Módulo I.T.

I. Introducción

Es muy probable que usted ya haya tenido fuertes experiencias con Calidad Total de Clase Mundial y con su moderna derivación, la Mejora Continua. Pero, a no dudarlo, su involucramiento con este tema crecerá significativamente en los próximos años. Y si por casualidad aún no ha tenido oportunidad de tener el primer contacto, no hay ninguna duda de que lo tendrá en el futuro inmediato, cuanto más pronto mejor. En ambos casos espero que este artículo sea el motor que lo catapulte en el mundo mágico de la Mejora Continua y la Calidad Total.

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I.A. La Calidad Total como objetivo final y como meta inalcanzable

Detrás de todos nuestros actos debe haber un gran objetivo final. Lo que pretendemos alcanzar. La meta que pretendemos alcanzar. Lo inalcanzable. Lo que nos moviliza a seguir adelante. Lo que nos incita a la acción. Lo que nos invita a seguir progresando. Ahora bien, ¿quién podría resistir la tentación de que el concepto Calidad Total sea esa meta, ese objetivo final en management ? Calidad total en la Alta Dirección. Calidad Total en Marketing. Calidad total en productos, servicios y procesos. Calidad Total en todo, en el área de Ventas, en el área de Producción, en el área de Administración. Calidad Total en nuestras estrategias de penetración en nuevos mercados y en el desarrollo de nuevos productos, Calidad Total en nuestras estrategias de Publicidad, Calidad Total en nuestras estrategias promocionales, Calidad Total en el control y reducción de costos, Calidad Total en nuestras estrategias financieras, Calidad Total en nuestra planificación fiscal. Calidad Total resultante de nuestro buen uso de nuevos y recientes desarrollos tecnológicos. Calidad Total Informática. Calidad Total en Desarrollo y Prueba de Sistemas. Calidad Total en Operación y Control de Sistemas Informatizados.

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I.B. Ventajas de la Mejora Continua como camino hacia la Calidad Total

 Mejora Continua y Calidad Total tienen una serie de ventajas y una serie de aspectos muy positivos de los que es difícil no percatarse. Son claramente grandes motivadores para la acción, para el crecimiento, para el progreso, para alcanzar la tan ansiada satisfacción de la comunidad, del mercado y del cliente, y para lograr la tan ansiada satisfacción del cliente interno, o sea, de nuestro propio personal, de nuestra gente, de nuestro recurso humano.

Cualquier objetivo es un gran movilizador pero, ¿qué mejor objetivo que aquel que está relacionado con la mejora continua hasta alcanzar la tan ansiada “satisfacción total” para todos? En el logro de la “satisfacción total” para todos el cielo es el límite o, mejor dicho, no hay límite, siempre se requerirá seguir creciendo, seguir avanzando.

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C. La Mejora Continua como camino e impulsor hacia la Calidad Total

Gerenciar es lograr resultados a través de otros. ¿Qué mejor que contar con un claro camino hacia el logro de resultados representado por la mejora continua, y con una permanente meta representada por la satisfacción total? Satisfacción total para los clientes, para el personal, para la empresa, para la comunidad. ¿Qué comunidad no se sentirá atraída hacia una empresa que tiene como objetivo permanente “mejorar día a día” y como gran objetivo final la Calidad Total para beneficio de todos, incluido el medio ambiente en el cual se desenvuelve? ¿Qué accionista puede encontrar un mejor camino que la Mejora Continua y al final la Calidad Total, que preconiza avances permanentes, los mejores resultados para su inversión y los mejores logros para su negocio? ¿Qué personal se mostrará insatisfecho de trabajar en una empresa que lo escucha y lo involucra en la solución de los problemas y que preconiza entre sus grandes objetivos la mayor satisfacción posible para sus recursos humanos propios? ¿Qué proveedor no querrá trabajar con un cliente que busca reducir al mínimo los rechazos y las devoluciones de los productos que fabrica, distribuye y vende y además se preocupa de mejorar continuamente su propio sistema de administración de la calidad? ¿Qué distribuidor no quedará reconocido y agradecido hacia una terminal que hace de la Mejora Continua una metodología de aplicación sistemática y que además se preocupa de desarrollar la propia calidad de sus mayoristas o distribuidores?

Calidad Total y Mejora Continua pueden haber comenzado por ser un compromiso a nivel funcional o grupal. Por ejemplo cuando se planteaba como objetivo reducir los accidentes de trabajo en un sector específico de una fábrica y se comenzaba con la identificación de un círculo de calidad. El objetivo inicial era alcanzar la Calidad Total en su grupo o departamento, a través del desarrollo y la implantación de programas exitosos por parte de dichos círculos de calidad. Pero hoy no termina allí. Se ha avanzado mucho desde aquella definición de Kaoru Ishikawa: “Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil, y siempre satisfactorio para el consumidor”. TQM (Total Quality Management) hoy continúa a nivel de toda la organización. Hoy se está más cerca de aquella definición de Armand Feigenbaum (gran maestro olvidado por muchos): “El Control Total de la Calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos en una organización para la integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, ingeniería, fabricación y servicio a satisfacción total del consumidor y al nivel más económico”. Como muy bien dice Richard J. Schonberger en su libro Japanese Manufacturing Techniques, en una de sus primeras lecciones: “Quality begins with production, and requires a company-wide ‘habit of improvement’”. (Se requiere hábito de Mejora Continua al nivel de toda la organización y comprometerse a alcanzar la Calidad Total al nivel de toda la institución o empresa.) “The habit trap”, como bien lo definía Robert H. Waterman, Jr. en su excelente libro The Renewal Factor ( no tan leído como su primero In Search of Excellence, que publicó con Tom Peters).

Es mucho lo que se ha escrito en el mundo sobre el tema. De entre lo primero escrito se encuentran los libros de W. Edwards Deming, principalmente Calidad, productividad y competitividad. Joseph M. Juran tiene varios escritos sobre planeamiento y liderazgo hacia la calidad y Armand V. Feigenbaum publicó su monumental Control Total de la Calidad ( libro de cabecera si usted quiere dedicarse al control técnico de la calidad). De Kaoru Ishikawa se publicó en español su interesante obrita ¿Qué es el Control Total de Calidad?, y de Shigeo Shingo le recomiendo The Shingo system for continuous improvement, muy bueno. Además están los monumentales libros Business Process Improvement, the Breakthrough Strategy for Total Quality, Productivity and Competitiveness, de H. James Harrington, e Improving Quality and Productivity in the Logistics Process, Achieving Customer Satisfaction Breakthroughs, preparado en base a trabajos de A.T. Kearney y publicado por The Council of Logistics Management. Editorial Norma acaba de editar el curso “Gerencia de Calidad Total”, de William Ouchi, en video. Philip B. Crosby y Claus Moller tienen varios muy interesantes libros si a usted le interesa el aspecto motivacional del concepto. El problema a tener en cuenta es que hay mucho publicado, de muchas diferentes escuelas, en ocasiones conceptos y metodologías que se han ido perfeccionando con el transcurso del tiempo, lo cual parecería indicar que sería conveniente contar con algún tamizado previo.

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D. Los reconocimientos a nivel nacional y la Calidad Total de clase mundial

Y cuando se haya alcanzado el hábito de la Mejora Continua y se esté muy cerca de alcanzar la Calidad Total, siempre existe un compromiso adicional: alcanzar la Calidad Total a nivel nacional, al nivel de todas las organizaciones del país. El reconocimiento a nivel nacional en Argentina ya existe y está representado por el Premio Nacional a la Calidad instituido por la Ley 24.127 del 24 de setiembre de 1992, que establece seis categorías, para empresas de producción de bienes, grandes medianas y pequeñas, y para empresas de servicios, grandes, medianas y pequeñas. Y, en el supuesto de que se haya alcanzado, todavía hay un compromiso adicional posible. Podríamos alcanzar Calidad Total de Clase Mundial.

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E. Adherentes, expertos y promotores de la Calidad Total en Argentina

Hay muchísima gente entusiasmada con el concepto en Argentina. Lo hermoso es que los más entusiamados son los que están activamente trabajando desde hace varios años con un programa de Mejora Continua hacia la Calidad Total de Clase Mundial. Lo más interesante es que los mayores adherentes principalmente desde comienzos de la década de los ‘80 incrementan cada vez más la cantidad de gente o de problemas o de grupos de trabajo que están relacionados con sus programas de Mejora Continua o de Calidad Total.

