
inputs de la organización formal son los outputs de la organización colateral.
La problemática o situación que priva en la organización formal (inputs)
alimenta a la organización colateral, lo cual se refleja en la solución de
problemas (outputs). Las decisiones finales se toman dentro de un contexto de la
organización formal. 4.
Una característica importante es que los administradores de la
organización formal puede ayudar a resolver problemas que afectan a la
estructura informal. 3.3 INTERVENCIONES DE ADMINISTRACION DE
RECURSO HUMANOS 3.3.1 ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS ( FIJACION DE METAS) La
administración por objetivos (APO) o (MBO), por sus siglas en inglés, es un
sistema muy popular que se basa en la fijación de metas. En
general, la administración por objetivos es un sistema en el que los
administradores y subordinados
acuerdan la rutina de éstos, la orientación de los proyectos, los objetivos
personales del año siguiente y el criterio que se debe utilizar para alcanzar
las metas. Los
pasos principales de este proceso circular y de autorrenovación se pueden
expresar gráficamente como muestra la figura “Procesos de la APO”. Los
elementos más importantes son el hincapié en la fijación conjunta de metas, la
planeación relativamente autónoma de la acción y la revisión periódica de los
progresos. La libertad que se concede a los empleados en un sistema de APO les
ofrece oportunidades para que satisfagan sus necesidades de crecimiento. Las
metas con mayor valor motivación son aquellas que son aceptadas por todos, especificas
y que ofrecen retos, así como las que presentan oportunidades para la retroalimentación sobre el
desempeño. La (APO)
ha adquirido notablemente popularidad. En especial en las grandes organizaciones, aunque no
excluye las organizaciones pequeñas
o medianas. Esta herramienta es difícil de definir, pues las organizaciones la utilizan de diferente manera y por diferentes razones. En general, implica que los administradores y subordinados de una organización fijen
conjuntamente sus objetivos
comunes, definan cada área principal de responsabilidad en términos de los resultados esperados, y usen estas
medidas como guías para evaluar la contribución de cada uno de ellos. CONCEPTOS
FUNDAMENTALES DE LA APO El éxito
de la APO se basa en dos hipótesis fundamentales: Si una
persona está fuertemente orientada hacia un objetivo, estará dispuesta a
dedicar más esfuerzo para alcanzarlo que si estuviera menos ligado a él. El
principio de la profecía autorrealizada, el cual afirma que siempre que se
predice que algo sucederá, se hace todo lo posible para lograr que
suceda. Estas
hipótesis explican por qué este método tiene tanto éxito para alcanzar sus
objetivos. Otra razón que incorpora lo mejor de las diversas teorías
motivacionales y de liderazgo, como por ejemplo, la necesidad de autorrelación
de Maslow, la teoría “Y” de McGregor, los factores motivacionales de logro,
reconocimiento y trabajo retador y responsabilidad de Herzbeg, y la necesidad de
logro de McClelland. La APO
también se basa en el principio de que el personal prefiere ser evaluado con
base en criterio realistas y estándares razonablemente alcanzables. De acuerdo
con este método, el personal participa en el establecimiento de las metas y en
la identificación de los criterios que se utilizarán para su evaluación. Algunas
de las metas pueden ser cuantitativas (como venta o producción, volumen, gastos
o utilidades), en tanto que otras pueden ser cualitativas (como relaciones con
el cliente, un plan de mercadotecnia o desarrollo del empleado). Por lo general se
corre el riesgo de fijar objetivos demasiados ambiguos para que puedan ser
entendidos y aplicados. A continuación
se citan algunos ejemplos de ello: Objetivo
mal planeado
Objetivo correcto Mejorar
la integración entre el personal
Celebrar cada semana una del
área.
