UNIVERSIDAD YACAMBÚ

Calidad, Productividad y Benchmarking

ÁNGEL CONTRERAS

Maestría en Gerencia de las Finanzas y los Negocios
Universidad Yacambú, Barquisimeto - Venezuela.
Teléfono: 58 02432363145, E-mail: angelcontreras@cantv.net

FRANCISCO HURTADO

Maestría en Gerencia de las Finanzas y los Negocios
Universidad Yacambú, Barquisimeto - Venezuela.
Teléfono: 58212508-45-70 , E-mail: franhur@hotmail.com
 

PEDRO BONILLO

Maestría en Gerencia de las Finanzas y los Negocios
Universidad Yacambú, Barquisimeto - Venezuela.
Fax: 582129013735, Teléfono: 582129013687, E-mail: pedro.bonillo@une.edu.ve

Resumen

El objetivo de esta investigación en Internet es presentar y describir los conceptos de calidad, productividad y benchmarking. Al hablar de evaluación de la organización, lo más sencillo y fácilmente manejable que viene a la cabeza es una lista de cotejo en la que se verifica la existencia o ausencia de determinadas características o procesos involucrados en su uso. Es también fácilmente justificable que no se puede hablar de una evaluación aislada del contexto y los procesos por los que transitan los productos antes de llegar a las manos del usuario, o bien, divorciada de los objetivos que tiene quien conduce la evaluación. En este proceso de evaluación, se evidencian la existencia de entidades, atributos, y relaciones que afectan en gran medida a la organización, y que sugieren la utilización del enfoque sistémico, a través del cual la evaluación pueda ser modelada como un sistema abierto. Esta investigación busca establecer las relaciones y condiciones necesarias entre calidad, productividad, benchmarking, el pensamiento sistémico y la perspectiva de evaluación, dentro de un modelo diferenciador que permita obtener una buena estimación y un conjunto de criterios para evaluar exitosamente el uso del benchmarking en el marco de los intereses del negocio.

Palabras claves: Calidad, Productividad, Benchmarking, Teoría General de Sistemas, Modelo, Mejora Continua.

Abstract

Quality, Productivity and Benchmarking

The objective of this article is to present and to describe the concepts of quality, productivity and benchmarking. When speaking of evaluation of the Enterprise, simplest and easily manageable that it comes at the top it is a check list in which the determined existence or absence of characteristic is verified or processes involved in his use. It is also easily justifiable that it is not possible to be spoken of an isolated evaluation of the context and the processes by which journeys products before arriving at the hands of the user, or, divorced of the objectives that it has who leads the evaluation. In this process of evaluation, the existence of attributes and relations are demonstrated that to a great extent affect the organization, and that suggest the use of the systemic approach, through as the evaluation it can be modeled like an open system. This investigation looks for to establish the necessary relations between quality, productivity, benchmarking, the systemic thought and the perspective of evaluation, within a differentiating model that allows obtaining a good estimation and a set of criteria to successful evaluate the use of the benchmarking within the framework of the interests of the business.

Keywords: Quality, Productivity, Benchmarking, General Theory of Systems, Model, Continuous Improvement.

 

Introducción
 

Últimamente en el ámbito empresarial es muy común oír hablar de CALIDAD, de la necesidad de aplicar el concepto para poder competir en un mundo globalizado, pero aunque existe interés, más por necesidad o por temor que por proactividad, todavía no se logra convencer a muchos empresarios, en la mayoría de los casos por desconocer el tema, otros por que han preguntado y a tí como te fue con el sistema de calidad total? a lo que el interrogado responde, mal, trajimos un consultor extranjero y no se pudo, hay quienes dirán que no estamos preparados; que eso es para otras culturas, en fin, podrían escribirse toda una serie de anécdotas de la experiencias que se han vivido y escuchado de personajes que no han logrado comprender que la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad es romper muchos de los paradigmas que hasta el día de hoy han funcionado, pero que son susceptibles de ser mejorados, cuantas empresas no quieren cambiar un proceso, si está funcionando, entonces para qué se preguntan, pero mientras se deciden ,otros ya lo están haciendo, de hecho ya lo hicieron y están compitiendo globalmente, algunos ya llegaron a nuestro mercado otros están esperando el banderazo de salida y a ver si los alcanzamos.