Hay quienes dudan de que Calidad Total sea la panacea. No sé si lo es. Personalmente sí creo que debería ser la panacea. No hay otro concepto estratégico tan globalizador, tan de largo alcance y al mismo tiempo implementable en forma gradual. Bien planificado, profesionalmente instrumentado y adecuadamente monitoreado, no hay duda de que sería la panacea. Es una pretensión, no necesariamente una realidad. Pero la vida debe evolucionar alrededor de objetivos. Consecuentemente, la Mejora Continua hacia la Calidad Total, un camino sin fin, debería ser el cambio estratégico en los sistemas de gestión que imprescindiblemente deberían instrumentar muchas empresas e instituciones de Argentina.

En Argentina la Fundación Premio Nacional a la Calidad administra el Premio Anual a la Calidad en forma objetiva y transparente, habiéndose ya entregado premios y reconocimientos desde 1994. En 1997 hay 12 empresas compitiendo por el premio que se entrega en octubre, Mes de la Calidad.

Son ya muchas las empresas argentinas que publicitan orgullosas que han obtenido certificaciones de calidad ISO, que hoy por hoy son consideradas como prerrequisito para exportar y poder vender fuera de Argentina. Hay cerca de 300 empresas argentinas que obtuvieron certificación bajo las normas ISO 9000. Esas certificaciones son expedidas por firmas como BVQI (Bureau Veritas Quality International), SGS, Lloyd’s Register, IRAM. Son muchas más las que abrazan entusiastamente los conceptos TQM (Total Quality Management) o Control Total de la Calidad o Calidad Total o Mejora Continua y trabajan fuertemente en la implantación exitosa de programas de calidad de clase mundial.

El Dr. Rubén Roberto Rico, asesor de varias empresas de Latinoamérica en el tema de la Calidad Total, ha publicado dos excelentes libros: Calidad Estratégica Total: Total Quality Management (7a versión actualizada en 1995) y Premio Nacional a la Calidad (en coparticipación con el Dr. Jorge Hermida y el Ing. Antonio Irace). El primero presenta en muy buena forma las siete herramientas que manejó Ishikawa (diagrama de causa/efecto, cuadros de Pareto, estratificación, histogramas, etc.) y un adecuado resumen del contenido de las normas ISO 9000 y 10000. El segundo presenta en detalle lo establecido y los requerimientos de la Ley 24.127, que estableció en 1992 el Premio Nacional a la Calidad. Es para tener en cuenta el hecho de que la metodología que conforma las bases del Premio Nacional a la Calidad sea tan completa que represente por sí sola un detallado plan de autoevaluación y de acción que pueda ser de mucho valor para los recién iniciados en el tema. El Dr. Vicente L. Perel ha escrito bastante sobre el tema, y en su pequeño libro Las organizaciones neuróticas: de la neurosis a la Calidad Total hay varios conceptos dignos de ser tenidos muy en cuenta.

En lo académico son varias las universidades y/o institutos que ya incluyen los temas Mejora Continua y Calidad Total en sus carreras. La Universidad de Belgrano está haciendo un importante desarrollo. El Instituto Argentino de Control de Calidad, localizado en Carlos Calvo 1557, es probablemente el más antiguo promocionando el concepto en Argentina y donde confluyen muchos profesionales especializados como profesores. El ITBA (Instituto Tecnológico de Buenos Aires), localizado en Eduardo Madero 399, Capital Federal, tiene dos carreras de posgrado, una en Gestión de la Calidad y otra en Gestión de Calidad en Instituciones de la Salud. La carrera de posgrado en Gestión de la Calidad, a cargo del Ing. Héctor Sambrucetti, máximo responsable en la firma Xerox en el tema de la Calidad Total, otorga certificado de auditor interno de la calidad después de un año y 200 horas clases, título de especialista en Gestión de la Calidad después de un año y 200 horas adicionales y maestría en Gestión de la Calidad después de 300 horas de trabajo individual adicionales. Respecto del posgrado Gestión de Calidad en Instituciones de la Salud, como muy bien lo señala el Ing. Julio Marcelo Pérez, director de la Escuela de Posgrado, representa un muy importante avance académico que viene a llenar una gran necesidad de las empresas dedicadas al muy especializado tema de la salud.

El tema de las certificaciones en materia de calidad va tomando cuerpo en Argentina y está llevando, en ocasiones, el concepto de la calidad mas allá del inicial enfoque filosófico. Ya contamos en Argentina con varios profesionales egresados con título de Certified Quality Engineer de la ASQC (American Society for Quality Control), de ingeniero en calidad y auditor egresado de DCQ (Deutsche Gessellschaft fur Qualitat), y con aproximadamente 100 evaluadores egresados de, y certificados por, la Fundación Premio Nacional a la Calidad.

Son varias las empresas que han avanzado mucho con el nuevo sistema de gestión. Entre ellas podemos mencionar a Xerox, Automación Micromecánica, CIBIE, IBM, Refinerías de Maíz, American Express, Arcor, YPF, Acindar, Telecom. Varios adherentes al tema de la Mejora Continua hacia la Calidad Total se han integrado en sociedades o asociaciones para intercambiar sus experiencias y realizaciones. En Argentina, además de la muy importante Fundación Premio Nacional a la Calidad, son conocidos IPACE —Instituto Profesional para la Calidad y la Excelencia—, FUNDECE —Fundación Nacional para el Desarrollo de la Calidad y la Excelencia— y SAMECO —Sociedad Argentina pro Mejoramiento Continuo.

Entre el 25 y el 27 de abril de 1997 se llevó a cabo en Argentina el Primer Congreso Internacional de la Calidad, que organizaron con gran éxito FUNDECE/IPACE.

Marcos Bertin, argentino, primer presidente de FUNDECE y gran promotor del tema de la Calidad Total a título personal, fue recientemente designado presidente de la Academia Internacional para la Calidad (IAQ), con sede en Frankfurt, Alemania.

Recientemente hubo importantes delegaciones argentinas participando de los Congresos Internacionales que se acaban de llevar a cabo en Orlando —Florida, USA—, en San Pablo —Brasil— y en Tronheim —Noruega.

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F. Algunos comentarios de consultores relacionados con el tema en Argentina

Son varias las consultoras que se dedican al desarrollo e implantación de estos conceptos y que observan un sostenido y auspicioso crecimiento año a año en cuanto a adherentes al tema, entre ellas BPI (Business Processes International), BRS Consultora de Organizaciones, BTE Argentina (subsidiaria de BTE de Francia), CTI (Consultores de Tecnología e Ingeniería) y Total Quality Consulting Group. Sus distintas experiencias los llevan a comentar sobre muy diversas situaciones.

Los empresarios no deberían sentirse abrumados por el concepto sino desafiados

El Lic. Eduardo Radano, sociólogo, director ejecutivo de BRS Consultora de Organizaciones, es un claro ejemplo de una persona entusiasmada con el concepto de la Calidad Total. Desde 1991 ha estado vinculado a la promoción del “cambio en nuestros estilos de gestión”, como lo denomina. Sus comienzos con Crédit Lyonnais Argentina tropezaron con la salida de esta entidad financiera del país. Entre sus experiencias profesionales, desde 1995 está especialmente esperanzado con el proceso en una procesadora de gas que conduce al desarrollo de EGA —Equipos de Gestión Autodirigidos—, antesala de lo que promete ser a partir de 1998 un programa integral de Calidad Total. El Lic. Radano ve un futuro muy promisorio para el concepto, “salvo que uno quiera marginarse de la corriente general del mundo”. Al igual que muchos otros, se cuestiona si en Argentina estamos promoviendo y comunicando bien el concepto de la Calidad Total. Piensa que, como se lo comunica hoy, “asusta mucho y paraliza a las organizaciones. Los empresarios no deberían sentirse abrumados por el concepto sino desafiados. Calidad Total es un menú del cual cada quien debería aprender lo que quisiera aprender. Nadie puede aprender todo de una sola vez. Pero cambiaremos nuestros estilos gerenciales gradualmente en la medida en que transitemos los conceptos de la Calidad Total”.