Reunión de integración Aumentar las ventas
Incrementar de 5 a 10% las
Ventas en la zona sur. ELEMENTOS
CLAVES DE LA APO . Clara comunicación entre jefe y
colaborador . Medir cuantitativamente las metas
. Metas alcanzables . Retroalimentación continua del logro de
las metas. REQUISITOS
PARA EL ÉXITO DE LA APO Sin
tomar en cuenta lo profundamente comprometida que está la administración con el
empleo de la APO; sin considerar cómo se la utilice, esta herramienta requiere
de un enfoque único para la evaluación de los administradores, ya que sus
cualidades personales y su potencial. En
esencia, la APO destaca la importancia de la fijación de objetivos gerenciales
específicos (con ayuda y
concurrecia de los superiores inmediatos)
que deben ser logrados en el siguiente periodo, para luego medir el
desempeño con el estándar de los
objetivos actuales. En sus
aplicaciones más exitosas, el enfoque excede el ciclo objetivos –resultados-
objetivos hasta construir un proceso de planeación y desarrollo de carrera que
se integra cuidadosamente con el programa general de desarrollo de la
organización. En
términos generales, el proceso implica que el director general debe fijar los
objetivos organizacionales que luego serán traducidos en metas por los gerentes
los niveles inferiores inmediatos. Posteriormente, éstos deben desarrollar sus
propias metas específicas y someterlas
a un análisis conjunto con sus superiores para determinar su
factibilidad. Al final de un período dado –por lo general de seis meses o un
año- se compara el desempeño real de cada subordinado con las metas
establecidas, y se evalúa del desempeño de cada persona y se lo analiza con
ella. Por último, los subordinados son recompensados financieramente o de otra
manera sobre la base de la meta y del grado hasta el cual ha sido
realizada. COMO SE FORMULAN LOS
OBJETIVOS. 1.
Definirlos en función de los resultados o condiciones por lograr y no de
los trabajos por ejecutar. 2.
Redactarlos de manera que puedan analizarse y eventualmente
modificarse. 3.
Limitarlos cronológicamente para contar con marcas o señales indicadoras
del trayecto recorrido hacia ellos. 4.
Redactarlos en términos enérgicos. Al comienzo, emplear palabras claves
como “ejecútese”, “complétese”.
Etcétera. 5.
Ordenar a un miembro de la
gerencia que rinda cuentas sobre avances y logro final. 6.
Formularlos con base en la experiencia. 7.
Formularlos en términos positivos, es decir, indicando lo que hay que
hacer más que lo que hay que evitar. 8.
Formularlos en forma concisa y breve. 9.
Considerarlos un compromiso entre empleado y gerencia, lo cual implica su
Cumplimiento. 3.3.2.
SISTEMAS DE RECOMPENSA Y PLANEACION DE VIDA Y CARRERA. Sistema de Recompensas.
Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros
beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y
su desempeño. Por ello, los expertos en D.O. se preocupan cada vez más por
atender el diseño e implantación de dichos sistemas. Este reciente interés por los sistemas de recompensas como intervención,
se origina parcialmente en investigaciones sobre calidad de vida en el trabajo.
Esta nueva perspectiva considera las recompensas como una parte integral de las
organizaciones y sugiere que las mismas podrían ser congruentes con otros
sistemas y prácticas organizacionales, tales como el análisis de la estructura
organizacional, la filosofía de relaciones humanas de la alta dirección, diseño
del trabajo, etcétera. Efectos de las Recompensas
Sobre los Individuos y a las Organizaciones. Las recompensas deben ser suficientes para satisfacer las necesidades del
personal. De no ser así, los empleados no estarán contentos ni satisfechos en la
organización, ya que tienden a comparar los sistemas de recompensas con los de
otras empresas. Asimismo, quieren que las recompensas con las recibidas por
otros miembros de la organización. Por ello, ¡importante! Los sistemas de
recompensas deben ser “diseñados” de acuerdo con las necesidades de los
individuos. Por ejemplo, los empleados jóvenes apreciarán más dentro de su
paquete de sistemas de recompensas, la inclusión de un seguro de vida, que
aquellos trabajadores ya veteranos. Generalmente, los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la
eficacia organizacional: 1.
Motivan al personal a unirse a la organización. 2.
Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo. 3.
Los motivan para actuar de manera eficaz. 4.
Refuerzan la estructura de la organización para especificar la posición
de sus diferentes miembros. El Pago como Herramientas de
los Sistemas de Recompensas.
En años recientes, el interés por este tema se ha acrecentado, ya que se
lo considera como una herramienta para mejorar la satisfacción del empleado y su
desarrollo, a partir de lo cual se han desarrollado novedosos esquemas de pago,
a saber: 1.
Planes de pago basados en las habilidades. 2.
Sistemas de pago para toda la fuerza laboral. 3.
Incremento de salario para todos. 4.
Sistemas de pago basados en el desempeño. 5.