Para los que no conocen el tema la pregunta del millón es como empiezo, si quiero implementar un sistema de calidad. Como ya apunté anteriormente el compromiso de la gerencia es lo primero, con esto el cincuenta por ciento del camino está recorrido, el resto se compone de la planificación estratégica previa que hay que desarrollar para saber cual será el camino a transitar, los tiempos a cumplir con la capacitación propuesta, pues ésta parte es la columna vertebral de toda gestión de calidad, como se trata de modificar la cultura, esto se logra a través de inculcar la filosofía nueva, lo que significa un proceso que involucra un cambio constante en la manera de pensar y de actuar. Esto se aprende en los cursos diseñados para difundir el nuevo pensamiento, la nueva forma de hacer las cosas, por lo que se espera que en el futuro cada integrante de la organización actuara como si fuera propietario, pues se espera crear un ambiente de éxito por medio de las mejoras continuas, la auto-evaluación, la superación profesional y personal dentro de una atmósfera de confianza y fe.

Como nos habremos dado cuenta hasta aquí, construir ésta nueva filosofía, ésta cultura de calidad es responsabilidad de la alta dirección, la cual debe poseer características de un liderazgo impulsor que se tenga primero, fe en si mismo para ser ejemplo. (Sobre liderazgo y sus características para impulsar un sistema de calidad lo abordaré en otro artículo específico.)

Los cambios reales se dan en las empresas y toman tiempo para realizarse. La urgencia de las necesidades, lo evidente de las causas y la claridad de la solución tienen poco que ver con que se compongan las cosas. Este curso pretende responder a las inquietudes básicas referentes al término calidad y los modelos a través de los cuales puede ser implementada en la organización de una forma global (TQM).

Origen del Concepto

Se inicia la investigación aclarando el verdadero significado de la calidad y los absolutos de la administración de la calidad, que son los siguientes:

1. Calidad significa cumplimiento de normas y no lujos u ostentaciones.

2. No existe algo que podamos calificar de problema de calidad.

3. Siempre es más económico hacer las cosas bien desde la primera vez.

4. La única medida del desempeño es el costo de la calidad.

5. El único patrón del desempeño es CERO DEFECTOS.

Todos los miembros de la organización tienen que tener claro que se va a producir un cambio instantáneo al momento de comenzar los esfuerzos por mejorar la calidad pero que va a algunos años para que sea permanente. El resultado de la mejora de la calidad es que todo lo demás se mejora, desde las ventas hasta la impuntualidad y el ausentismo. Se dice, que los trabajadores además de pies y manos también tienen cerebro-inteligencia, por no hablar de sentimientos y alma, por lo que además de ser susceptibles a ser capacitados, pueden ser desarrollados.

Así entendemos que “La empresa tendrá un verdadero avance cuando todo su personal se desarrolle”.

Ahora, “CALIDAD” no se refiere solamente a la calidad de un producto, sino a la realización de un buen trabajo, de la tarea que tenemos asignada cada uno de nosotros. Lo mismo el trabajo de la recepcionista como el del ingeniero, o del bodeguero o el contador, del mensajero o conserje como el del gerente. En todos lados se debe dar la CALIDAD. “Que las cosas sirvan para lo que están diseñadas, en forma oportuna y a un costo mínimo planeado”.  

Acercamiento al concepto objeto de estudio

Un sistema de gestión de calidad empieza por comprender lo básico, y lo básico es que va a darse un CAMBIO y cualquier cambio significa resistencia, a lo cual es muy dado el ser humano, por lo que ahí empieza el primer obstáculo a vencer. La implementación de un sistema de gestión de calidad no se puede dar por decreto, es una transformación que lleva un tiempo prudencial, es la substitución de una cultura por otra, o la creación de una nueva Cultura. Esto como se comprenderá significa ser persistente, estar realmente comprometido con el proyecto de la calidad, lo cual empieza por la cabeza de toda organización, sea esta, la del gerente general, el dueño, la junta directiva.

El compromiso debe empezar por la más alta dirección, debe haber un involucramiento total por eso se le llama TQM Total Quality Management o sea Gerencia de la Calidad total, lo que se conoce como práctica gerencial para el mejoramiento continuo de los resultados en cada área de actividad de la empresa y en cada uno de sus niveles funcionales, utilizando todos los recursos disponibles y al menor costo. El proceso de mejoramiento se orienta a la satisfacción completa del consumidor, considerándose al recurso humano como el más importante de la organización.