La implantación confirma los conceptos y la necesidad de un enfoque integral

El Ing. Roberto Labadie, de BTE Argentina, opina que “antes todo el mundo conocía el concepto de Calidad Total, pero nadie hacía nada porque había otras urgencias; ahora se está en la necesidad de competir y las empresas están compelidas a certificar la calidad de sus productos o servicios por exigencias del mercado o de sus clientes; al cambio cultural hacia la Calidad Total hay que impulsarlo; tenemos que asegurarnos de que lo conceptual pase a ser operativo. Es la implantación lo que confirma las cosas”. Al respecto alerta: “Muchas veces los problemas de baja calidad o pobre productividad son sólo las puntas del iceberg emergentes de una cuestión cultural, de dirección, organizacional, comercial, técnica, logística, o de varias cuestiones al mismo tiempo; tenemos que homogeneizar lo que entendemos por Calidad Total; para algunos sólo se trata de un problema humano o de la necesidad de control estadístico, mientras que para otros es un camino sin fin; debemos cuidar de tener un enfoque lo más integrador posible”. Recuerda un caso de una empresa electrónica que, “después del inicial diagnóstico de las dificultades en materia de calidad/productividad y de caminar por un año hacia la Calidad Total, mejoró su productividad en un 35% y redujo los defectos en un 80%”. Y aún siguen trabajando con ese cliente después de tres años adicionales, y logrando cada vez nuevos y mejores resultados, tanto cuantitativos como cualitativos.

El asesoramiento y la capacitación van de la mano

Pedro del Campo y Antonio Milano, de BPI (Business Processes International), coinciden en señalar que “el tema del asesoramiento y la capacitación (general y sobre herramientas específicas) van muy de la mano”, y agregan que ambos son necesarios para el aseguramiento de la calidad.

El aseguramiento de la calidad comienza por los proveedores

El Dr./Ing. Mario Solari, de CTI (Consultora de Tecnología e Ingeniería), señala con mucho entusiasmo la labor que vienen desarrollando con YPF con respecto a aseguramiento de la calidad en la fabricación de tanques de combustible por terceros proveedores. Comenzó con la identificación de especificaciones de materiales para la compra, incorporación de condiciones y exigencias de calidad cada vez mayores en las compras (incluso exigencias ambientales), procedimientos escritos de fabricación y de inspección, visitas de seguimiento y auditoría de la calidad directamente con los propios proveedores. Asimila esta experiencia a los años 1970, en que comenzaron en la industria nuclear por requerimiento de los canadienses, que proveyeron la central de Embalse Río Tercero. “Al principio el comprador impuso condiciones, pero nadie cumplía con nada. Los proveedores se fueron adecuando, se fue evolucionando con el tiempo, y ya para la siguiente central nuclear hecha con tecnología alemana tuvimos el orgullo de varios proveedores argentinos que presentaron sus procedimientos de fabricación y de inspección por escrito incluso antes de ser precalificados. La capacidad salió del requisito, surgió de incorporar exigencias de calidad en las compras. El tema de la Calidad Total comenzando desde los proveedores tiene hoy importantes adherentes.”

El área informática ya está entrando al mundo del aseguramiento de la calidad (“quality assurance”)

El Dr. Osvaldo Gosman y el Lic. Carlos Isacovich, de Hista S.A., comentan que ellos se dedican a “outsourcing” del testeo de sistemas (“software testing”). Sus principales clientes se hallan entre las empresas desarrolladoras de software (Unisys, NCR, ISC Bunker Ramo, EDS) y los bancos (Río, Francés), que “se hallan entre los primeros que comprendieron la conveniencia de invertir dinero en el testeo independiente de sus aplicaciones en vez de exponerse a complicaciones ulteriores, aunque somos conscientes de que tendremos que llegar a los principales usuarios informáticos tarde o temprano”. Comentan que Argentina es líder en Latinoamérica en este tema, habiéndose comenzado aquí en los ‘90, mientras que en EE.UU. se utiliza desde principios de la década de los ‘80. Las metodologías de primer nivel mundial que utilizan siguen estructuras comunes con las establecidas en los programas de Calidad Total, partiendo de la evaluación del entorno y de los requerimientos de los clientes (“usuarios”), de la revisión de la documentación de diseño, del control de la documentación y de los registros de la calidad, del seguimiento, la prueba y la evaluación de los procesos, y la Mejora Continua.

Las empresas de servicio también deberían abrazar fervorosamente el concepto

El Dr. Rubén Roberto Rico y el Ing. Antonio Irace, de Total Quality Consulting Group, están muy contentos con el avance que ha hecho Close-up en materia de aseguramiento de la calidad. Ya en 1995 obtuvo un reconocimiento del gobierno y sigue mejorando, pues querrían en algún momento alcanzar el premio en su categoría. Es una empresa de capital 100% nacional, mediana, que tiene 83 personas trabajando en Argentina y 67 en el extranjero (México, Brasil, Venezuela, Chile, Perú, España y otros cuatro países), y que brinda servicios de información computarizada a la industria farmacéutica. Sus clientes, todos laboratorios internacionales, son altamente exigentes. Sus proveedores, todos de la primera línea del rubro insumos informáticos, son conscientes de la necesidad de proveer productos y servicios de calidad. Su personal, altamente calificado, está en una permanente búsqueda de cómo mejorar continuamente hacia la Calidad Total. El Dr. Rubén Rico piensa que Close-up debería ser imitada por muchas empresas medianas y pequeñas que en nuestro país vienen trabajando bien, pero que se beneficiarían considerablemente si implementasen la metodología de la Mejora Continua hacia la Calidad Total.

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G. Algunos comentarios personales del autor de este artículo

Calidad Total es como cinco o más grandes mesas, cada una puesta sobre las otras. Es obvio que, en dichas condiciones, las cuatro patas de cada mesa deben estar equilibradas para que el conjunto no se venga abajo, no se caiga.

La mesa de abajo, huelga decirlo, es la más importante. Es la primera que debe estar en equilibrio, pues de lo contrario todo el “edificio” se vendría abajo (o no se estaría construyendo sobre bases sólidas). La mesa de abajo tendría cuatro patas, integradas por el gobierno, las instituciones gubernamentales, las cámaras o representaciones empresariales y las instituciones educativas. Si observamos el interés gubernamental, expresado por la existencia de una ley nacional, nos damos cuenta de que hay aquí un cierto avance. Pero la ley nacional establece requisitos para empresas privadas separadas de instituciones públicas. Las empresas privadas han avanzado, pero las instituciones gubernamentales, la segunda pata, no han avanzado tanto. Las cámaras o representaciones empresariales, gremiales o profesionales no avanzaron tampoco en la medida deseable. Similar consideración respecto de instituciones académicas/educacionales. Personalmente siento que todos los que estamos interesados en el desarrollo de la Calidad Total y la Mejora Continua deberíamos estar activamente participando en entusiasmar a los integrantes de la mesa de abajo. Es importante trabajar en industrias, en empresas específicas, en foros educativos o profesionales, pero el concepto requiere de una franca y decidida participación del gobierno, instituciones gubernamentales, instituciones representativas gremiales/profesionales/académicas.

La segunda mesa estaría representada por las industrias, las empresas de servicio, las instituciones financieras y el resto de las empresas con fines de lucro (supermercados, por ejemplo). Como todos sabemos, el concepto prendió bastante a nivel industrias. Aun a pesar del concepto paralelo “nivel de servicio”, no se ha desarrollado tanto entre las empresas de servicio. Los bancos, las AFJP, las entidades de seguros y otras entidades financieras están empezando. El resto está representado por muy distintas empresas con muy distinta participación en cada caso. Todos los sectores industriales deberían participar.

La tercera mesa estaría representada por su propia empresa o institución, sus proveedores, sus distribuidores y sus competidores. Puede que la pata representada por su propia empresa esté ya trabajando en Calidad Total y Mejora Continua desde hace muchos años. Puede que haya avanzado mucho con sus proveedores y con sus distribuidores, si se recordó de exigirles calidad en sus prestaciones. Pero sus competidores, que junto con usted conforman lo que Michael Porter denomina su sector industrial, convengamos que aún hay mucho por hacer y donde todos debiéramos estar colaborando con abierta dedicación. OJO. LA FRASE ANTERIOR NO TIENE SENTIDO. REVISAR. Las empresas líderes son las únicas que avanzan en el tema de la Calidad Total (incluso no todas), mientras que muchas empresas de mediano o bajo nivel poco o nada han hecho todavía, y sería deseable que lo puedan hacer a la brevedad (aunque tal vez algunas tengan que comenzar por reingeniería o reestructuraciones totales).

La cuarta mesa tiene cuatro patas representadas por planeamiento (general y comercial), diseño, producción y control. Como todos sabemos, las primeras dos patas que abrazaron los conceptos de la Calidad Total y la Mejora Continua fueron producción y control. Pero tal vez en su empresa aún falta cierta adhesión de planeamiento y de diseño.

La quinta mesa, por ejemplo, puede estar integrada por los componentes del planeamiento, específicamente por la alta dirección, por la alta gerencia, por las gerencias funcionales y por las jefaturas de nivel departamental. Si la alta dirección y la alta gerencia (los que se conocen como los CEO) no están participando aún entusiastamente del concepto, el desarrollo gerencial hacia la Calidad Total y el desnivel a que nos hemos venido refiriendo estaría presente, causando inconvenientes en la construcción y mantenimiento del concepto.