Participación en las ganancias. 6.
Promociones Prestaciones y Servicios al
Personal. En muchos países latinoamericanos se aplican ciertos esquemas específicos
de recompensas llamados prestaciones y servicios al personal, entre los cuales
se pueden mencionar: 1.
Pólizas de seguros, que pueden ser de salud, de vida y por accidente e
incapacidad temporal o permanente. 1.1.
En el campo de la salud: pueden ser pólizas de gastos médicos mayores o
menores. 1.2.
Pólizas de vida: dos años de salario es lo que regularmente cubre. 1.3.
Pólizas por accidente e incapacidad temporal o permanente. El monto de la
indemnización varía según la profesión. 2.
Prestaciones independientes de las tareas cotidianas. 2.1.
Días feriados o vacaciones. 2.2.
Ausencias con o sin goce de sueldo. 2.3.
Actividades deportivas. 3.
Prestaciones relacionadas con el horario. 3.1.
Flexibilidad del horario, también conocido como “tiempo flexible”, suele
aplicarse en empresas que se dedican a la investigación, en las cuales si un
área no cumple su tarea, ello no repercute necesariamente en las demás. 4.
Servicios a los empleados: 4.1.
Cafetería o restaurant 4.2.
Apoyo para la educación formal 4.3.
Servicios financieros 5.
Servicios sociales 5.1.
Gastos de reubicación: Hotel, mudanza, depósito para renta de casa, son a
cargo de la empresa cuando el empleado se muda por requerimientos del
trabajo. 6. Pparticipación de
utilidades: Es el conocido reparto de utilidades que se otorga cada año a los
empleados. Balanza de equidad
Insumos
Recompensas
(aportaciones que brindo
(lo que espero obtener como a la empresa)
contraprestación)
Experiencia
$ Dinero
Antigüedad
Reconocimiento
Educación
Ascensos
Compromiso
Supervisión justa
Mi vida en sí
Prestigio social Modelo de equidad Modelo de Equidad de J. Stacy
Adams. Para que un programa de recompensas económicas sea completo es necesario
considerar diversas situaciones. Los análisis de puesto y estudios de sueldos y salarios clasifican los
puestos, pues comparan uno con otro de acuerdo con sus niveles de
responsabilidad. La evaluación del desempeño y los incentivos clasifican los empleados
según su desempeño económico general y recompensa a los empleados como socios de
ella. Estos tres sistemas son el punto de partida para un programa de pago
completo. Las recompensas económicas tienen un valor social y económico, por lo
cual desempeñan un papel clave en varios modelos de motivación e inciden
directamente sobre el comportamiento de las personas en el trabajo. Es útil para todo aquel que estudia el comportamiento humano para conocer
las posibles reacciones relacionadas con el desempeño futuro de las
personas. La Planeación y Desarrollo de
Carrera de los Empleados en la Organización. Esta cita plantea claramente la importancia que las organizaciones deben
otorgar a la planeación de la carrera profesional de sus empleados y su relación
con el comportamiento de éstos. Prácticamente todo individuo se plantea ciertos interrogantes al
respecto: ·
¿Qué futuro me espera? ·
¿Qué oportunidades están reservadas para mí? ·
¿Cómo podré progresar en el ámbito profesional? Se podría orientar al empleado sobre ello, diciéndole que una carrera
profesional está constituida por todas las tareas desempeñadas durante la vida
laboral de una persona. Sin embargo, no hay que confundirla con una carrera
académica integrada por los años de estudio y preparación en escuelas y
universidades. Además, es importante advertir que el mero hecho de planear una carrera
no garantiza el éxito profesional, por lo cual es esencial considerar elementos
tales como un desempeño descollante, una preparación adecuada, experiencia y
quizás… en ocasiones, un poco de suerte. Por ello, es fundamental definir algunos términos clave utilizados en la
planeación de la carrera profesional. Carrera profesional: todos los puestos desempeñados durante la vida
laboral de una persona. Historial profesional: conjunto de los trabajos, funciones, puestos y
responsabilidades desempeñados durante la vida laboral de una persona. Objetivos profesionales: trabajos, funciones, puestos y responsabilidades
que se busca desempeñar. Planeación de la carrera profesional: proceso mediante el cual se
seleccionan los objetivos y se determina el futuro historial profesional. Desarrollo profesional: capacitación profesional que se lleva a cabo para