El término "benchmarking" se ha puesto de moda entre altos ejecutivos aunque, tradicionalmente, eran los ingenieros industriales los encargados de aplicar los principios fundamentales en los que se basa: medir y mejorar la productividad y el rendimiento. A medida que se afianzan las iniciativas de calidad total, los altos directivos reconocen que la idea de establecer indicadores de rendimiento puede aplicarse de forma más general, a través del benchmark, con el fin de mejorar el rendimiento global de la organización.
 

Revisión de las definiciones extraídas de los principales expertos

Deming, Juran, y Crosby, entre otros, componen los autores más destacados en el área de calidad. Deming define calidad como “conformidad y fiabilidad”, Juran por su parte se enfoca en el “ajuste a los propósitos”, y Crosby la identifica como “sin defecto”, [Gillies, 1997].

El background de Demin fue en estadística y su definición de calidad es citada por Gillies [Gillies, 1997] como “Un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y ajuste del mercado”. Uno de sus principales intereses fue el control estadístico de la calidad (Statistical Process Control, SPC) y la toma de decisiones [Deming, 1989]. Las bases del SPC se encuentran en el control de procesos; definiendo las entradas y salidas del proceso con la finalidad de que puedan ser monitoreadas. Siendo la naturaleza del proceso operar las entradas para transformarlas. Los métodos SPC permiten calcular niveles de no-conformidad y proveen una estrategia para reducir la variabilidad. Deming propuso 14 principios para el manejo de la calidad los cuales pueden resumirse en términos de tres categorías filosóficas: constancia de propósito, mejoramiento continuo y cooperación entre funciones. Lo cual fijo la relevancia de constancia en el control de procesos, su contribución con los aspectos del producto fue escasa, en relación al diseño del producto y la conformidad del mismo con los requerimientos del usuario. [Gillies, 1997]

Juran complementó los conceptos de Deming, con el “ajuste a los propósitos”, Juran y Gryna ofrecen dos significados del concepto de calidad: (1) Conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes; (2) El producto sin deficiencias (retrasos, fallos, errores, cambios, etc.). [Juran y Gryna, 1993]. Juran y  Gryna identifican las características deseables de los productos de larga duración como: (1) Disponibilidad: estado operativo del producto; (2) Fiabilidad: probabilidad de que un producto realice una determinada función sin fallar, bajo condiciones determinadas, en un período de tiempo determinado; (3) Mantenibilidad: facilidad con que el mantenimiento puede ser realizado, y (4) Manufacturabilidad: la extensión en que el diseño del producto puede ser fácilmente fabricado con las instalaciones y procesos disponibles. Juran le dio importancia al mejoramiento de los procesos, pero a diferencia de Deming, concentró sus ideas en el producto y las características que este debería presentar. Los aspectos comunes entre las ideas de Deming y Juran son: el establecimiento de un objetivo (propósito), y el mantenimiento del mismo; el entrenamiento, educación y auto mejora; y la comunicación. Las ideas nuevas que introdujo Juran son: orientación al cliente y la descripción de los atributos deseables del producto.

Con respecto a Crosby, su enfoque de Calidad puede ser visto como de prevención, en vez de las inspecciones tradicionales y procedimientos de prueba. Crosby iguala la prevención con la perfección, sugiriendo diferentes formas de prevenir la no conformidad: Determinación, Educación, e Implantación. Enfocándose su concepto de calidad en cuatro reglas absolutas: (1) Calidad significa conformidad de los requerimientos; (2) Calidad viene de prevención; (3) El estándar de rendimiento de la calidad no permite defectos; y (4) Mediciones.[Rao et al, 1996] Crosby coincide con Deming y Juran en los postulados de: comunicación, los objetivos de mejoramiento, y el entrenamiento, y plantea sus nuevas ideas en base a: el costo de la calidad, y la prevención de los defectos.

Ishikawa, por otro lado toma los conceptos de calidad de Deming, Juran y Crosby y fomenta el uso de métodos estadísticos y enfoques organizacionales, determinando el cliente como prioritario, y estableciendo círculos de control de calidad, basando su filosofía de la calidad en la educación de la fuerza de trabajo.