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II. Mejora continua y Calidad Total versus reingeniería

Probablemente una de las principales razones por las cuales muchas empresas u organizaciones abandonaron el camino de la Mejora Continua y la Calidad Total para la optimización de sus procesos fue el advenimiento del concepto de reingeniería. A continuación vamos a tratar de presentarles a la reingeniería, tratar de identificar si se justifica aplicar reingeniería en vez de Mejora Continua y Calidad Total, en qué casos ha sido y/o es conveniente que se continúe o se comience usando Mejora Continua y Calidad Total en vez de aplicar los conceptos metodológicos que propicia la reingeniería.

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A. ¿Qué es la reingeniería?

 Reingeniería es la reestructuración sistemática y profunda y/o el rediseño radical de los procesos actualmente existentes.

En una reingeniería todo es cuestionado. Nos cuestionamos cómo estamos organizados, cómo se compra, cómo se distribuye, cómo se desarrollan las innovaciones, los productos y/o los sistemas, cómo se atienden o se satisfacen los requerimientos de los clientes y/o de los usuarios, cómo se evitan los posibles errores y/o reprocesos, cómo se mueven los productos y/o procesos, cómo efectuamos el mantenimiento, cómo se revisa o se aprueba, dónde invertimos, etc.

Al aplicar una reingeniería todo debe ser reevaluado. Organización, grado de centralización o de descentralización, secuencia de los procesos, valor realmente agregado por cada una de las funciones, personas o procesos, la necesidad o no de controles, verificaciones o aprobaciones, la justificación de errores, reprocesos o reprogramaciones, la necesidad o no de inventarios, locaciones diversas o fragmentaciones, la posibilidad de automatizar o de utilizar mejores equipos o técnicas, los formularios en uso, la forma en que nos financiamos, etc.

Al aplicar una reingeniería la idea es contar, en el menor tiempo posible, con procesos más sencillos, con mayor valor agregado en cada uno de esos procesos, con mayor productividad, con menores tiempos de ejecución y con menores costos involucrados, con mejor relación costo/beneficio, con procesos más flexibles, con trabajadores más hábiles, más flexibles y más facultados. En fin, la idea es “hacer ya más con menos”.

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B. ¿A quiénes se aplica la reingeniería?

Si su empresa o institución aún no está haciendo bien lo que debe hacer, si está en claros problemas de competitividad, si sus costos de operación son muy altos y se expone a estar fuera de competencia, si está en un mercado cambiante y se ha mantenido relativamente estática, si no satisface plenamente los requisitos de sus clientes, si el servicio que está prestando a sus clientes no es el mejor posible, si no está tecnológicamente al nivel que se le requiere, si no ha hecho uso de las múltiples oportunidades que se nos brindan casi diariamente, si sólo ha implementado reorganizaciones o cambios relativamente superficiales, si sus procesos son ya muy viejos y potencialmente obsoletos, si automatizó los procesos existentes sin rediseñarlos totalmente, si tiene excesivos controles o verificaciones que no representan un claro valor agregado, si existen demasiados procesos ordenados muy secuencialmente o muy complejos o múltiples versiones de un mismo proceso, si se requieren personas o estructuras abiertamente especializadas, si los procesos están insumiendo demasiado tiempo para su ejecución, si las metodologías aplicadas en el pasado no han representado innovaciones espectaculares, en fin, si no ha aplicado las metodologías de Calidad Total y Mejora Continua adecuadamente, es muy probable que a usted le interese el tema.

Puede que la reingeniería le facilite ser el mejor de su ramo o el más eficiente ante las demandas espectaculares derivadas de la alta competitividad mundial actual.

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C. Reingeniería vs. Mejora Continua y Calidad Total

Reingeniería y Calidad Total se deben orientar en ambos casos a los procesos. Reingeniería o Calidad Total son las dos grandes avenidas que nos permiten introducir innovaciones o cambios a los procesos.

Corresponde aquí aclarar que Calidad Total descuida en algunos casos este “mirar hacia los procesos”. En algunas ocasiones Calidad Total se ha efectivizado vía Círculos de Calidad que actuaron en una forma excesivamente descentralizada y en muchas ocasiones no mirando hacia los procesos. Ciertos Círculos de Calidad no se concentraron en los procesos y en su rediseño. Los Círculos de Calidad generalmente se orientaron primariamente hacia el desarrollo de los recursos humanos (lo cual también es bueno).

Entre un buen programa de Calidad Total y una reingeniería se puede decir que la principal diferencia podría estar en las mejoras incrementales y continuas que normalmente se preconizan como parte de un programa de Mejora Continua y Calidad Total (y que muy probablemente se han venido alcanzando si se ha implementado bien la metodología) versus las mejoras espectaculares que normalmente se preconizan en una reingeniería. Como una analogía se podría decir que reingeniería equivale a una cirugía mayor mientras que Mejora Continua y Calidad Total equivalen a un tratamiento preventivo y evolutivo.

Querríamos remarcar la expresión “la diferencia podría estar en las mejoras incrementales versus las mejoras espectaculares”. Porque en realidad, si usted ha tratado de implantar un buen programa de Calidad Total, seguramente se habrá percatado de que se necesita comenzar, en algún momento, por hacer cambios culturales de significación. Difícilmente se puede hablar de un buen programa de Calidad Total en proceso si no se ha atravesado por profundas transformaciones culturales, transformaciones que no sólo hicieron cambios cosméticos en el comportamiento de los individuos, sino también profundos cambios en la creencias y en los valores de las organizaciones.

Si su programa de Calidad total fue ambicioso en cuanto al cambio cultural involucrado, además de claramente orientado a la revisión de los procesos, seguramente pretendió alcanzar resultados de productividad espectaculares y no necesariamente sólo incrementales. Es muy probable que un ambicioso programa de Calidad Total se parezca a una reingeniería en la medida en que en ambos casos está involucrado un rediseño de los procesos y que los orígenes y los fines probablemente sean los mismos. Probablemente ambos hayan tenido como origen un plan estratégico, como lo veremos más adelante. Probablemente ambos tengan como objetivo final un profundo cambio cultural y de los valores subyacentes. En ambos casos se habla de una nueva cultura social circundante, diferentes gustos y creencias, menores costos, mayor calidad, mejores características del producto, mejor servicio, mayor flexibilidad de los procesos, mayor rapidez en la atención de reclamos y entregas más rápidas.

Si lo que necesitamos es alcanzar hoy, ya mismo, ahora, mejoras gigantescas, cambios espectaculares o innovaciones trascendentales, tal vez nuestra competitividad nos obligue a que pensemos decididamente en la reingeniería como la única alternativa a considerar. En ese caso, es recomendable no demorar la decisión. Cuanto más tardemos, más terreno competitivo habremos perdido.

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III. El Planeamiento Estratégico y la Calidad Total

Uno de los mayores problemas a los que nos hemos enfrentado todos los que alguna vez hemos implantado procesos de Mejora Continua y Calidad Total ha sido la convergencia con los procesos de Planeamiento Estratégico (planeamiento de la estrategia global del negocio y planeamiento de la estrategia competitiva en particular).

Un proceso con problemas, o totalmente inexistente, puede ser el importantísimo proceso de formulación de estrategias. A través de este proceso generalmente se evalúan el entorno, el mercado y los clientes y sus requisitos, y se estudian las oportunidades. Todo para identificar la estrategia de los negocios o de los productos o servicios.

Planeamiento Estratégico generalmente comienza con el clásico análisis FODA (identificación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas). Planeamiento Estratégico permite identificar las posibilidades y los mercados a atender (oportunidades), los productos o servicios a ofrecer, los precios, las ventajas o las diferenciaciones competitivas (las fortalezas), el servicio y otras características recomendables tales como flexibilidad y rapidez que deben tenerse en su empresa, los sistemas, los procesos y/o servicios requeridos, los cambios que deben introducirse (debilidades y amenazas), etc.

Planeamiento Estratégico nos sugerirá si diversificarnos o no, si innovar en nuestros actuales negocios o si debemos salirnos de algunos, si efectuar cambios a nuestra organización o a nuestros actuales procesos o si debemos reestructurarlos radicalmente. Planeamiento Estratégico nos indicará si hacer profundas innovaciones tecnológicas, si cambiar la localización de nuestras fábricas o si hacer profundas modificaciones al actual lay-out, si introducir procesos computarizados totalmente diferentes o si simplementemente optimizar los actuales, etc.