lograr los objetivos deseados. Asimismo, es importante hacer notar que aunque el plan profesional de
cada persona es único, y tan característicos y distintivo como su idiosincrasia,
sus preferencias y sus aficiones, hay elementos comunes en todos los planes
profesionales, así como objetivos y desarrollos profesionales. Factores Esenciales para que las Personas se Desempeñen Profesionalmente
en la Organización. Rothenbach, detectó que existen cinco factores esenciales para las
personas que se desempeñan profesionalmente dentro de una organización. ·
Igualdad de oportunidades. En la empresa moderna resulta indispensable
que todo el personal juzgue que las normas del juego son limpias. ·
Apoyo del jefe inmediato. Los empleados desean que su supervisor
inmediato desempeñe un papel activo en su desarrollo profesional y que les
proporcione retroalimentación adecuada y oportuna. ·
Conocimiento de las oportunidades. Un sistema idóneo de comunicación
dentro de la organización que informe a todos sus integrantes. ·
Interés del empleado. Los empleados necesitan diferentes niveles de
información y muestran distintos grados de interés en su avance, lo cual depende
de varios factores. ·
Satisfacción profesional. De acuerdo con su edad y ocupación, los
empleados encuentran satisfactores en diferentes elementos. Anclas de Carrera. Un ancla de carrera es aquel factor que permite a un empleado
estabilizarse y lograr el mejor desempeño posible en un determinado puesto. Tipos de Anclas. Existen cinco tipos de
anclas: 1.
Ancla técnica: como su nombre lo indica, está encaminada a satisfacer
puestos relacionados con investigación, actuaría, de ingeniería, etcétera. 2.
Ancla gerencial: es adecuada para aquellas personas que por todos los
medios desean ocupar puestos gerenciales en la empresa. Es la meta final por la
cual realizan todos sus esfuerzos. 3.
Ancla autónomas: es aquella destinada a personas que optan por trabajar
de manera independiente pues consideran a la empresa como allanadora de vidas
privadas. 4.
Ancla de creatividad: es idónea para puestos cuya actividad consiste en
actividades tales como campañas publicitarias, desarrollo de nuevos productos,
etcétera, en las que la innovación cobra especial importancia. 5.
Ancla de seguridad: es la preferida por aquellos empleados que piensan
que el trabajo sólo les puede satisfacer aspectos económicos. Están contentos
mientras reciben su pago cada quincena. Piensan que la organización debe hacer
todo por ellos, pues “eso es su obligación”. 3.3.3. PLANEACION DE SISTEMAS
ABIERTOS Y CULTURA ORGANIZACIONAL. Planeación de Sistemas
Abiertos. Como las otras intervenciones que se han explicado, la OSP trata a las
organizaciones o departamentos como sistemas abiertos que interactúan con el
medio ambiente para sobrevivir y desarrollarse. Ello ayuda a los miembros de la organización a desarrollar su misión
estratégica para relacionarla con el medio ambiente e influenciar favorablemente
en su dirección, lo cual afecta el comportamiento humano en la empresa. El proceso
de OSP comienza con un diagnóstico del medio ambiente y la forma en que las
organizaciones se relacionan con él. Después se procede a desarrollar posibles
“medios ambientes” futuros y diseñar planes de acción para crear ese medio
ambiente deseado. Existen diversas prácticas o guías de acción para aplicar eficazmente
esta intervención: Una práctica moderna que ha tenido gran aceptación en el ámbito gerencial
es la técnica conocida como bechmarking la cual consiste en tomar como marco de
referencia aquellas organizaciones, grupos o personas que son líderes en su
medio y llevar a cabo verificaciones que permitan emularla. En toda organización se plantean muchas de las siguientes preguntas: ·
¿Quién es el líder al que debo seguir? ·
¿Qué características lograron que fuera líder? ·
¿Qué necesita ser mejorado en nuestra organización para lograr una
ventaja competitiva? ·
¿Cuáles son nuestros puntos “fuertes”? ·
¿Cuáles son aquellos principales aspectos que nos han hecho exitoso? Al intentar contestar estas preguntas clave debemos considerar un
análisis que abarque todas las áreas de la empresa. Para ello, es necesario
contemplar algunos supuestos acerca de la relación medio ambiente /
organización. Supuestos acerca de la
relación medio ambiente / organización. 1.
