Introducción

El proceso de comprender a otros comienza con la comprensión de nosotros mismos. Una de las reglas fundamentales del benchmarking es conocer a fondo los propios procesos, productos y servicios antes de intentar recopilar información acerca de otra organización. Al llegar a este punto del proceso, debe organizarse la información de tal manera que resalten su utilidad y su significado. Lo que parece ser una enorme recopilación de hechos puede convertirse en una revelación sobre un evento significativo del negocio, una tendencia en las prácticas comerciales o los productos, o un perfil de resultados. La organización y el análisis de los datos no son difíciles si está correctamente diseñada la estrategia de recopilación y organización de datos antes de iniciar las actividades de consecución de información. Una vez recopilada y resumida la información, el próximo paso es el análisis de los datos. Se deben tener en cuenta las siguientes recomendaciones cuando se comience el proceso de determinar el significado de la información conseguida:

1.- Verificación de errores.
2.- Identificación de patrones.
3.- Detección de omisiones.
4.- Descarte de la información irrelevante.
5.- Obtención de conclusiones.

La meta final del análisis de benchmarking es entender mejor las actividades pertinentes de otras organizaciones y utilizar esa información para mejorar el desempeño de la propia organización. Los niveles de análisis y los tipos de conclusiones que obtienen las organizaciones como resultado de sus actividades de benchmarking generalmente son de varias categorías:

a.- Documentación de sus propios procesos internos.
b.- Conocimiento de sus propias fortalezas o debilidades.
c.- Determinación de las brechas en el desempeño con relación a losn mejores.

A través del presente trabajo se muestra el Análisis Retrospectivo del Proceso de Benchmarking asociado a la empresa Venezolana Proveedora de Servicios de Internet (ISP) CANTV.NET

1.- Análisis de los Datos

Como un criterio personal, se puede afirmar que el proceso de benchmarking genera un valor de reconocimiento in-site de la organización, obteniendo una medición de la complejidad en todas las aristas de la empresa y por lo tanto un grado de comparación out-site con el resto de las organizaciones permitiendo la verificación o elaboración de los planes estratégicos, la orientación a la cultura de la innovación y su importancia en el proceso creativo, la revisión de los proceso de atención al cliente y la revisión de los procesos hacia el mejoramiento continuo. Particularmente en cada uno de estos factores, el benchmarking esta orientado a verificar el flujo de trabajo de los procesos de la organización esto permite verificar o identificar nuevos indicadores asociados al plan estratégico, verificar el grado de innovación con respecto al medio donde se desenvuelve la empresa, la forma como las entradas y salidas del sistema organizacional están siendo ejecutadas con respecto a los criterios de eficacia, eficiencia y efectividad, así como el mecanismo o la vía para garantizar el mejoramiento continuo dentro de la organización.

Según, Pedro Palomino Sacristán, Director del Dpto de Consultoría Tecnológica de la revista ROBOTIKER, el análisis de los datos es subjetivo y depende de la interpretación del equipo de Benchmarking. El material presentado en esta fase debe hacer referencia a los datos usados en el análisis. También es necesario para adaptar los resultados a los propios procesos. El equipo debería expresar y justificar su opinión, apoyar o no las prácticas utilizadas. En el análisis los datos se presentan en textos, en forma de tablas, o en gráficos. La forma más fácil y presentable es usar diagramas, matrices u otras técnicas ilustrativas. También se usa la animación para presentar datos dinámicos como se producen por ejemplo en la simulación por computadora. Cada diagrama, tabla, etc., debería estar acompañado de una explicación de cómo se aplica al proceso considerado.

Fuente: T21

http://revista.robotiker.com/articulos/articulo37/pagina2.jsp

De acuerdo al análisis detallado por etapas del benchmarking, descrito por G. Watson, 1995 en base a las ideas de Deming, La etapa de análisis en el proceso de benchmarking consiste en cinco fases: análisis de los datos, presentación de los datos, análisis de las causas fundamentales, proyección de los resultados e identificación de los "facilitadores". La meta de esta etapa es identificar los facilitadores del proceso que resulten adaptables y que son candidatos para la implantación. Las actividades específicas son: Organizar y representar gráficamente los datos para la identificación de brechas de desempeño, Normalizar el desempeño con una base de medición común, Comparar el desempeño presente frente al proyectado, Identificar las brechas de desempeño y determinar sus causas fundamentales, Proyectar el desempeño a un plazo de tres a cinco años, Desarrollar el estudio de las "mejores prácticas", Aislar los "facilitadores" del proceso que se relacionan con los mejoramientos del mismo, Evaluar la naturaleza de los "facilitadores" del proceso a fin de determinar su adaptabilidad a la cultura de la compañía.