A partir de estos 4 enfoques resulta difícil encontrar reglas absolutas para definir la calidad.  A continuación en la tabla 1, se presenta una comparación de las ideas principales de los autores estudiados:

Tabla N° 1 Comparación de componentes de las definiciones de Calidad de Deming, Juran y Crosby. Fuente Adaptado de [Gillies, 1997]

ENFOQUE	Características
Deming	Grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo. Muchas Mediciones: utiliza Control Estadístico. SPC. El Control Estadístico debe ser utilizado. El mejoramiento es continuo: elimina las metas. Los empleados participan en las decisiones.
Juran	Ajuste a los propósitos. Evita campañas para exhortar la perfección. Recomienda el control estadístico pero previene el enfoque basado en herramientas. Basado en proyectos: establecer metas. Equipo/enfoque en círculos de calidad.
Crosby	Conformidad a los requerimientos. Sin defectos. Rechaza niveles estadísticos aceptables de calidad. Un proceso, no es un programa. Equipos de mejoramiento de calidad.
Ishikawa	El cliente es prioritario. Uso de métodos estadísticos. Círculos de control de calidad. Difusión de los métodos en todos los niveles de la empresa.

            Todas las ideas planteadas, han llevado a establecer diferentes interpretaciones por parte de diferentes autores. Un autor que realizó un aporte significativo fue Garvin, al compilar las diferentes definiciones existentes 

            La palabra calidad es utilizada para describir bienes y servicios, pero a su vez se presta a diferentes interpretaciones dependiendo del sujeto que la aprecia. Garvin fue el primero en clasificar las diferentes definiciones de calidad, en un esfuerzo por crear un entendimiento común [Rao et al, 1996]. Garvin propone cinco vistas para definir calidad: trascendental, basada en el producto, basada en el usuario, basada en la manufactura, y basada en el valor [Rao et al., 1996]. A continuación de describen cada una de estas vistas:

·        La vista transcendental: se relaciona con la excelencia innata de la calidad. Es posible cuantificarla pero difícil de aplicar.

·        La vista basada en el producto: identifica características o atributos específicos que pueden ser medidos para indicar una alta calidad. Este enfoque provee mediciones objetivas de la calidad, su desventaja es que se puede asumir que la ausencia o presencia de un atributo implica una menor o mayor calidad [Rao et al., 1996]. Es importante recalcar que cuando se trabaja con esta vista se debe tener siempre en mente qué atributo de la calidad es el que se esta midiendo.

·        La vista basada en el usuario: Aquí el usuario determina la calidad de los bienes. Juran se refiere a este enfoque como “ajustado al uso”. Implica aprender como el usuario va a utilizar el producto y hacer que el mismo se ajuste a esa necesidad [Rao et al., 1996].

·        La vista basada en la manufactura: Crosby describe el enfoque basado en la manufactura como conformidad a los requerimientos [Rao et al, 1996]. La desventaja de este enfoque es la falta de atención a las preferencias del usuario, ya que asume que la satisfacción del cliente esta directamente relacionada a la precisión de conseguir las especificaciones de un producto o servicio.

·        La vista basada en el valor: Es la habilidad de proveer lo que el cliente requiere a un precio que pueda costearlo. Esta definición de calidad introduce el elemento precio.

Posición del equipo

En resumen, la calidad es la excelencia innata, que no puede definirse, pero se sabe que es, la cual una vez fijados atributos específicos en un producto permite cuantificar el grado en que estos atributos se ajustan al uso y a su proceso de manufacturación, a un precio costeable. Este concepto resalta la necesidad de diferenciación del objeto (producto), el sujeto (usuario) y el objetivo a satisfacer (proceso).

Desarrollo del Proceso

En general un modelo es una abstracción de la realidad, permitiendo eliminar los detalles y ver una entidad o concepto desde una perspectiva particular [Fenton y Pfleeger, 1997]. Los modelos se presentan en formas diferentes, por ejemplo, ecuaciones, funciones o diagramas, mostrando cómo los componentes se relacionan, de manera que se puedan examinar y entender estas relaciones y hacer juicios con relación a estas. 

La bibliografía asociada a la calidad de los Sistemas de Información presenta los modelos de calidad como uno de los principales medios para conseguirla. Existen varios modelos que sugieren diferentes formas de combinar atributos de calidad. Cada modelo ayuda a entender cómo varias facetas contribuyen al todo. Frecuentemente el enfoque es sólo en faltas y fallas, los modelos tratados a continuación muestran que la calidad es mucho más amplia [Pfleeger, 1998], y que se enfocan en el proceso, el producto, o la integración sistémica de ambos.