Planeamiento Estratégico es prioritario y antesala de una eventual Mejora Continua o de una profunda reingeniería. Planeamiento Estratégico es probable que le indique si debe o no, y cómo, entrar a una reingeniería o a un proceso de Mejora Continua y Calidad Total. Entrar o no en un proceso de Mejora Continua y Calidad Total debería ser consecuencia de lo concluido durante el proceso de Planeamiento Estratégico. No lo olvide antes de entrar de lleno en un proceso de Mejora Continua y Calidad Total (inclusive versus, eventualmente, la necesidad de comenzar por una profunda reingeniería).

Planeamiento Estratégico es una ineludible responsabilidad de todo buen gerente. Puede o no haber necesidad de un programa de Mejora Continua o de una reingeniería. Pero siempre hay alta conveniencia de llevar a cabo un concienzudo Planeamiento Estratégico.

Quienes hemos tenido oportunidad de implantar programas de Mejora Continua y Calidad Total aprendimos (a veces duramente) que el primer paso debe ser planificar estratégicamente el rumbo del negocio y la estrategia comercial y, recién después de haber identificado los objetivos empresariales y competitivos, entrar de lleno a las profundas transformaciones culturales que nos sugieran los resultados del Planeamiento Estratégico.

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IV. Otros antecedentes que incidieron negativamente

Debemos reconocer que respecto de Calidad Total, así como respecto de reingeniería, muchas compañías o instituciones no logran nada. En un buen porcentaje las organizaciones que acometen tanto un programa de Mejora Continua y Calidad Total como un esfuerzo de reingeniería no logran los resultados incrementales o espectaculares que buscaban. Los logros dependerán generalmente de la estrategia, de la habilidad y de la sinergia de los directamente involucrados.

Veamos a continuación algunas situaciones que hacen que los importantes conceptos de la Mejora Continua, el Control Total de la Calidad y la Calidad Total no estén más divulgados en Argentina.

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A. La diferencia de enfoque en Japón, versus Suecia, versus EE.UU. y Argentina

Cuando la preocupación por la calidad nació en Japón, en 1949 (no hace mucho) y de la mano del JUSE —Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros—, bajo la conducción de Kaoru Ishikawa, se podría decir que fue una decisión casi totalmente centralizada. Los lineamientos generales fueron desarrollados por la JUSE a solicitud de las empresas, que los discutieron y acordaron con los sindicatos, los trabajadores y los empresarios, y que calificaban y sugerían los consultores especializados que consideraban buenos para llevar adelante la implantación de estos sistemas. Así fue como varias empresas de distintos ramos (acero, automóviles, electrónica, textiles, alimentos, bancos) comenzaron casi prácticamente al mismo tiempo a trabajar coordinadamente siguiendo conceptos comunes. O sea, en Japón había desde el inicio conceptos comunes acordados por una entidad rectora con las empresas, los sindicatos y los trabajadores (y consecuentemente se vencía así la resistencia natural a profundos cambios), existían reglas claras por escrito y existían instructores calificados y monitoreados en cuanto a su adherencia a los principios comunes acordados. Es fácil imaginar la tremenda interacción que se pudo tener entre todos los involucrados. Todos ellos hablando de conceptos y programas comunes, con consultores calificados, con miembros de los sindicatos, con intervención de científicos e ingenieros, sobre la base de una gran cantidad de empresas y de situaciones diferentes aunque comunes al mismo tiempo.

En Suecia el nacimiento no fue totalmente centralizado. Pero centralmente se consideró que la idea era muy deseable y se sugirió que los distintos sectores, trabajando coordinadamente al nivel de sus empresas integrantes, fueran adelante con conceptos comunes, etc. Así sucedió y la industria automovilística, hoteles, alimentos, etc., fueron gradualmente avanzando en la implantación de conceptos comunes, reglas claras, asesores/auditores calificados, etc. Eso determinó que una empresa textil pudiera interactuar/hablar con otra empresa textil y saber que ambas estaban trabajando con conceptos, programas y consultores comunes, aunque probablemente diferentes de los conceptos, programas y consultores que actuaban en la industria automovilística.

En Argentina el nacimiento, desarrollo y avance del concepto fue, al igual que en los EE.UU. (y posiblemente por nuestra tendencia a imitar las estrategias de management que se aplican en EE.UU.), totalmente dejado al libre albedrío de las empresas a nivel individual. Esto quiere decir que toda empresa que consideró potencialmente útil el concepto de Mejora Continua y Calidad Total, por mucho tiempo, tuvo que transitar sola, a sus expensas, con asesores no siempre adecuadamente calificados y con todos los enormes costos y errores potenciales resultantes. Además se perdió la oportunidad de interactuar entre empresas de todos los sectores (o por lo menos de un mismo sector, como en el caso sueco).

Las cosas están cambiando decididamente, lo que es muy bienvenido. Como mencionamos antes, ya hay asociaciones que involucran a empresas de todos los ramos industriales y otros no industriales. Ya contamos con un Premio Nacional a la Calidad que, como veremos más adelante, establece requisitos de observancia general y acordados previa intervención de representantes de muy diversos sectores. Hay un enorme reconocimiento de las disposiciones y regulaciones contenidas en los programas ISO 9000 que, como veremos más adelante, contienen reglas de aplicación general, independientemente de sectores o empresas. Pero aún hay mucho que se puede hacer. Por ejemplo, sería muy conveniente que las instituciones educacionales le den mayor consideración directa tanto desde el punto de vista académico como desde el punto de vista de la investigación. Es mucho lo que se podría avanzar, con mayor seriedad, si hubiese mayor investigación a nivel universitario. Otros sectores que podrían colaborar intensamente serían los propios sindicatos, los medios de comunicación y difusión (son muy importantes esta iniciativa y el apoyo de la revista MERCADO), las cámaras empresariales, las instituciones gubernamentales, las instituciones financieras. En los siguientes puntos nos referiremos a la tardía llegada de amplios sectores (negocios/departamentos de las empresas) que desde un principio podrían haberse beneficiado con las promesas de la Calidad Total y que probablemente deberían ya haber hecho algunas experiencias con los desafíos que plantea la Calidad Total.

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B. La tardía adhesión al concepto por parte de muchos negocios/departamentos funcionales

Buscando más explicaciones a por qué un tan importante concepto no ha prosperado tanto a nivel global en nuestro país, encontramos que entidades gubernamentales, empresas agrícolas y/o ganaderas, universidades y otras instituciones educativas, entidades financieras, firmas que operan en rubros inmobiliarios, de seguros, de servicios, empresas de salud, entidades deportivas, culturales, sindicales, etc., aun cuando son grandes potenciales beneficiarios de programas de Mejora Continua y de Calidad Total, recién últimamente están abrazando con entusiasmo el concepto y recién desde hace muy poco han comenzado a participar abiertamente de asociaciones o grupos que propician la implantación y el desarrollo de estos conceptos.

Similar criterio si nos referimos a departamentos de las empresas. Muchas empresas creen que estos conceptos son más aplicables a fábricas y a departamentos productivos, sin darse cuenta de que todos los sectores de una empresa o institución, tales como la alta gerencia, desarrollo de productos y servicios, mercadeo, abastecimiento, distribución, informática, son también potenciales beneficiarios de un serio programa de Mejora Continua y de Calidad Total.

Es más, las mayores ventajas se pueden lograr en la medida en que Mejora Continua y Calidad Total tocan a las puertas de proyectos o tareas que deben ejecutarse multidisciplinariamente. Es aquí donde se logran mayores beneficios. Un claro ejemplo lo constituye el desarrollo de productos y servicios que seguramente involucrará a los departamentos de Diseño, de Producción/Fabricación, de Mercadeo, de Finanzas, de Aseguramiento de la Calidad y probablemente algún otro. Hacer de tal manera que departamentos funcionales diferentes puedan comunicarse y trabajar adecuadamente, que puedan sin mayores problemas manejar sus diferencias de apreciación, que puedan aprender a disentir sin pelearse, que puedan llegar a comprender las diferencias a nivel de gustos o creencias, es uno de los mayores logros que pueden derivarse del Despliegue de la Función Calidad (DFC), etapa superior dentro de un serio programa de Calidad Total.

Lo que debemos siempre tener en cuenta es que el Cliente (cliente con mayúsculas, o sea el cliente externo, como se lo mencionaba preliminarmente en la metodología de Calidad Total), a quien se acepta más y más como el destinatario final, no reconoce departamentos, sólo piensa en un producto y en toda la empresa.