Fuente T22

http://www.spice.gob.mx/siem2000/indica/conceptos/ben_pro.asp

Montserrat Feria Estrada et al, indica que el Proceso de análisis de los datos del benchmarking se refiera a analizar y compararnos con las operaciones internas. Lo que mostrará la comparación es una brecha competitiva o de desempeño positiva o negativa. La brecha competitiva actual es la medida de la diferencia entre el desempeño interno de la organización y el de la mejor empresa en la industria. Hay tres tipos de brechas de desempeño: positiva, negativa y una posición donde las operaciones se encuentran en paridad. Lo que se desea en el análisis de la brecha es una evaluación objetiva de su magnitud así como una explicación de porqué existe. Las brechas de desempeño de más interés son las diferencias en las prácticas, en particular cuando las operaciones externas son mejores. Se deben analizar para determinar si las prácticas se pueden poner en uso en conjunto o si es necesario modificarlas y adaptarlas para obtener la parte principal de sus beneficios. El proceso de análisis básico es uno que se basa en el análisis y la comprensión de las diferencias; es una análisis comparativo. Los pasos básicos incluyen:

Tabular los datos tanto descriptivos como numéricos
Analizar los datos para su comprensión y lógica
Determinar el benchmark
Determinar la brecha mediante la comparación con los datos internos de las operaciones
Evaluar y describir las razones para la existencia de la brecha y
Evaluar los factores que contribuyen a la existencia de las mejores prácticas.
 

Fuente T23

http://www.oocities.org/mx/benchmarkingmx/page6.html

Por su parte el Club Gestión de Calidad, nos indica que el planteamiento del estudio de benchmarking, debe tener presente en todo momento cómo se utilizarán los resultados del análisis para respaldar decisiones y acciones específicas. El valor particular de las diversas opciones de benchmarking depende de los límites del estudio y de su contenido. Los planteamientos de benchmarking más habituales se diferencian básicamente de cinco maneras:

Tipo de información: La información comparativa que puede recogerse es muy diversa, desde el simple recuento de empleados o de los datos de coste hasta la evaluación cualitativa de las filosofías y prácticas de liderazgo.

Ambito dentro de la organización: El benchmarking puede contemplar distintos niveles y áreas en la organización, permitiendo establecer comparaciones a nivel corporativo, de división, departamental o entre instalaciones.

Dispersión funcional: El benchmarking nos permite analizar procesos, funciones o actividades de una organización. En su caso más simple nos permite analizar actividades de una función en varios departamentos dedicados a esa misma función (por ejemplo, las actividades de recursos humanos realizadas por los departamentos de recursos humanos).

Nivel de detalle del estudio: El benchmarking puede realizarse a distintos niveles de detalle dentro de una organización. Se puede obtener información a lo largo de una escala de niveles de trabajo dentro de la empresa: proceso empresarial, función, subfunción, actividad y tarea. Un ejemplo de esta escala de niveles sería el siguiente: Solicitud de pedido (proceso empresarial); contabilidad (función); facturación y cuentas a cobrar (subfunción); recepción del pago (actividad); registro del recibo de pago (tarea).

Comparación interna/externa: El benchmarking puede ser interno o externo. Este último nos permite comparar organizaciones pertenecientes al mismo o distinto sector de actividad, mientras que el primero analiza el rendimiento de un departamento de la organización comparándolo con el de otro u otros departamentos o con sus propios objetivos.

Cada una de las dimensiones del benchmarking aporta un valor particular y único a la organización al permitirla mejorar su competitividad y efectividad. El planteamiento de benchmarking que deba aplicarse en cada caso dependerá de los objetivos específicos del análisis. Así, por ejemplo, si el objetivo primordial es elaborar un diagnóstico, identificar las principales oportunidades de mejora, lo mejor será realizar una simple comparación cuantitativa con otras organizaciones a nivel función y subfunción; por el contrario, si el objetivo es descubrir acciones de mejora específicas, lo más adecuado será realizar un examen interno más detallado de la información cuantitativa y cualitativa a nivel de actividad y tarea. En la Figura 1 se representa la relación entre diferentes objetivos del benchmarking y sus dimensiones.

Aunque las distintas dimensiones del benchmarking pueden aparecer formando múltiples combinaciones, en la práctica, los tipos más frecuentes son:

Benchmarking cuantitativo simplificado
Benchmarking a nivel departamento
Benchmarking a nivel función
Benchmarking vertical

Fuente: T24 (Artículo extraído de la revista monográfica Excelencia que trató sobre "Benchmarking". )

http://www.google.co.ve/search?q=cache:0aPn7byF4_0J:www.infocalidad.net/calidad_total/119903_bch.rtf+analisis+de+los+datos+para+el+Benchmarking&hl=es&ie=UTF-8

Finalmente, según R. J. Aguado, la contribución del análisis de los datos, a través de los estudios de referencia tiene que ver con el examen del "Cómo" estamos satisfaciendo necesidades. Un segundo punto es qué las fuentes de información incluyen las compañías líderes, los clientes de la propia compañía y los competidores. De esta manera, el analisis de los datos a través de los estudios de referencia permiten conocer lo que la empresa está haciendo, y lo que está realizando bien. Igualmente, esta técnica permite conocer qué y cómo lo hace la competencia y dónde es mejor. A partir de los estudios de referencia puede decidirse acerca del más conveniente sistema de mejoramiento para aumentar el valor de lo que se ofrece al cliente. Los estudios de referencia ofrecen una gran oportunidad para integrar las diversas funciones de la organización, por ejemplo: la colaboración de mercadotecnia, ingeniería de producto, diseño de procesos , y producción en la creación de la plataforma de arranque de un nuevo producto o línea de negocio. Los estudios de referencia por su naturaleza propician los procesos de integración y la colaboración que se logre puede hacer la diferencia entre un simple estudio de referencia y la contribución formal y deliberada para el desarrollo y mejoramiento de los sistemas. El continuo mejoramiento ofrece a las empresas la oportunidad de controlar su capacidad competitiva.