2.1 Modelos para la Calidad del producto

Iniciaremos el estudio de los modelos de calidad, por aquellos que tienen particular énfasis en la calidad del producto: Modelo de Calidad de Mc Call, Modelo de Calidad de Boehm, ISO 9126, Modelo de Calidad de Dromey, y Furps. Los cuales se describen a continuación.

2.1.1 Mac Call

            Este modelo fue propuesto por Mc Call en 1977 [Gillies, 1997]. Está orientado a los desarrolladores de Sistemas, para ser utilizado durante el proceso de desarrollo. Sin embargo, en un intento de acortar las distancias entre usuarios y desarrolladores, los criterios se escogieron buscando reflejar la vista de los usuarios también como las prioridades de los desarrolladores. Los criterios parecieran estar orientados técnicamente, pero estos están descritos por una serie de preguntas las cuales los definen en términos aceptables para el personal no especializado [Gillies, 1997].

            El modelo, ilustrado en la Tabla N° 2, identifica tres áreas de  trabajo en los sistemas: operación del producto, revisión del producto y transición del producto.

Tabla N° 2. Las tres áreas direccionadas por el modelo de McCall. Fuente: [Gillies, 1997]

ÁREA DE TRABAJO	DESCRIPCIÓN
Operación del Producto	Requiere que pueda ser comprendida rápidamente, operada eficientemente y que los resultados sean aquellos requeridos por el usuario.
Revisión del Producto	Está relacionada con la corrección de errores y la adaptación de los sistemas. Esto es importante por que es generalmente considerada como la parte más costosa.
Transición del Producto	Puede que no sea muy importante en todas las aplicaciones. Sin embargo, la orientación a procesamiento distribuido y el rápido cambio en el hardware es probable que incremente su importancia

Según Pressman, las tres áreas contempladas en el modelo de Mc Call se enfocan en: [Pressman, 1998]:

• Operación del Producto: Corrección, Fiabilidad, Eficiencia, Integridad, Usabilidad.
• Revisión del Producto: Mantenibilidad, Flexibilidad, Facilidad de Prueba.

Actualmente, existen muchos modelos que evalúan y propician la calidad del proceso de desarrollo de sistemas. En este estudio se seleccionará un conjunto de modelos que se adaptarán a las exigencias de la investigación, este conjunto esta compuesto por: ISO 9000, Capability Maturity Model for Process (CMM), y ISO/IEC 15504 (SPICE), los cuales se describen a continuación.

2.2.1 Modelo ISO 9000

ISO 9000 es una familia de estándares y pautas para asegurar la calidad en el plan, desarrollo, producción, instalación y servicio de casi cualquier cosa. La certificación de una organización bajo uno de los estándares ISO 9000  es una marca de aprobación reconocida alrededor del mundo. 

            La serie ISO 9000 contiene dos tipos de estándares: los que están dirigidos al aseguramiento de la Calidad y los dirigidos a la gestión de la Calidad [González, 1995]. Los estándares para el aseguramiento de la Calidad se diseñan con propósitos de valoración y son ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. El estándar para la gestión de la Calidad es ISO 9004 con todas sus partes, y está diseñado para ser una guía para las compañías que están desarrollando e implementando sus Sistemas de Calidad.

Actualmente, los estándares ISO 9000 están formados por los siguientes documentos [ISO 99]:

• ISO 9000-1    Estándares de seguimiento de Calidad y gestión de Calidad.
• ISO 9000-2    Líneas de actuación para la aplicación de ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 (en preparación).
• ISO 900-3      Líneas de actuación para la aplicación de ISO 9001 al desarrollo, suministro y mantenimiento del software.
• ISO 9001        Sistema de Calidad. Modelo de aseguramiento de la Calidad en diseño/ desarrollo, producción, instalación y servicio post-venta.
• ISO 9002        Sistemas de Calidad. Modelo para aseguramiento de la Calidad en producción e instalación.
• ISO 9003        Sistema de Calidad. Modelo para el aseguramiento de Calidad en inspección final y pruebas.
• ISO 9004-1    Gestión de Calidad y elementos del Sistema de Calidad. Líneas de actuación.
• ISO 9004-2    Gestión de Calidad y elementos del Sistema d Calidad. Líneas de actuación para servicios.
• ISO 9004-3    Líneas de actuación para materiales procesados.
• ISO 9004-4    Líneas de actuación para mejoramiento de la Calidad.
• ISO 9004-5    Líneas de actuación para planes de Calidad.
• ISO 9004-6    Guía para el aseguramiento de la Calidad.
• ISO 9004-7    Líneas de actuación para gestión de configuración.