Las percepciones de los miembros de la organización juegan un rol
principal en las relaciones con el medio ambiente. Por ejemplo, si los empleados
están conscientes de la trascendencia que tiene elaborar el producto con
calidad, ello va a repercutir en el efecto que la empresa tiene sobre el medio
ambiente. 2.
Los miembros de la organización deben compartir un punto de vista común
sobre el medio ambiente para poder coordinar sus acciones. 3.
Las percepciones de los miembros de la organización deben reflejar la
condición para la cual la organización responde para ser efectiva. 4.
La organización no sólo debe adaptarse al medio ambiente, sino que
también puede, de manera preactiva, crear ese medio ambiente. Misión de la Empresa. Elementos
Básicos para determinarla. Un aspecto fundamental de este proceso es definir la misión de la
empresa, la cual constituye su “razón de ser” la que, además, debe ser
compartida dicha misión por todos los miembros de la misma. Para determinar cuáles son los elementos básicos que constituyen la
misión de la empresa, deben considerarse los siguientes: ·
A qué se dedica la empresa. Se debe clarificar cuál es la actividad clave
o fundamental que desarrolla. ·
Productos y/o servicios que genera. ·
Mercado que satisface. ·
Compromiso social. Razones para Aplicar el Enfoque
Sistémico. Para realizar la OSP se deben dar los siguientes pasos: 1.
Estudiar el medio ambiente en términos de dominios y la expectativa que
esos dominios tienen sobre el comportamiento de la organización. Por ejemplo,
algunos dominios pueden ser los clientes, agencias de gobierno, etcétera.
2.
Evaluar la forma en que la organización responde a las expectativas del
medio ambiente. 3.
Determinar la misión de la organización. 4.
Construir un escenario futuro realista de las expectativas del medio
ambiente y las respuestas de la organización, incluyendo a los miembros de
ésta. 5.
Crear un escenario futuro ideal de las expectativas del medio ambiente y
las respuestas de la organización. 6.
Comparar el presente con el futuro ideal y preparar acciones para reducir
la discrepancia existente. Funcionalidad y
Operatividad.
Los expertos que han aplicado planeación de sistema abierto ofrecen
numerosas sugerencias para que pueda ser empleado eficazmente. Estas reglas
incluyen: 1.
Dedicarle suficiente tiempo y recursos. Se requiere mucho trabajo de
preparación para recolectar información, analizar ésta y reportar los resultados
a los grupos. 2.
Documentar todos los pasos. La OSP genera considerable información, por
lo cual fácilmente se puede perder la pista de los datos. Por ello es menester
efectuar reportes escritos de los diversos pasos a seguir, para así organizar
toda la información. 3.
Tratar sólo con áreas clave del medio ambiente. Se debe detectar cuál es
la información relevante que se quiere analizar con la finalidad de no perder la
pista de la información y del estudio que se desea realizar. 4.
Seguir los pasos en riguroso orden. 5.
Considerar la planeación como un proceso, no como un ente aislado. Probablemente el valor clave de la OSP es ayudar a los miembros de la
organización a desarrollar un proceso continuo para que evalúen y se relacionen
con el medio ambiente. Un ejemplo de lo que representa la figura siguiente (acción del entorno
sobre el intorno), son los cambios que muestra el medio ambiente, sobre todo en
aspectos tecnológicos, que modifican ciertos procesos tradicionales,
automatizado muchos de ellos. La empresa tiene que reaccionar ante ello e
iniciar y continuar una sinergia de cambio constante que le permita sobrevivir
ante esa situación cambiante.
Figura. (Acción del entorno sobre el intorno). La figura (Acción del intorno sobre el entorno), representa el caso de
empresas que gracias a su tecnología han logrado impulsar cierta zona de un
país, creando fuentes de trabajo y vigilando que no se deteriore el ecosistema
mediante la elaboración de artículos no contaminantes o que pueden ser
reutilizados.