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C. Nuestra costumbre de no lidiar ni manejar proyectos de largo alcance y de largo plazo

Otro de los grandes problemas es que los grandes objetivos requieren de mucho tiempo para su concreción, y no estamos muy acostumbrados a manejar este tipo de conceptos de largo alcance ni a manejar proyectos que requieren de largo plazo para alcanzar la meta final, o, peor aún, una meta parcial lejana hacia el logro de la meta final, aún más lejos en el horizonte.

Imagínense que, como muy bien dice William Ouchi, “para lograr cambios culturales en los diferentes comportamientos debemos lograr que se tengan nuevas creencias y, a su vez, para que se tengan nuevas creencias se requiere de nuevos gustos, de valores totalmente modernos, lo cual a veces sólo se consigue a través de nuevas personas y a través del desarrollo de una nueva cultura social circundante”. Importante proceso de largo plazo.

Debemos reconocer que nuestra cultura empresarial argentina está todavía hoy muy influida por objetivos de corto plazo y por el logro de resultados lo más perentorios posible. Hemos avanzado mucho desde los tiempos en que creíamos que el éxito se iba a lograr exclusivamente por el logro de favores gubernamentales en materia de precios o reajustes, objetivos claramente de corto plazo. Pero nuestros objetivos empresariales trabajan aún mucho con los logros en el corto plazo. La gran globalización que se nos viene encima puede que ayude a muchos al cambio estructural que se requiere en este sentido.

Si algo se ha hecho y se está haciendo a nivel central (en la Capital Federal y la provincia de Buenos Aires), observaremos que se contrapone con lo mucho que hay por hacer a nivel de las empresas/instituciones del interior del país.

Debemos recordar que el crecimiento sostenido, especialmente en empresas grandes, sólo podrá asegurarse en la medida en que contemos con objetivos de largo plazo, como la implantación de programas dirigidos a la mejora continua y al logro de estándares de calidad de clase mundial que nos hagan competitivos en todos y en cualquier mercado (a nosotros, nuestros proveedores y nuestros distribuidores).

Asimismo, las empresas medianas y pequeñas que no cuenten en sus directorios con representantes que preconicen objetivos de largo alcance como la Mejora Continua, a no dudarlo, desaparecerán en el corto o el mediano plazo.

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D. El impacto de las firmas de consultoría gerencial internacionales y cómo operan en Argentina

Primero hay que tener en cuenta que las firmas de consultoría gerencial internacionales no abrazan entusiastamente estos conceptos. La mayoría de las asociaciones y firmas que reconocen que directa o exclusivamente operan en el mercado argentino en los temas de Mejora Continua, Control Total de la Calidad y Calidad Total son de capitales argentinos y manejadas por profesionales/consultores argentinos. Sólo Price Waterhouse incluye el tema Calidad Total entre el listado de sus servicios disponibles, aunque no parece estar muy activa en la promoción del concepto entre sus clientes. Además, es la única firma consultora internacional que figura entre los 70 miembros de la Fundación Premio Nacional a la Calidad. Las consultoras internacionales McKinsey, Booz Allen & Hamilton, ADL, BCG, Roland Berger, Andersen Consulting, Coopers & Librand, y otras que ya operan con importantes filiales en Argentina, propician proyectos de consultoría relativos a Planeamiento Estratégico (estrategia global y competitiva), efectividad organizacional, desarrollo de recursos humanos, estrategia informática, desarrollo e implantación de tecnología informática, logística de abastecimiento, logística de distribución, etc. Pero probablemente consideren que es muy pretencioso hablar de Calidad Total, concepto que engloba todo lo anteriormente mencionado. O tal vez reconozcan que es difícil de vender a una empresa el Planeamiento Estratégico (identificación de visión, misión, objetivos, estrategias, en fin: saber qué debería querer) y el subsecuente logro de los cambios culturales que exige la Calidad Total, todo junto. Hablar de Calidad Total implica hablar de cultura y de los valores subyacentes. Y en general es difícil aceptar que tenemos que hacer profundas transformaciones culturales y que deberemos adoptar nuevos y más modernos valores. Personalmente he visto muchos procesos de transformación cultural caratulados simplemente como la fase de implantación del planeamiento estratégico, lo cual eliminó la consideración del proceso de cambio cultural que se requirió implementar. La profunda transformación cultural que vivió cierto empresariado argentino en los últimos años es un maravilloso ejemplo de lo arriba mencionado. La tendencia se está modificando y hoy son más y más las firmas consultoras internacionales que están asesorando a sus clientes sobre la implantación y el desarrollo de programas de Mejora Continua y sobre TQM (Total Quality Management), lo cual es muy deseable y bienvenido. Pero justo es reconocer que hay mucho aún por avanzar. Para muestra podemos señalar la entrevista que el diario Clarín hizo a los mayores representantes de firmas consultoras internacionales hacia fines de marzo de 1997, en la que el tema de calidad no aparece claramente como una de las principales preocupaciones que deben tener los empresarios argentinos.

En el artículo “Consejos y secretos de las consultoras” (todas las consultadas son internacionales) aparecen temas tales como crecimiento, regionalización, estar preparado para afrontar las oportunidades del mercado (que ojalá consideren que implica contar con una certificación ISO 9000), enfocarse en la creación de valor económico, planificación tributaria, no repartir los cargos entre los accionistas, no continuar con estructuras piramidales, no buscar gerentes especialistas, no descuidar el área de ventas. Concretamente, la palabra calidad aparece sólo indirectamente como probable requisito que deberían afrontar los que quieran beneficiarse de las oportunidades del mercado. El concepto Mejora Continua no aparece una sola vez.

En el artículo “¿Qué hacer para que los negocios funcionen?” hablan de focalizar los negocios, desarrollar estructuras regionales, optar por la tercerización logística, plantearse cómo motivar al personal. Hay sí un párrafo que se refiere indirectamente al concepto de TQM y que textualmente dice: “La calidad y la satisfacción del cliente no deben ser dejadas de lado”. No hay tampoco en este artículo ninguna referencia específica al concepto de Mejora Continua. Hay otro párrafo interesante donde se dice: “El trabajo en equipo involucra un estilo de trabajo que es totalmente nuevo en muchas empresas en Argentina”, lo cual es una gran verdad.

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E. Los problemas heredados de ciertos orígenes defectuosos en Argentina

Que las iniciativas en materia de Calidad Total hayan nacido en el área de Recursos Humanos/Producción puede haber tenido cierta lógica, ya que la calidad se hace con la gente e implica productos/servicios de calidad. Pero también hay que reconocer que ha dado lugar a implantaciones que priorizaron el recurso humano/proceso productivo como componente ejecutor y en ocasiones incluso como elemento directamente relacionado con los resultados. Muchos proyectos promovidos por las áreas de Recursos Humanos/Producción se podría decir que lidiaron sólo con la punta del iceberg, con el logro de una actitud más participativa, de un estilo más disciplinado, con la identificación de mejores comportamientos, con mayor capacitación (no necesariamente mejor educación), con el refuerzo de valores tradicionales clásicos (como la ética, la responsabilidad, la lealtad), con la reducción de errores, con la disminución de rechazos. Pero la gran transformación cultural, el shock cultural en cuanto a la aparición de valores modernos (además de los tradicionales que merezcan reforzarse), el paso de la era industrial a la era del conocimiento, la aparición de supernuevas y modernas tecnologías, la rapidez de los cambios, la rápida obsolescencia de los productos, la creciente importancia de los proveedores y específicamente de la tercerizaciones, todo esto, en la medida en que excedía el campo tradicional, probablemente no fue tomado en consideración, con las desastrosas consecuencias que se pueden fácilmente suponer. Muchas empresas que tenían serios problemas de posicionamiento de productos, o de alto endeudamiento financiero, o de capacidad informática obsoleta, o de falta de capacidad comercial para operar en mercados del exterior, llegaron a la Calidad Total de la mano exclusivamente de las áreas de Recursos Humanos/Producción y terminaron con una experiencia desastrosa. Altos costos de implantación, pobres o nulos resultados, pérdida del valioso tiempo para la producción de los cambios que genuinamente tenían que estar produciendo. Olvidarse de algunos factores, o priorizar unos en desmedro de otros, hace una gran diferencia. O se habla de Calidad Total o se habla de calidad parcial o funcional.