Fuente: T25

http://www.google.co.ve/search?q=cache:OHSxT_P_VOIJ:www.ripit.granma.inf.cu/biblioteca%2520Digital/marketing%2520y%2520negocio/benchmarkin%2520un%2520acercamiento.pdf+analisis+de+datos+y+benchmarking&hl=es&ie=UTF-8

A criterio personal, los factores críticos de éxito dentro del proceso de benchmarking, representan el estándar referencial del sub. sistema de control del proceso, de tal forma que permiten la evaluación del desempeño del sistema en análisis y promueven las acciones correctivas sobre las entradas al sistema organizacional, son los medios de comparación como resultado al proceso de análisis del benchmarking y a la toma de decisiones posterior al proceso.

Según Hofel, 1978. Los factores críticos de éxito, son variables que la gerencia puede influenciar a través de sus decisiones y que pueden afectar significativamente la posición competitiva global de las firmas en una industria. Estos factores usualmente cambian de industria a industria y dentro de una industria especifica se derivan de la interacción de las características económicas y tecnológicas del sector en cuestión y de las armas con las cuales los competidores al interior han construido su propia estrategia. Constituyen asimismo elementos cruciales para el éxito de una empresa durante el horizonte de la planeación. Por esta razón son temporales y específicos a cada gerente. Buena parte de los factores críticos de éxito tienen una duración de un año al cabo de cual, deben revisarse.

Fuente: T2F1

http://www.ccpl.org.pe/colegio/revista/contador1999/rev_nov6.htm
 

Michael Porter, indica que existen cinco fuerzas que conforman la estructura de los factores críticos de éxito del benchmarking: (1). Amenaza de entrada de nuevos competidores. (2). Poder de negociación de los competidores.(3). Amenaza de productos o servicios sustitutivos. (4). Poder de negociación de los clientes.(5). Lucha entre los competidores actuales (sector).Según el peso de cada una de estas fuerzas tendremos un tipo de sector u otro. Siguiendo este razonamiento, en función de las posibilidades de influencia que tengamos en cada una de las cinco fuerzas podremos modificar la estructura del sector en base a los factores criticos de exito en nuestro beneficio. La sexta fuerza (todo aquello que es capaz de modificar sustancialmente la estructura de un sector), las alianzas estratégicas, se han convertido en la panacea de moda: representan una solución tentadora para la institución que, sin renunciar a la independencia, quiere beneficiarse de las ventajas de la otra.

Fuente: T2F2

http://www.google.co.ve/search?q=cache:lJsNFoLXhGsJ:www.cfp.upv.es/recla/VIIencuentro/benchmarking/TextoBench.pdf+Factores+Claves+de+%C3%89xito+en+la+aplicaci%C3%B3n+del+Benchmarking&hl=es&ie=UTF-8

Según Cecilia Villegas, el método de gestión por factores críticos de éxito apareció sugerido en la literatura administrativa en los inicios de 1960 en la revista Harvard Bussiness Review en el artículo de D. Ronald Daniel llamado «Management Information Crisis» (Ronald, 1960, p. 111) y a pesar de su importancia para la gestión competitiva, permaneció relativamente inexplorado hasta marzo de 1979 cuando el equipo para investigación en sistemas de información del Massachussets Institute of Technology lo retomó como herramienta aplicable a la definición de requerimientos de información de un sistema de información gerencial (Rockart, 1979, 81). A partir de allí la literatura administrativa retoma el concepto de factores críticos de éxito precisándolo y aplicándolo no sólo a la definición de requerimientos de información sino también:

· A la valoración de empresas.

· Al proceso de Benchmarking.

· A la formulación de estrategias de Desarrollo Corporativo.

· Al apoyo del análisis ambiental.

· A la formulación de la estrategia del negocio en las fases de análisis de recursos y de elección de la estrategia.

· Como soporte al sistema de retroalimentación durante la ejecución de la estrategia.

· Como base para la comunicación de las prioridades gerenciales.

· Como herramienta para la evaluación de desempeño individual en el sistema de incentivos y recompensas.

· Para el diseño de sistemas de control.

· Al proceso de reingeniería y

· A la reflexión prospectiva.
 

En el proceso de benchmarking se propone evaluar, a través de los factores críticos de éxito, las variables: costo, calidad y tiempo de respuesta de los procesos en las funciones de: Logística interna, producción, logística externa (distribución), mercadeo y ventas, servicio posventa, servicio al cliente, investigación y desarrollo básico y desarrollo de nuevos productos y comparar su desempeño para las empresas más significativas en la misma industria.

Fuente: T2F3

http://www.google.co.ve/search?q=cache:z8OamLzrBZIJ:www.eafit.edu.co/revista/105/villega.html+Factores+Claves+de+%C3%89xito+en+la+aplicaci%C3%B3n+del+Benchmarking&hl=es&ie=UTF-8

De acuerdo a Amit y Schoemaker, La perennidad de las ventajas competitivas en el benchmarking, depende también de su adecuación a las reglas del juego competitivo. Aún cuando los recursos disponibles cumplan los requisitos, su valor competitivo es escaso si no se corresponden con factores claves de éxito en la actividad. La posición competitiva de la empresa debe apoyarse en ventajas competitivas consistentes con estos elementos críticos del entorno competitivo de la industria. Los factores estratégicos de la industria serán el conjunto de recursos y capacidades que determinarán en mayor medida las rentas económicas para los participantes de una industria.