Figura. (Acción del intorno sobre el entorno). Cultura
Organizacional. Este tema aborda los principales conceptos relacionados con la cultura
corporativa o cultura organizacional, la cual debe ser la meta de toda empresa
para poder “pernear”. Al poseer una empresa una cultura corporativa, se le facilita implantar
acciones dinámicas para adaptarse más fácilmente a las situaciones cambiantes
del medio ambiente. Además, esta serie de modificaciones no tendrá carácter impositivo, sino
que se basaría en el pleno convencimiento de los inmiscuidos en el proceso de
cambio. Es conveniente iniciar el proceso de “sensibilización” del personal desde
la fundación de una empresa. Si no fuese así, de la alta gerencia debe surgir la
iniciativa para difundir la cultura corporativa en todos los niveles
jerárquicos. En los siguientes párrafos se expondrán las diversas opciones que se
pueden emplear para difundir esa cultura corporativa. Preludio de la Cultura:
Institucionalización. La perspectiva de concebir las organizaciones como culturas constituye un
fenómeno reciente. Hace 10 años, las organizaciones eran, en general,
consideradas simplemente como un medio racional para coordinar y controlar un
grupo de personas mediante niveles verticales, departamentos, relaciones de
autoridad, etcétera. Sin embargo, las organizaciones son algo más que eso: como
los individuos, también poseen una personalidad. Pueden ser rígidos o flexibles,
poco amistosa o serviciales, innovadoras o conservadoras, etcétera. ¿Que es la Cultura
Organizacional? La cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias,
valores y normas que comparten y aceptan los miembros de una organización. Es el ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo. Una
cultura puede existir en toda la organización o en una división, filial, planta
o departamento de ella. Esta idea de cultura organizacional es algo intangible,
puesto que no se puede ver ni tocar, pero siempre está presente, y como el aire
de un cuarto, envuelve y afecta todo cuanto ocurre en la empresa. La cultura
influye en casi todo lo que sucede en el seno de la organización.
“La cultura permea todos los niveles de la empresa” Creación y Conservación de la
Cultura. La cultura de una organización no es resultado de generación espontánea.
Una vez establecida, rara vez desaparece. ¿Qué factores influyen en la creación
de una cultura?. ¿Qué elemento refuerzan y sostienen esos factores una vez que están en
acción?. Las costumbres, tradiciones y forma general en que una organización
cumple con su misión, se deben en gran medida a su historia y al grado de éxitos
conseguido, lo cual conduce a la fuente primera de su cultura: los fundadores.
Como éstos son los autores de la idea original, también suelen tener perjuicios
sobre la forma de alcanzar las metas. La cultura de una organización resulta de la interacción entre: 1.
Los prejuicios y suposiciones de los fundadores. 2.
Lo que los primeros miembros a quienes los fundadores contrataron
aprenden después con su propia experiencia. La cultura se trasmite a los empleados de diversas formas, las más
eficaces de las cuales, son las historias, los rituales, los símbolos materiales
y el lenguaje. Historias. Historia como la mencionada y muchas otras que circulan en las
organizaciones contienen la narración de diversos hechos referentes a los
fundadores, a las decisiones fundamentales que afectan el futuro de la empresa y
a la alta dirección. Fundamental el presente en el pasado, a la vez que
legitiman las prácticas actuales. Rituales. Los rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y
refuerzan los valores centrales de la organización, las metas de mayor
importancia y que indican cuales son las personas imprescindibles y cuáles las
prescindibles. Por ejemplo, un ritual típico que realizan ciertas organizaciones
consiste en rezar el Ángelus a las doce del día, para lo cual deben suspender
momentáneamente las labores cotidianas. Símbolos materiales. En muchas organizaciones, la conformación de los edificios o incluso el
material con el cual se encuentran construidos, constituyen símbolos materiales.