Un capítulo especial tendría que ser dedicado al concepto de los Círculos de Calidad. Los Círculos de Calidad en muchos casos fueron feliz antesala de importantes procesos de Mejora Continua o de TQM (Total Quality Management). A su vez, hubo otros casos en que fueron funestas primeras experiencias que al amparo de no muy calificadas personas terminaron sepultando los embrionarios programas de Calidad Total en las empresas donde no prosperaron adecuadamente. Justo es reconocer que habría sido muy ambicioso suponer que los Círculos de Calidad sugerirían profundas transformaciones culturales, o la adopción de modernos valores, o grandes transformaciones tecnológicas, o la relocalización o consolidación de plantas fabriles, o la adopción de una estrategia de liderazgo en costos versus una estrategia de abierta y clara diferenciación y/o de alta segmentación. Hay ciertos procesos que definitivamente requieren en el mundo, así como en las empresas, de líderes que trasciendan las fronteras de equipos participativos. Es excesiva delegación asignar esta responsabilidad a los obreros o empleados de la empresa/organización. Los Círculos de Calidad también tuvieron una consecuencia negativa no previsible (por lo menos en Argentina: nacieron al amparo de las áreas Recursos Humanos/Producción. Esto ocasionó que muchas empresas o instituciones que no tenían áreas de Producción entendieran que el concepto no les era aplicable. Así, por ejemplo, a pesar de que en el mundo muchos hoteles han avanzado mucho sobre el tema calidad de servicios, en Argentina esta idea sólo recientemente ha comenzado a evolucionar. Otro ejemplo: las instituciones académicas, a pesar de que en Japón el inicio fue con el involucramiento de científicos e investigadores universitarios, en Argentina recién últimamente estamos viendo una mayor participación de los claustros universitarios. Un ejemplo adicional (aunque sospecho que los lectores encontrarán muchos más) está representado por los personeros de áreas creativas y de comunicación, cuyo involucramiento habría sido conveniente desde un principio. Por último, aunque recientemente hemos visto empresas que se dedican a Quality Assurance en el área informática, es poco lo que se ha hecho en esta área como parte de un serio programa de Calidad Total, aun a pesar de que su participación es importante (representa casi un capítulo de las bases para los premios nacionales a la calidad en casi todos los países que los cuentan).

Por otra parte, debemos ver claramente que el concepto clásico de los Círculos de Calidad ya ha sido ampliamente modificado/superado por los cambios que se justificó introducir en la metodología. Se sigue reconociendo que los procesos participativos/evaluativos dan mayor receptividad a los cambios, pero ahora se requiere de proyectos participativos/creativos para el nacimiento de sistemas, productos, servicios. Se acepta que la gente es un recurso tremendamente valioso, pero la competitividad global nos ha hecho empezar a valorar el abierto desarrollo de productos como un factor, si bien se quiere, también tremendamente valioso. La calificación del personal se sigue aceptando como algo importante, pero la rápida obsolescencia de los productos hace que la rapidez para adaptarse a situaciones cambiantes pase a ser otro factor, también tremendamente importante. Se sigue aceptando como muy valioso el ser organizado para adaptarse a los cambios, pero ahora se requiere adicionalmente documentar lo más posible todo lo relativo a procesos, productos, requerimientos para las áreas de compras, para las áreas informáticas, etc.

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IV. Recomendaciones al momento de la implantación

1. En la medida de lo posible no se embarque en un proceso de Mejora Continua y Calidad Total totalmente a sus expensas. Hay muchos beneficios potenciales que se pueden derivar de interactuar con otras empresas de su mismo sector o de su mismo país.

2. Asegúrese de contar con información detallada sobre TQM en el mundo, sobre las normas ISO que le puedan ser aplicables, sobre algún modelo de autoevaluación y diagnóstico de la calidad (por ejemplo, el Malcolm Baldrige), sobre los requerimientos del Premio Nacional a la Calidad. Es más fácil copiar y adaptar que desarrollar todo desde el vamos.

3. Asegúrese de contactarse con FUNDEPRO o con quienes considere que pueden representarlo más adecuadamente. Puede que en la cámara que nuclea las empresas de su sector ya tengan identificado un ente de relación con TQM.

4. Colabore para que haya un genuino compromiso con la calidad, dentro de su país, del sector industrial/empresarial en el que actúa, dentro de su empresa (a nivel de accionistas, directivos, alta gerencia). Todavía hoy sigue siendo un factor tremendamente importante contar con aval de alto nivel para cambios trascendentales, cambios drásticos o para transitar un camino de tan largo alcance/plazo.

5. Asesórese por gente debidamente calificada y que en la medida de lo posible ya haya tenido abiertas experiencias con la Mejora Continua y la Calidad Total. Piense que se trata de un camino de largo alcance y es preferible andarlo bien acompañado.

6. Nombre uno o más líderes del cambio, encargados de coordinar las tareas y los equipos de trabajo. Recuerde que en esencia la Mejora Continua y la Calidad Total son un trabajo de equipo.

7. Use las mejores técnicas de recopilación de datos que pueda tener a su alcance. Recuerde que un buen análisis inicial de los problemas es una de las mayores claves del éxito.

8. Evalúe detenidamente todas las posibles alternativas de solución y/o de innovación (reducción de costos, posicionamiento en nuevos mercados o de nuevos productos, utilización de los desarrollos tecnológicos, cambios en el comportamiento/la comunicación) antes de proceder a su implantación. Tenga la mayor independencia y flexibilidad que le sean posibles al planificar lo que se hará. Recuerde que una mala planificación es causal del mayor de los descréditos para todo el programa en su conjunto

9. Compare, compare, compare. Haga benchmarking internacional cuantas veces pueda, e incluso en aquellos casos en que crea no poder hacerlo.

10. Revise lo actuado y compruebe permanentemente el avance hacia la Calidad Total. Genuinamente debe haber una Mejora Continua.

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V. Conceptos fundamentales respecto de Calidad Total

Todos nos hemos familiarizado alguna vez acerca de los conceptos fundamentales respecto del tema de la Calidad Total. En tal sentido, hemos avanzado mucho. Nos toca hoy comenzar a producir resultados (en aquellos casos en que no se hayan comenzado a obtener ya). Pero antes repasemos un poco los conceptos fundamentales para ver si realmente estamos todos de acuerdo. Intentaré resumir los conceptos fundamentales respecto del tema de Control Total de la Calidad.

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A. Debe haber un compromiso con la calidad.

Es necesario considerar a la calidad como parte esencial del ser nacional y del proceso gerencial.

En un principio se pensaba que primero era la calidad. Esto es más cierto hoy en día que nunca antes. La calidad debe ser una parte esencial del ser nacional, de los “gustos” de las organizaciones representativas, del proceso gerencial. No debe ser olvidado. Ah, independientemente de sexo, familia, escuela, religión.

Este “considerar a la calidad como parte esencial” debe formar parte de la misión de la empresa. Implica contar con estrategias específicas dirigidas hacia el mejoramiento continuo de la calidad. Debe estar entre los objetivos de la alta gerencia, formar parte de los planes y programas de las gerencias medias, ser parte del compromiso y del interés de las jefaturas y ser uno más, si no el principal, de los intereses y entusiasmos de todo el personal (no sólo del personal del área de producción).

Este “compromiso con la calidad” se debe respirar a todos los niveles y en todos los sectores. Debe ser como la sangre que circula por las venas de nuestro país, institución o empresa. El “compromiso con la calidad” debe ser un valor compartido a todo lo largo y a todo lo ancho de todo nuestro país, institución o empresa.

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B. El cliente (o usuario) define la pauta respecto de la calidad

La calidad es COMENZAR ESCUCHANDO AL CLIENTE. La calidad debe ser la que demanda el cliente, y no la que idealiza el encargado de Calidad Total. La Calidad Total es la que realmente desea el cliente y no necesariamente la que entiende o nos transmite nuestro vendedor. Debemos escuchar directamente al cliente.

¿Cuál es la razón de su existencia? Satisfacer a su cliente (o su usuario), donde quiera que esté (Mercosur, su país, su ciudad, su propia empresa, otro departamento de la empresa, un intermediario hacia el producto final).

¿Quién le reconoce un trabajo bien hecho o un trabajo mal hecho? Su cliente (o su usuario).

Si no ha hecho algo bien o con la calidad debida, ¿quién se resiente? Su cliente (o su usuario).

Entonces, ¿quién es la primera persona a tener en cuenta en la fijación de estándares? Su cliente (o su usuario), por supuesto.

Y créalo... su cliente o usuario (independientemente de donde esté) con seguridad demanda la mayor calidad posible. Siempre hay en ellos un permanente deseo de mejora. Siempre hay en ellos una definida preferencia por las cosas de mayor calidad. Y siempre hay, créalo, una mejor manera de hacer las cosas.

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C. Todos debemos entender qué es la calidad.