Fuente: T2F4

http://www.google.co.ve/search?q=cache:L26NDNLTGdYJ:www.romarsa-calidad.com/secciones/Gestion/nova_cluster_conocimiento_valencia.doc+Factores+Claves+de+%C3%89xito+en+la+aplicaci%C3%B3n+del+Benchmarking&hl=es&ie=UTF-8
 

Finalmente, Pedro Palomino Sacristán, Director del Dpto de Consultoría Tecnológica de la revista ROBOTIKER, cita que a la hora de seleccionar el proceso de benchmarking, hay que tener en cuenta los Factores Críticos de Éxito. Los más comunes son el costo, la calidad y el ciclo de vida del producto. Estos factores servirán para establecer la comparación entre el proceso propio y el de la competencia.

Fuente: T2F5

http://www.google.co.ve/search?q=cache:n1_0pg61LksJ:revista.robotiker.com/articulos/articulo22/pagina1.jsp+%22Factores+Criticos+de+exito%22%2BBenchmarking&hl=es&ie=UTF-8

Hasta la fecha son MOVILNET, CANTV.net y aquellas unidades de negocios de CANTV que ofertan servicios de datos, las que han operado dentro de un ambiente de competencia real.

Esto ha generado que la conceptualización de sus servicios y diseño de estrategias siempre se haya realizado en referencia a la oferta de la competencia, es decir a desarrollar ofertas competitivas en relación a precios, calidad y a saber si sus productos se adecúan a las necesidades de unos nichos identificados como prioritarios de atención.

A diferencia de estos, los servicios de telefonía básica experimentan por primera vez competencia a partir del último año. Ciertamente, CANTV habiendo identificado como su área más vulnerable de ataque, la de ingresos por Larga Distancia y acceso, tenemos que decir que sí ha hecho esfuerzos por reducir tarifas y adecuar su oferta a la variedad de necesidades que presentan sus clientes.

El mundo de productos empaquetados que se pensó regiría la apertura parece estar un poco más lejano, lo cual siguiendo la regla de que los estándares de la industria vienen fijados por el primero que haga una mejor oferta, quedará postergado hasta tanto no haya una verdaderamente atractiva.

Podemos decir que la dinámica del mercado local, está determinada por una clientela que le tiene lealtad a CANTV, por que espera que innove.

El Sistema Integral de Medición en el Proceso de CANTV.NET es resultado directo de una serie de factores, unos que con sus acciones y estrategias puede afectar, y otros que están fuera de su alcance y tiene que incorporar como situaciones dadas en su proceso de planificación, como se muestra en la siguiente figura:

Situación Macroeconómica Local:

Esta situación describe lo que puede traducirse sólo en una contracción del poder adquisitivo del venezolano. Lo cual se refleja, en el nivel de solicitudes de nuevos servicios, pero muy particularmente en los patrones de consumo. El que ofrezca más servicios al mejor precio, y que implique mínimos costos de transferencia, se quedará con los clientes que todavía pueden pagarlos y aquellos que no pueden prescindir de los servicios de telecomunicaciones.

Durante el período comprendido entre 2000 y el 2003, hubo una caída en el ingreso per cápita, lo que significa en general un empobrecimiento del venezolano
Hubo inflación, el dólar se depreció, la población creció, el PIB sufrió un decrecimiento, el desempleo creció y el desempleo informal igualmente aumento.

Industria de Telecomunicaciones Internacional:

La crisis ocurrida a nivel mundial en la industria de telecomunicaciones, determinó el que empresas que pensaban invertir en Venezuela en el 2003, reconsideraran su decisión por falta de capital y el inicio de procesos de fusión y racionalización.

Ovum, Forrester y McKinsey coinciden en una serie de proyecciones cuando dicen que la recesión de la industria de las telecomunicaciones no es un fenómeno temporal, y que el 2003 marcó el final de los primeros 125 años de este sector.

Sobre expectativas de la industria en la instalación de una capacidad de ancha excesiva llevó a más de una empresa a la quiebra.

La crisis financiera internacional, provocó una restricción significativa del financiamiento disponible para proyectos de diversificación y expansión, lo que se evidenció en la decisión de muchas empresas internacionales de telecomunicaciones de racionalizar sus planes de inversión.

La sobre valoración de las licencias de 3G puso en aprietos a muchas operadoras internacionales.

Industria de Telecomunicaciones Local:

Sin duda muchos factores se unieron para que dos años y medio después de la apertura haya baja competencia. ¿Tiene CANTV.NET realmente la mejor oferta del mercado? ¿Está la pérdida de mercado que ha experimentado determinada por la limitada oferta alternativa? ¿Han sido los esfuerzos de CANTV.NET por hacerse más competitiva, premiados con el aumento de la lealtad de sus clientes?

La competencia en telefonía fija y servicios de banda ancha se resume a la oferta de TELCEL con WLL.