En otras organizaciones, los colores conforman la identificación innegable de
relación con determinada empresa. También puede ser el tipo de mobiliario o los automóviles que la empresa
adquiere para su servicio tanto de reparto como para sus ejecutivos. Lenguaje. Muchas organizaciones y sus divisiones utilizan el lenguaje como medio
para identificar a los integrantes de una cultura o subcultura. Al aprender ese
lenguaje, los miembros atestiguan su aceptación de la cultura, y al hacerlo,
ayudan a preservarla. 3.4. INTERVENCIONES
ESTRATEGICAS. Desarrollada por Tichy, la teoría de la administración del cambio
estratégico. Se pretende encontrar una “liga” o relación entre la estrategia de la
organización, la estructura y los sistemas de recursos humanos, así como lograr
un ajuste entre ellos y su adecuación al medio ambiente organizacional. Por ello, la eficacia organizacional depende de la forma en que las
organizaciones administren esas “alineaciones” o “ligas”. Las organizaciones están compuestas por tres sistemas: técnicos,
políticos y culturales. Las herramientas con que cuentan, tales como estrategia
organizacional, estructura y administración de recursos humanos pueden ser
utilizadas para alinear esos tres sistemas entre sí y con el medio
ambiente. Tichy parte de la observación de que muchas organizaciones están
experimentando grandes cambios en el medio ambiente y enfrentándose a
situaciones de incertidumbre, en ocasiones con estructura y estrategias
obsoletas, por lo cual deben entender mejor los cambios estratégicos. Tichy afirma que algunos administradores y consultores tienden a limitar
su visión del cambio estratégico, utilizando únicamente una perspectiva y
olvidando otras. Algunos ven el problema o la situación a la que se enfrenta la
organización como un problema de producción, de sistemas o políticos, por lo
cual es importante considerar las tres formas en que el medio ambiente afecta a
la empresa. Los sistemas técnico, políticos y culturales están interrelacionados y
forman un sistema organizacional mayor. Esto significa que los sistemas deben apoyarse entre sí, no trabajar de
una manera aislada e independiente. Herramientas administrativas
para “alinear” los sistemas. Tichy presenta tres herramientas básicas para alinear los sistemas
técnicos, políticos y culturales: ·
La misión y estrategia de la organización. ·
La estructura y procedimientos administrativos y ·
Las prácticas de administración de recursos humanos Estas herramientas pueden ser usadas para modificar o ajustar cualquiera
de los tres sistemas. Típicamente, los ajustes técnicos, políticos y culturales, se presentan
en ciclos. Tichy recomienda los siguientes tres pasos para cambiar una organización
desde su condición presente hacia un posible estado futuro: 1.
Desarrollar una imagen de la organización deseada con su correspondiente
alineamiento de los sistemas técnico, político y cultural. 2.
Analizar de manera separada cada uno de los tres sistemas. 3.
Elaborar un plan para unir nuevamente los tres sistemas. Conferencias de Investigación.
Esta intervención implica reunir a toda la organización con la finalidad
de clarificar los valores claves de la empresa así como desarrollar nuevas
maneras de percibir los problemas para articular una nueva visión de la
organización. Esta intervención es una poderosa herramienta para crear conciencia de
los problemas organizacionales y las oportunidades actuales, así como para
evaluar las directrices para llevar a cabo acciones futuras. La operatividad de esta intervención implica la participación de todos
los miembros de la organización, así como a los accionistas. Se debe realizar
fuera del lugar de trabajo y en día no hábil, en sesiones que pueden durar 2 o 3
días. Ello no significa que los participantes deban estas “recluidos” esos tres
días, dado que ello incrementaría los costos y dificultaría la operatividad de
la intervención. Estas sesiones se pueden llevar a cabo en horarios matutinos o
vespertinos, lo cual permite al personal que retorne a su casa para continuar al
día siguiente. La empresa debe facilitar la transportación durante el desarrollo
de la intervención para eliminar los “tiempos muertos” o de inactividad. El objetivo de la reunión es reflexionar sobre los logros y fracasos de
la organización y analizar las causas de ello. Así se aquilatarán las
experiencias anteriores y se podrá apreciar más objetivamente la situación
actual e investigar las posibles alternativas y estrategias que la empresa puede
seguir. De esta manera, gran cantidad de energía del personal se puede canalizar
hacia el panorama futuro, lo cual lo compromete en la consecución de esos
logros. Esto significa que se pueden crear “escenarios” que indiquen “hasta dónde
quiere llegar la empresa” y tomar acciones que permitan lograr esas
expectativas. Esta es una intervención reciente y representa una combinación de
análisis del medio ambiente, desarrollo de ejercicios de “visión al futuro” y
además aplicar conceptos relacionados con el enfoque del sistema abierto. La secuencia en que se debe aplicar esta intervención comprende los
siguientes pasos: 1.
Preparación para la conferencia: sensibilización del personal por parte
del consultor. 2.
Conducción de la conferencia: el consultor debe ser lo suficientemente
hábil para coordinar la sesión de todo el personal de la empresa. 3.