¿Qué es calidad? Calidad es CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS. Requisitos del tipo ISO 9000 o similares. Control Total de la Calidad es entonces, primariamente, cumplimiento total de requisitos. Esos requisitos son primordialmente “estándares” (objetivos alcanzables), complementados por métodos, normas, procedimientos, formas preestablecidas de operar, etc. Calidad Total representa haber alcanzado el 100% o el 0% de algo. Si calidad es cumplimiento de requisitos, ¿qué es lo primero que debemos hacer?: conocer sobre estándares y fijar los estándares.

Es tremendamente importante que esto quede bien claro. El compromiso filosófico está OK.. El compromiso filosófico es importante. Pero por alguna razón todos los países están sacando su propio modelo de evaluación y diagnóstico de la Calidad Total. Estudie los requerimientos para el Premio Nacional a la Calidad. Si no comenzamos a materializar el concepto de Calidad Total a través de la fijación de estándares... no habremos avanzado nada.

Además, los estándares deben ser los más altos posibles, dentro de lo razonable. Además, debemos ir mejorando los estándares a medida que son alcanzados (sin volvernos locos, por supuesto... siempre dentro de una razonable relación costo - beneficio).

Debemos recordar que EL DESEMPEÑO DE LAS PERSONAS ESTARA DE ACUERDO CON LOS ESTANDARES QUE LES FIJEN SUS LIDERES. Es responsabilidad de los líderes establecer dichos estándares. Si sus estándares son altos, probablemente sean altos los logros. Si sus estándares son bajos, probablemente sean pobres los logros.

Pero también hay allí, en el fondo, atrás de todo, un “estándar deseado”. Específicamente, su trabajo tiene que ser hecho con cero errores, su producto tiene que ser hecho con cero defectos, su despacho tiene que ser atendido con cero demoras, su proceso tiene que completarse con cero desperdicio. Si no se ha logrado el cero absoluto aún, debe establecerse el porcentaje de errores, o defectos, o demoras, o desperdicios que se consideran aceptables en cada caso.

Debe haber estándares perfectamente definidos que dejen claramente identificado cuándo se ha alcanzado la calidad deseada y cuándo no, y debe monitorearse bien de cerca cuál es la realidad (versus la meta o el estándar). Todas las personas deben comprender, saber, darse cuenta de cuándo han hecho un trabajo o producto con calidad y cuándo no.

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D. No olvidemos pensar en la prevención como estrategia de calidad.

Calidad Total debe ser PRIMARIAMENTE PREVENCION de defectos, de problemas, de costos excesivos.

¿Cómo podemos prevenir la ocurrencia de este error? ¿Cómo podemos prevenir los problemas que están originando estas devoluciones? ¿Cómo podemos prevenir las insatisfacciones que están derivando en estos reclamos? ¿Cómo podemos prevenir estos costos originados en repeticiones o reiteraciones?

Recordemos que HACER BIEN LAS COSAS DESDE LA PRIMERA VEZ es un concepto aún válido.

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E. Debemos todos estar dispuestos a trabajar con ganas en el mejoramiento de la calidad.

Cada uno de nosotros es el país o la compañía . Y como tal, como desde siempre, debe haber respeto por el ser humano como un componente importante de la filosofía gerencial detrás de un programa de Calidad Total. Y TODOS DEBEMOS DESARROLLAR EN CADA UNO DE NOSOTROS EL HABITO DE HACER BIEN LAS COSAS DIRECTAMENTE DESDE LA PRIMERA VEZ. Y también exigirlo, desde la primera vez. Que se desea que así suceda debe ser el compromiso de los gobernantes o de la gerencia. Pero que se logre es la responsabilidad de cada uno de nosotros. La gerencia y las personas que trabajan en una institución o empresa deben trabajar duro, realmente duro, para mejorar gradualmente la calidad. Si el desperdicio el mes pasado fue del 3,2%, este mes debería ser del 3,1% o aún menor. Si atendimos 40 reclamos el mes pasado, este mes deben bajar a 39 o aún menos. Si produje 432 piezas correctas el mes pasado, este mes debo producir 433 piezas correctas o aún más. La permanente insatisfacción con los logros ya alcanzados es el motor que hace que el proceso continúe y que nos permite darnos cuenta de que aún no habíamos llegado a la meta final.

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F. A medida que avancemos nos daremos cuenta de que nuestro personal está cada vez más satisfecho y orgulloso

Es verdad. A MAYOR CALIDAD, MAYORES CALIFICACIONES, MAYORES SATISFACCIONES, MAYOR ORGULLO, MAYORES RETRIBUCIONES. Los logros alcanzados en materia de calidad se materializan en menores costos, mayores calificaciones, mayor capacidad, mejores productos, mayor rentabilidad, menores reprocesos, menores dudas sobre qué hacer o dejar de hacer, menores irritantes demoras, menores indeseables reclamos o devoluciones, menores defectos que nos avergüenzan, menores errores que nos fastidian y nos hacen sentir incompetentes, mejor servicio que nos hace sentir felices.

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G. Calidad Total no termina en casa

Es más, casi podríamos decir que comienza fuera de nuestra casa. Tenemos la obligación de “mirar hacia afuera”. CALIDAD TOTAL COMIENZA CON NUESTRAS EMPRESAS EN GENERAL, Y CONTINUA CON NUESTROS COLEGAS, PROVEEDORES, SUBCONTRATISTAS, NOSOTROS, NUESTROS MAYORISTAS, NUESTROS DISTRIBUIDORES, NUESTROS LICENCIATARIOS. No podremos brindar a nuestros clientes un producto de calidad si nuestros proveedores no nos suministran un producto de calidad. No podremos brindar un servicio de calidad si no recibimos un servicio de calidad de nuestros proveedores. No podremos brindar a nuestros clientes un servicio de calidad si nuestros distribuidores no proveen un servicio de calidad. No seremos vistos internacionalmente como proveedores de productos y servicios de calidad si nuestros colegas no cumplen con especificaciones fijadas internacionalmente.

Debemos tener (y tal vez tenemos) estándares para nuestro país, para nosotros y también para nuestros colegas, para nuestros proveedores, para nuestros subcontratistas, para nuestros mayoristas, para nuestros concesionarios, para nuestros distribuidores, para nuestros licenciatarios, para todos los factores externos que se relacionan con el agregado de valor a nuestro producto final. Nuestra lucha debe incluir la búsqueda de un compromiso con la calidad por parte de nuestros colegas, proveedores, distribuidores, etc. Nuestros proveedores, distribuidores, etc., deben cumplir con requisitos.

Debemos comprender que, así como nuestro cliente define la pauta respecto de la calidad, NOSOTROS, COMO CLIENTES DE NUESTROS PROVEEDORES, MAYORISTAS, ETC., LES DEBEMOS DEFINIR LA PAUTA RESPECTO DE LA CALIDAD, independientemente del tipo de proveedor o mayorista. Puede ser una empresa gubernamental o una empresa del sector privado. Todos nuestros proveedores (inclusive los que sean empresas estatales) deben aprender a trabajar con ganas en el mejoramiento de la calidad.

Debemos calificar a nuestros factores externos. Y debemos descalificar —si nos fuere eso posible— a aquellos de nuestros factores externos que no cumplan con los requisitos, que no alcancen los estándares de calidad que les establecimos, que no satisfagan la pauta que les fijamos. Si nuestros factores externos no cumplen y no podemos cambiarlos, debemos exigirles que cumplan, o debemos ayudarles a que cumplan, o debemos asesorarlos o asistirlos para que cumplan, o debemos hacerles ver los problemas que nos ocasionan y, en la medida de lo posible, responsabilizarlos.

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Ficha personal del autor

El Dr. Héctor Torres es consultor gerencial independiente. Tiene 10 años de experiencia en el campo de la consultoría independiente, habiendo previamente sido gerente del Departamento de Consultoría de Negocios de Price Waterhouse Argentina y posteriormente director del Departamento de Consultoría de Negocios de Price Waterhouse Interamérica. Entre sus recientes experiencias profesionales relacionadas con el tema de este artículo ha sido director de la Organización para la Cultura de la Calidad Total (OCCT), redactor del Modelo OCCT de Evaluación y Diagnóstico de la Calidad e inspirador del Premio Nacional a la Calidad en Guatemala. Ha participado en diversos procesos de Planeamiento Estratégico hacia la Calidad Total, como facilitador en la implantación de programas de Mejora Continua y organizador de programas de desarrollo de Calidad Total de Clase Mundial y ha presentado seminarios y publicado artículos sobre el tema Mejora Continua y Calidad Total. Es docente en la Universidad de Belgrano.

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