Las otras tres operadoras que obtuvieron licencias de WLL no han empezado a explotarlas.

La oferta alternativa de servicios de LDN y LDI se concentra en las operadoras celulares y los proveedores de servicios alternativos (Call Back, telefonía IP).

En datos, no se ve un protagonismo importante de otros actores. En el segmento residencial frente al atractivo de ABA, su único problema es la no inmediata disponibilidad.

Genesis entra en crisis y Convergence cierra, otras operadoras con intención de prestar servicios de larga distancia cancelan sus proyectos. Además las empresas instaladas tuvieron restricciones para conseguir financiamiento.

Marco Regulatorio:

Al momento de la apertura se esperaba que CONATEL tomara una postura dura opuesta a CANTV, lo cual en una condición de alta competencia hubiera sido muy dañino para sus ingresos. Se observa que una serie de factores determinaron que esta institución tomara una posición más neutral.

Se encuentra pendiente la asignación de una banda de espectro de WLL, y no parece haber intenciones de convocarla al tener a tres operadores con títulos inactivos.

La subasta de LMDS fue cancelada por problemas técnicos originalmente y falta de quorum, además de la crisis de Genesis que significa una licencia más asignada sin explotación (existe una segunda).

La subasta de 3G sigue sin definición ya por causas tecnológicas y evidentemente financieras al aprender del fracaso mundial de la sobrevaluación de estas licencias que provocó crisis en las más importantes operadoras del mundo (BT, Telefónica).

2.- Establecimiento de la Brecha:

A) BRECHA NEGATIVA
Existe una brecha negativa cundo las operaciones externas son el benchmark, es decir que sus mejores prácticas son superiores. La medición puede ser el costo unitario, el nivel de satisfacción del cliente o las rotaciones de los inventarios. Se necesita de un esfuerzo importante para cambiar las prácticas y métodos internos para que iguales o excedan a los hallazgos externos. El punto principal es explicar porqué existen las diferencias y los factores contribuyentes específicas que requieren de cambios, ya que las prácticas cambiadas son las que proporcionarán la mejoría y con el tiempo darán como resultado un desempeño superior o una ventaja competitiva.

B) BRECHA EN PARIDAD
Cuando las operaciones se encuentran parejas, se han realizado investigaciones pero no se han encontrado diferencias importantes, ambas operaciones tienen medidas de desempeño similares. Quizá existan ligeras diferencias en los métodos usados, pero el resultado o los resultaos son esencialmente los mismos.
Aunque estos resultados neutrales pueden ser consoladores no deben resultar cómodos durante cualquier periodo de tiempo. Las prácticas de benchmarking se examinan y documentan en un momento en el tiempo y mientras tanto las prácticas de la industria y los metidos competitivos cambian y la opción de paridad tiene poca duración.
Al mismo tiempo se debe evaluar la posición de paridad para determinar los factores que contribuyen a la misma. Se deben evaluar los análisis del proceso de trabajo, los estándares, las condiciones ambientales y os proceso económicos o culturales para conocer su aportación a la existencia de prácticas. La pregunta debe ser porqué existen operaciones en paridad ¿Las operaciones están realizando bien los métodos?, ¿Están usando métodos eficientes?, ¿Están en operación los métodos apropiados?, ¿Existen métodos efectivos?. Lo más probable es que el análisis revelará que se pueda obtener un cierto nivel de simplificación para proporciona una mayor efectividad y que en realidad no exista la posición de paridad. Aunque se encuentre una posición de paridad, las actividades de benchmarking se deben dirigir continuamente hacia métodos que conducirán a la superioridad.

C) BRECHA POSITIVA
Una brecha positiva es señal de que las operaciones internas muestran una clara superioridad sobre las operaciones externas. Quizá éste sea un hallazgo sorprendente, pero que no debe ser inesperado si se lleva a cabo el benchmarking durante un largo periodo de tiempo. El objetivo es llegar a un nivel de desempeño superior hasta el grado en que existe un desempeño superior, incluso en las operaciones secundarias, debe recibir la visibilidad y el reconocimiento adecuados. El insistir en un desempeño superior conducirá a patrocinar la búsqueda continua de formas de cerrar las brechas negativas. Quizá exista un nivel de escepticismo con relación a sí las operaciones son realmente superiores pero existen varias formas de lograr esta tarea que se deben usar para confirmar y justificar los hallazgos superiores. Se obtienen en forma analítica o son pruebas obtenidas del mercado.
 

Comparación contra los datos tomados del proceso interno.

En lo que respecta a Banda Ancha Residencial Especificamente:

Banda Ancha Jurídicos:

Con respecto al Mercado en General:

Proyectar el desempeño a un plazo específico.