Al hablar de ISO 9000 debe entenderse como la serie que contiene a los documentos anteriormente mencionados. Lo que se intenta lograr es una perfecta armonización entre todos los estándares de las distintas series y eliminar la polarización hacia la fabricación que puede afectar a una organización [Hoy, 1998]. El camino que  se vislumbra es llegar a una visión sistémica de este estándar.

2.2.2 Capability Maturity Model for Process (CMM)

            La “madurez de un proceso” es el grado para el cual un proceso específico es explícitamente definido, manejado, medido, controlado y efectivo. La madurez implica un potencial para el crecimiento en capacidad. La “capacidad del proceso” describe el rango de resultados esperados que se pueden alcanzar siguiendo tal proceso. Así, esta capacidad es conocida en toda la organización madura.

            CMM (Capability Maturity Model) provee a las organizaciones de una guía sobre cómo lograr controlar el desarrollo y mantenimiento de sus procesos, y cómo evolucionar hacia una cultura de ingeniería y administración excelente. Fue diseñado para guiarlas en la selección de estrategias de mejoramiento de los procesos, determinando la madurez del proceso actual e identificando los problemas más críticos para la calidad y el mejoramiento del proceso. Enfocándose sobre un conjunto limitado de actividades y trabajando agresivamente para lograrlas, la organización puede mejorar establemente un proceso.

            La estructura por etapas del CMM está basada en los principios de calidad del producto. En 1930, Walter Shewart, promulgó los principios de control estadístico de la calidad. Estos fueron adaptados por el SEI (Engineering Institute, de la Universidad "Carnegie Mellon", Instituto formado por el  Departamento de Defensa de los Estados Unidos de USA (DoD), para establecer estándares de excelencia para la Ingeniería de  y acelerar la transición de los métodos y tecnologías avanzadas), a la estructura de madurez que establece la administración de un proyecto y la base de la ingeniería para un control cuantificable del proceso, el cual es básico para su mejoramiento continuo. Tal estructura fue adaptada al proceso por Watts Humphrey en 1985, le agrega el concepto de niveles de madurez y desarrolla la base para su uso actual en toda la industria. De esta manera, la presenta al SEI en 1986.

            El mejoramiento continuo del proceso está basado en muchos pasos pequeños y evolutivos, ante que innovaciones revolucionarias. El CMM provee una estructura para organizar estos pasos evolutivos en cinco niveles de madurez, que echan las bases para el mejoramiento continuo del proceso. Estos niveles definen una escala ordinal para medir la madurez de un proceso y evaluar su capacidad. También ayudan a la organización en el establecimiento de sus prioridades en cuanto a sus esfuerzos de mejoramiento. La Figura N°3 los muestra.

            “Un nivel de madurez evoluciona hacia alcanzar un proceso maduro. Cada nivel de madurez provee una disposición en las bases para un mejoramiento continuo. Alcanzar cada nivel de la estructura de madurez establece un componente diferente en el proceso, incrementando su capacidad”.

(1) Inicial: el proceso en algunos casos, está considerado como caótico, ya que la organización no provee un ambiente estable para el desarrollo y mantenimiento.

            La capacidad del proceso es “impredecible”, porque está constantemente cambiando. La planificación, presupuesto, funcionalidad y calidad del producto son generalmente impredecibles. El performance depende de las capacidades individuales y varia según su destreza, conocimiento y motivación.

(2) Repetible: se implementan las políticas básicas para la administración del proyecto. La planificación y administración de los nuevos proyectos está basada en la experiencia con proyectos similares. Se hace un seguimiento de los costos, planificación y funcionalidad.

            La capacidad del proceso puede ser resumida como “disciplinado”, porque la planificación y seguimiento del proyecto es estable y los sucesos anteriores pueden ser repetidos. El proceso está bajo el control efectivo de un sistema de administración, siguiendo planes basados en el performance de los proyectos anteriores.