Seguimiento de las expectativas creadas en la sesión de reflexión: esta
tarea compete tanto al consultor como a la alta dirección de la empresa Administrando la Diversidad de
Fuerzas de Trabajo. Este programa de cambio pretende diseñar ciertas prácticas de recursos
humanos enfocadas a satisfacer diversas necesidades humanas. Importantes tendencias tales como el incremento del número de mujeres que
trabajan, el desplazamiento de la población rural hacia las ciudades y los
cambios en el nivel de escolaridad de los obreros, son factores que obligan a
concretar con urgencia la práctica de políticas flexibles que permitan que la
empresa se adapte a los cambios cada vez más acelerados del entorno. Es indudable que el nivel de escolaridad, edad, sexo o incluso región a
la que se pertenezca, son factores que modifican el comportamiento del personal
y por ende, la manera en la que se debe abordar determinadas situación
laboral. La organización debe implantar planes que permitan satisfacer en lo
posible las necesidades y expectativas del cliente. Por ejemplo: si cada vez es
mayor el índice de mujeres casadas que trabajan, la empresa puede añadir a su
paquete de prestaciones canastillas para bebé en caso de que éste nazca mientras
la madre trabaje en ella. Procedimiento pata implantar la intervención desarrollo
transorganizacional Por lo tanto, la organización y el consultor deben diseñar un atractivo
programa de apoyo a los empleados que le ayude a desempeñar de una manera más
adecuada su trabajo. 5. TENDENCIAS EN EL AMBITO DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL. El rápido crecimiento de diversos enfoques del D.O. ha generado numerosas
implicaciones futuras que se deben considerar: ·
El tiempo y el esfuerzo necesario para dominar el conocimiento relativo
al D.O. debe incrementarse en forma exponencial. Los expertos en D.O. deben
dedicar más tiempo a actualizarse en esta área mediante lecturas y asistencia a
seminarios. ·
Los consultores deben adoptar una disciplina de actualización
continua. ·
Los expertos en D.O. deben incrementar su especialización y conocer los
aspectos tales como sistema de recompensas, diseño del trabajo, planeación de
vida y carrera, sistemas socio técnicos y administración del estrés. ·
Se debe considerar al D.O. no sólo como una herramienta o medio para
“hacer feliz al personal” sino traducirlo en resultados específicos como
productividad, costos calidad, tasa de ausentismos y de rotación de personal. ·
Es importante que los administradores tomen un rol más activo en cuanto a
su involucramiento en el D.O. ·
Se impondrá la tendencia de aplicar el D.O. en cualquier tipo de
organización, sea ésta privada, pública, nacional, transnacional, etcétera. ·
Lo anterior significa que el experto en D.O. se deberá enfrentar a
diversas culturas, maneras de pensar y diferentes tipos de organizaciones. ·
Se incrementará el número de equipos o despachos especializados en
D.O. ·
Ni la organización ni el experto en D.O. se podrán sustraer a los rápidos
cambios que se están gestando en el medio ambiente. De lo anterior se desprende que el D.O. continuará mientras las empresas,
los ejecutivos y el personal continúen convencidos de los beneficios que genera
él cambo planeado y que es la alternativa para ser competitivos y seguir
existiendo, aunque sin soslayar el apoyo de las disciplinas relacionadas con la
ingeniería o a las finanzas. Es menester que el empresario esté convencido de que el tiempo del
centralismo ya pasó y que ahora las organizaciones son más eficaces cuando
cuentan con el apoyo y la participación de los empleados. Se debe reconocer que gracias al acuerdo empresario-empleados las
organizaciones han logrado sortear las adversidades a las que el medio ambiente
las somete a la vez que les ha permitido descubrir nuevos y mejores derroteros y
continuar creando fuentes de trabajo que benefician a la sociedad. Si tienes un trabajo,
que trate temas de negocios, y deseas que sea publicado en el
sitio, sólo envíalo vía E-mail a mailto:documentos@gestiopolis.com?Subject=Aportar
Documento&Body= Agradecemos tu interés en participar de la
comunidad. Cualquier tipo de documento que desees compartir,
siempre y cuando trate de negocios, lo puedes enviar como
archivo adjunto en este mensaje. Si lo deseas, puedes también
enviar una breve reseña tuya para ser publicada junto con el
documento Consulta el listado de
documentos en las seis categorías 2*
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Fase 6
3.2 INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES
Aportado
por: Roberto Teràn -
rcteran@hotmail.com
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