El servicio que se presta está dirigido a dos segmentos del mercado, por un lado: los residenciales y PYME y por el otro, las corporaciones y el gobierno. Este servicio se da a través de los canales de ventas. Allí, en las oficinas comerciales y los puntos de ventas se amplifica o atenúa la información, en el primero de los casos ocurre cuando los gerentes o empleados no están claros acerca del alcance que se persigue con determinada política, al cambiar los requerimientos de lo que se quiere, en el segundo caso, atenúan, es decir acortan la información, porque al no conocer realmente como es el producto no transmiten la información al cliente de manera precisa, también lo hacen cuando acortan el proyecto por falta de dinero o tiempo. Estos servicios tienen que ver con los productos que ofrece CANTV, uno de los ejemplos para amplificar la información es cuando se vende el hospedaje de las páginas de Internet y se cambian las políticas del portal, allí se cambia la forma como se presta el servicio. El acceso a Internet, la cantidad de planes y maneras de obtenerla (ABA, Dial-up), las video conferencias y tiendas virtuales son amplificadores de información. Por si fuera poco, CANTV cuenta con diversas plataformas de acceso a redes, múltiples conexiones, hospedaje de servidores de dominio, alquiler de servicios y todas ellas requieren de un proyecto y plataforma distinta. Por ultimo, todo este proceso se debe realizar con calidad pues para ello existen dentro de la empresa algunos subsistemas de aseguramiento de la calidad: un centro de atención al cliente o Call Center donde se reciben las quejas y sugerencias de los clientes, llamada Plataforma de Atención al cliente, y La Plataforma de Monitoreo y Control, el primero amplifica la información debido a que en muchas oportunidades el cliente no sabe exactamente lo que quiere y esto hace que se tarde mas el proyecto y atenúa porque haciendo una gestión real del problema de un cliente, este puede reducirse de 5 a 2 días, si un cliente toca un punto que no está dentro de las pautas de los proyectos se puede generar un nuevo proyecto para resolverlo. En el servicio de monitoreo y control existe software para saber si falla una central, si se infecta una plataforma con un virus, este centro trabaja las 24 horas.

Propuesta de la Acción para cerrar la brecha / sobrepasarla.

Se ha demostrado que las actividades de benchmarking son el motivador importante para las personas no inclinadas a aceptar nuevas prácticas Las operaciones que tienen una naturaleza repetitiva, con frecuencia se aíslan de las prácticas externas y no saben cómo y en qué dirección cambiar, o quizá exista una renuencia innata al cambio.Sin embargo la concentración de benchmarking en las mejores prácticas de la industria muestra cuales son estas nuevas prácticas y cómo beneficiarán a la operación. Son métodos visibles que guían el cambio. La capacidad del personal de participar en las investigaciones de benchmarking y con el tiempo llevarlas a cabo, los pone en contacto con lo que se tiene que hacer con relación a sus responsabilidades y trabajo por lo que para la mayoría de las personas estas posibilidades resultan excitantes y auto motivadoras. Junto con un sistema de recompensas y reconocimientos bien diseñado, el resultado con el tiempo es que las personas busquen experiencias de benchmarking por propia iniciativa.

Los hallazgos de benchmark no sólo tienen que explicar cuáles son las mejores prácticas sino como operan. El enfoque de dos fases es especialmente penetrante para obtener aceptación en las que se encuentran:

a) Declaración Descriptiva.- Describe cuáles practicas tienen que cambiar y cómo.

b) Declaración Cuantitativa.- Describe el tamaño de la oportunidad para realizar el cambio.

Determinar cuáles son las metas para cerrar la brecha de desempeño y superarla.

Existen por lo menos 3 componentes importantes:

a) Prácticas de proceso
Las prácticas de interés más obvias son aquellas prácticas y métodos que componen en sí el proceso. Si por ejemplo el proceso que se está sometiendo a benchmarking es una operación de procesamiento de pedidos, entonces las prácticas del proceso serían aquellas que integran el manejo de la recepción de pedidos, servicios al cliente, manejo de almacén, facturación, cobros y devoluciones. El objetivo es describir el proceso del negocio y los métodos y practicas relacionaos que hacen que el proceso sea eficiente.

b) Prácticas de negocios: Las prácticas de negocios son prácticas que se aplican a través de todo el proceso y que por lo general determinan métodos para el manejo de los recursos aplicados al proceso. Por lo general en su naturaleza son operacionales, están relacionadas con el empleo, o relacionadas con la práctica administrativa. Describen prácticas operacionales como el tipo de instalaciones usadas, la administración de las excepciones, la estructuración del empleo y el uso operacional de recursos relacionados.

c) Estructura operacional: La estructura operacional no es una práctica en sí misma. La estructura de la operación permanece estática durante largos periodos de tiempo, pero también se puede cambiar, aunque con mayor dificultad. Es importante porque una vez que se selecciona es la estructura dentro de la cual tiene que funcionar la operación y su selección puede imponer cargas o proporcionar oportunidades.
Son 2 las consideraciones de interés:

La ubicación geográfica de las instalaciones y las operaciones ubicadas en una instalación
Si las instalaciones son centralizadas o descentralizadas para estar cerca o lejos de los clientes.

Establecer e identificar las áreas de importancia para comparar su propia eficiencia con la de aquellas empresas u organizaciones que representan lo que
puede denominarse "las mejores de su clase".