  (3) Definido: el proceso estándar para desarrollar y darle mantenimiento, es documentado, incluyendo tanto a la ingeniería como los procesos administrativos. Los procesos aquí establecidos, son usados para ayudar a todo al personal a desempeñarse más efectivamente. Un programa de entrenamiento es implementado, para asegurar que se tienen los conocimientos y destrezas requeridas, para cumplir con los roles asignados.

            Un proceso ajustado al proceso estándar es referenciado como un proceso definido. Un proceso bien definido puede ser caracterizado por incluir criterios de entrada, estándares, procedimientos para ejecutar el trabajo, mecanismos de verificación y salidas. Así, la administración tiene  una buena comprensión de progreso técnico.

            La capacidad del proceso puede ser resumida como “estándar y consistente”, porque tanto la ingeniería, como las actividades de administración son estables y repetibles. Con la línea de producto establecida, el costo, planificación y funcionalidad están bajo control, y la calidad es seguida. Esta capacidad está basada en un común entendimiento de las actividades, roles y responsabilidades en el proceso.

(4) Administrado: la organización establece objetivos cuantitativos de calidad, tanto para los productos, como para los procesos. La productividad y calidad son medidas, por importantes actividades del proceso. Los riesgos en el desplazamiento de la curva de aprendizaje de las nuevas aplicaciones son conocidos y cuidadosamente administrados.

            La capacidad del proceso puede ser resumida como “predecible”, porque éste es medible y opera con límites medibles. Este nivel de capacidad permite a la organización predecir tendencias en la calidad del proceso y del producto, con las fronteras cuantitativas de estos límites. Cuando éstos son excedidos, se toman acciones para corregir la situación.

(5) Optimizado: la organización entera está enfocada hacia un mejoramiento continuo del proceso. Se tienen los medios para identificar las debilidades y fortalezas del proceso proactivamente, con el objeto de prevenir defectos. La data sobre la efectividad del proceso es usada para realizar análisis de costo-beneficio de las nuevas tecnologías y cambios del proceso.

La capacidad del proceso puede ser caracterizada como de “mejoramiento continuo”, porque la organización está continuamente esforzándose para mejorar el rango de su capacidad. El mejoramiento ocurre tanto en los progresos incrementales de los proyectos existentes como en las innovaciones 

           Las áreas claves Indican las zonas en que la organización debería enfocar el mejoramiento de su proceso. Identifican los problemas que deben enfocarse para alcanzar un nivel de madurez. Se pueden considerar como los requerimientos para alcanzar la madurez. Para satisfacer un área, cada uno de sus objetivos debe ser alcanzado. En la Tabla N°4 son presentadas. 

Tabla N°4 áreas claves de los niveles de madurez. Fuente: [SEI, 1996]

Optimizado (5)      Administración de cambios del proceso       Administración de cambios tecnológicos      Prevención de defectos	Administrado (4)      Administración de la calidad.      Administración de procesos cuantitativos
Definido (3)      Revisiones periódicas      Coordinación intergrupal      Ingeniería del producto      Administración de la integración      Programa de entrenamiento      Definición de los procesos de la organización      Foco de los procesos de la organización	Repetible (2)      Administración de la configuración      Seguridad de la calidad      Administración de contratos      Seguimiento de los proyectos      Planificación de los proyectos      Administración de los requerimientos

El CMM, mejora la comunicación; disminuye la repetición del trabajo, los problemas de integración y los defectos, aún cuando el tamaño de producto  es incrementado. Todos estos beneficios, se resumen en incremento de la productividad y la disminución: de costos de repetición de pruebas, presupuesto y planificación del proyecto. Permitiendo así, obtener empleados moralmente mejores y el respeto de otras organizaciones y de los clientes. 

Sin embargo:

·        Es un modelo descriptivo en el sentido que describe los atributos esenciales que se deben esperar para caracterizar a una organización en un nivel de madurez particular. Está en un nivel suficiente de abstracción, donde no figura cómo el proceso debe ser implementado.

·        No es prescriptivo, no le dice a la organización como mejorar. Describe a la organización en cada nivel sin prescribir los medios específicos para alcanzarlos. Puede tomar varios años ubicarse en el nivel 2, y ubicarse en cada uno de los demás, toma alrededor de 2 años.