El proceso estratégico asociado a las mejores de su clase se constituye en el desarrollo cooperativo, esto significa visualizar el benchmarking como un sistema de actividades interrelacionadas  que se combinan para alcanzar un objetivo común. El sistema de benchmarking es en sí mismo un proyecto, con proyectos más pequeños que se inician con actividades que liderizan un proyecto  (organizacional) principal. Introduciendo el concepto de comité, como un mecanismo utilizado para establecer una dirección estratégica para extender el proyecto dentro de las fronteras de la organización. Este proceso estratégico enfoca las amenazas de nuevos competidores a través del estudio constante del mercado y el estado del arte, la rivalidad entre competidores a través de mercadeo y venta de nuevos productos con precios competentes y soporte tomando en consideración estos factores durante el desarrollo e implementación del proyecto, obteniendo mayor poder de negociación con los proveedores incluyéndolos desde el nacimiento de la idea del proyecto hasta la entrega del producto en el mercado, y atacando la amenaza de productos sustitutos a través de la investigación y desarrollo y la gerencia adecuada de innovación de los mismos como fase primordial en la ejecución del proyecto, en concordancia con el modelo de las cinco fuerzas de porter. La competencia externa en la propuesta se enfoca a través de la constante revisión de las necesidades del mercado y el estado del arte de la tecnología y las formas de producción. La competitividad interna se logra a través de un estudio continuo de las ideas generadas en base a los objetivos planteados por cada equipo de coordinación.

Forma de aproximarse a la implantación.

El éxito de la empresa depende en buena medida de la evaluación de sus productos; e igualmente de su fuerza de creatividad y de su facultad para dominar los costos. Sin embargo los medios para lograr estos objetivos continúan siendo imprecisos para muchos responsables de empresa, que consideran que la intuición sigue siendo aún la mejor actitud a adoptar para resolver los problemas planteados. Las organizaciones son una totalidad con sinergia, “siendo capaces por definición, de producir más o mejor que todos los recursos que comprende, con un rendimiento mayor que la suma de todos sus consumos, no como un agrupamiento de recursos, sino más bien como una transmutación de recursos que requiere dirección del esfuerzo dirigido para hacer un todo mayor que la suma de sus partes”. La propuesta está basada en la relación conversacional del actor en el conjunto complejo de organizaciones y mercados, los cuales constituyen un posible espacio para actuar a través del lenguaje para explotar los principios concernientes a la organización, como calidad de proceso y producto, satisfacción del cliente, objetivos generales del negocio y aceptación social. La propuesta sistémica que se ofrece esta integrada por  el dominio personal de las áreas de Finanzas, Investigación y Desarrollo ingeniería, proveedores, producción mercadeo y cuidado al cliente a través del uso de modelos mentales internos con una visión compartida que se logra a través de la generación de nuevas ideas de acuerdo a las nuevas ideas del mercado y las nuevas oportunidades tecnológicas con un aprendizaje en equipo de las necesidades del mercado y estado del arte en tecnología y producción y un pensamiento sistémico como factor integrador a través de los procesos de desarrollo y mantenimiento de los proyectos definiendo claramente el concepto del proceso o producto, el rediseño o diseño, el desarrollo, la elaboración de prototipos, el mercadeo y ventas y finalmente la colocación del producto en el mercado y el soporte interno al mismo. Integrando todas estas entidades y relaciones en un sistema con visión y misión compartida para lograr los intereses del negocio.

Acciones que ejecutará CANTV para reducir la brecha y sobrepasarla, asociadas a las variables que presentan una brecha negativa

Estas acciones están orientadas en un primer punto del estudio a Contenido y Banda Ancha, como se describe a continuación

Específicamente con respecto al contenido se aprecia la asociación estratégica y compra de acciones de supercable y específicamente el uso de los portales para la propagación de contenido multimedia educativo y de juegos interactivos.

Los servidores virtuales de juego y video

La colocación de servicios de valor agregado multimedia con la oferta del servicio de banda ancha

Servicios de monitoreo.

Igualmente con respecto al mercado de las telecomunicaciones en general:

• Establecimiento de un proceso y una metodología formal para la planificación y ejecución del benchmarking.
• Creación de Medidas de éxito para el proyecto de benchmarking (alcance, tiempo, costo, calidad).
• Roles y responsabilidades claramente identificados y documentados para cada uno de los integrantes del equipo del proyecto de benchmarking.
• Establecimiento de redes ínter funcionales de comunicación.
• Adecuada distribución de documentos y aprendizaje de nuestras experiencias pasadas.
• Proceso de comunicaciones y aprobaciones ínter funcionales.
• Listas de chequeo.
• Organizar y representar gráficamente los datos para la identificación de brechas de desempeño.
• Normalizar el desempeño con una base de medición común.
• Comparar el desempeño presente frente al proyectado.
• Identificar las brechas de desempeño y determinar sus causas fundamentales.
• Proyectar el desempeño a un plazo de tres a cinco años.
• Desarrollar el estudio de las "mejores prácticas".
• Aislar los "facilitadores" del proceso que se relacionan con los mejoramientos del mismo.Evaluar la naturaleza de los "facilitadores" del proceso a fin de determinar su adaptabilidad a la cultura de la compañía.

Describir la implantación física:

• Conocer el plan de Mercadeo a fondo y todas sus implicaciones, es decir conocer como  cualquier estrategia puede afectar el área de proyectos.
• Mantener alineados los esfuerzos, estructuras y recursos en pro del plan  de Mercadeo .
• Compartir la información con todos los equipos y cumple a cabalidad con el rol que cada persona cumple ya sea dentro de la Unidad de Inteligencia o de la Organización.

Monitorear (Follow Up): Identificar oportunidades para un futuro estudio de Benchmarking.