·        El mejoramiento del proceso implica que los aspectos externos al escenario, están bien diseccionados.

·        Es derivado de ideas acerca de los procesos de manufactura. Pero en los procesos no domina la repetición de problemas como en el proceso de manufactura. El proceso es dominado por problemas de diseño y actividades intensas de conocimiento.

·        Existen saltos entre niveles, negativos, porque cada nivel forma la base necesaria para alcanzar al próximo. Así, el nivel 3 trata de implementar un proceso definido, después que en el nivel 2, ha sido establecido como un proceso repetible.

·        En general, los negocios pequeños han criticado al CMM. Los costos mínimos de inicialización y de entrenamiento, son muy altos. La estructura administrativa en éstas, es muy aplastada, así que los administradores asumen varias posiciones. Muchas de las áreas claves no son aplicables a éstas, pues están dirigidas a grandes organizaciones.

·        La madurez del proceso no solo debe ser medida por el SEI, además debe ser medida por el usuario.

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes:

• Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel.

   

• Mejora la relación del recurso humano con la dirección.

   

• Reduce los costos aumentando la productividad.

La reingeniería junto con la calidad total pueden llevar a la empresa a vincularse electrónicamente con sus clientes y así convertirse en una empresa ampliada. Una de las estructuras más interesantes que se están presentando hoy en día son la formación de redes, que es una forma de organizar a una empresa y que está demostrando su potencial con creces.

La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno y en la mejora continua.

Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra Mundial dejó la economía nipona en una situación catastrófica, con unos productos poco competitivos que no tenían cabida en los mercados internacionales.

Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la adopción de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japón registró un espectacular crecimiento.

La iniciativa nipona pronto se transmitió a otras zonas del planeta. Europa tardó algo más, pero también fueron los años 80 los del impulso definitivo.

En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM), organización que apuesta por los modelos de gestión de calidad total (GTC o TQM), estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir costes y mejorar los resultados, con el objetivo de perfeccionar constantemente el proceso productivo.

La implantación de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la filosofía de la empresa y los modos de gestión de sus responsables; se debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde esté fallando la empresa.

Los principio de gestión de la calidad total son sencillos de entender, pero complicados de asimilar:

• El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en todos sus aspectos.

   

• Un primer paso es la búsqueda de la calidad de los productos/servicios.

   

• Pero habrá que tener en claro que el producto/servicio ya no será el punto principal de calidad.

Los principios elementales son los siguientes:

• De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo.

   

• La calidad la produce el último eslabón que termina el producto ó que está en contacto con el cliente pero nunca el director general.

   

• El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.

La transformación de las empresas y la globalización de las economías, han ocasionado un sinnúmero de problemas y dificultades en los gobiernos de América Latina.

Explicar como analizar el hecho, de que la clave del éxito de la fuerza del año 2000, dentro de la organización es la Calidad Total en las empresas, para dar a conocer a la comunidad el porqué sé realiza esta transformación, es una acción complicada.

Para el análisis de la competitividad y la calidad total en las empresas; existen algunas preguntas obvias: ¿Cómo afectó a las empresas la incorporación del concepto de calidad total? ¿Cómo la calidad total impresionó en las empresas que intervienen en el proceso de Globalización?

Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la calidad total, y como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado.

Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia más competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable. Qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

La clave del éxito es la Calidad Total de mantener sistemáticamente ventajas que le permitan alcanzar determinada posición en el entorno socioeconómico.

El término calidad total es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.

La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de éxito nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.

La calidad total en la organización de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe cimentarse en estas dos palabras.

El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre sí:

• Los Trabajadores.

   

• Los Proveedores; y,

   

• Los Clientes.

Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:

• El objetivo básico: la competitividad

   

• El trabajo bien hecho.

   

• La Mejora continuada con la colaboración de todos: responsabilidad y compromiso individual por la calidad.

   

• El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente

   

• Comunicación, información, participación y reconocimiento.

   

• Prevención del error y eliminación temprana del defecto.

   

• Fijación de objetivos de mejora.

   

• Seguimiento de resultados.

   

• Indicadores de gestión.

   

• Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

Los obstáculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:

• El hecho de que la dirección no defina lo que entiende por calidad.

   

• No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y esté satisfecho.

   

• Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la practican.

 

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EQUIPO # 1

Ángel Contreras 

Francisco Hurtado

Pedro Bonillo

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