En un mundo en el que la competitividad es la única vara de medir que acaba decidiendo el éxito o el fracaso de las iniciativas empresariales, los factores que determinan si una compañía es o no competitiva van más allá de las cualidades objetivas de los productos o servicios que ofrece. En el caso CANTV, los factores internos son derivados del único factor externo de la empresa EL CLIENTE. Para lograr obtener ingresos superiores y estar a la vanguardia de las empresas de telecomunicaciones mundiales se desarrollan productos con un ciclo de vida debidamente estudiado, con una excelente implementación y eficiente diseño, Allí, se optimiza la base de los activos. Luego, para satisfacer y prever las necesidades del cliente existe un Departamento de Mercadeo y Ventas, el cual además se encarga de lo relativo a los ingresos y cuyo foco son las ventas y la recepción. El Departamento de Operaciones tiene como objetivo construir y operar con calidad y excelencia los proyectos, tomando en cuenta los costos involucrados. Por último y no menos importante: la Unidad de Nuevos Negocios tiene como meta el diseño e implementación de planes para asegurar el crecimiento presente y futuro de la empresa.

Actualizar los benchmarks (continuación del ciclo): Presentar una propuesta de cómo recalibrar la medida de Benchmarking (Gauging).
 

En principio, se puede seleccionar el método de evaluación apropiado simplemente por los requerimientos específicos de evaluación y la madurez de la organización. Sin embargo, hay un número de restricciones que pueden influenciar la selección final del método de evaluación, como son [KIT 96a] :

·       El tiempo trascurrido que es necesario para diferentes opciones de evaluación

·       La confidencialidad que el usuario puede tener en los resultados de una evaluación

·       El costo de una evaluación

Como la restricción más importante que pueden afectar esta investigación es el tiempo trascurrido,  se presenta en la tabla 11, los nueve (9) métodos de evaluación en orden de escala de tiempo, como pueden ser necesitados para ejecutar una evaluación [KIT 96a]:

Tabla 1 : Las escalas de tiempo relativas asociadas a los Método de Evaluación

El objetivo de un método de evaluación es reducir el riesgo de seleccionar un ejercicio de evaluación invalido o incorrecto [KIT et al 96].  La recalibración de benchmarking no ocurrirá por si sola, se tiene que planear. Dado que el esfuerzo inicial de benchmarking se planeó y se llegó a un compromiso sobre el mismo, es necesario recalibrarlo para asegurar el éxito y la efectividad.

Son varios los métodos que se pueden utilizar en el recalibración como son:

1. - Estudios específicos, dirigidos a un fin, para llenar las brechas de información conocidas.
2. - Se puede llevar a cabo una evaluación completa de todas las metas métricas criticas de benchmarking y de los hallazgos de las mejores prácticas.
3. - Se puede buscar aún más una nueva dirección productiva para la investigación, tal como la han revelado los hallazgos hasta la fecha.

Todos son enfoques factibles para asegurar que se obtengan una imagen completa y no se pasen por alto oportunidades. Sin embargo en algún momento tiene que hacer una reevaluación completa para asegurar la oportunidad de la información.

a) Rehacer el proceso de benchmark de 10 puntos.
b) Incorporar enfoques seguidos por otras investigaciones de benchmarking en cualquier lugar de la empresa.

La madurez la podemos alcanzar cuando incorporemos las mejores practicas de la industria a todos los procesos de los negocios y así ser superiores a la competencia.
Para poder comprobar que hemos llegado a la madurez lo podemos comprobar a través de:

Se tiene un compromiso activo con benchmarking por parte de la administración.
Una comprensión clara y amplia de cómo se realiza el trabajo propio como la base como comparación con las mejores prácticas de la industria.
La disposición de cambiar y adaptarse con base en los hallazgos de benchmark. La comprensión de que la competencia está cambiando en forma constante y que se necesita "disparar por delante del pato"
Se tiene la disposición a compartir la información con los socios de benchmark.
El centro de la atención en benchmarking primero en las mejores prácticas de la industria y en segundo lugar en la métrica del desempeño.
La concentración de las principales compañías de la industria o de otras operaciones mejores desde un punto de vista funcional que son lideres reconocidos.
Cumplir el proceso de benchmarking de 10 pasos.
La apertura a nuevas ideas, creatividad e innovación en su aplicación a los procesos existentes.
Un esfuerzo continuo de benchmarking
Vendemos servicios a clientes externos además de dar servicio a clientes internos.
Otras empresas buscan utilizar nuestras propias operaciones internas.
Se ha convertido en una faceta continua, esencial y auto iniciando el proceso de administración.
Se ha institucionalizado.
Se lleva a cabo en todos los niveles de la organización y no por especialistas.
 

Conclusiones

El proceso retrospectivo del benchmarking constituye un método paso a paso con la finalidad de garantizar el exito del proceso y la cantidad de acciones necesarias para insertar el mismo dentro del ámbito organizacional como una intervención de mejora continua para la empresa.

En conclusión, el proceso de formación y el feedback del benchmarking busca facilitar la formación de equipos para proporcionar el avance de la implementación de la estrategia comparativa y permitir generar los cambios necesario para mantener la vigencia y dirección estratégica, los cuales se deben traducir en objetivos e indicadores estratégicos. En organizaciones que desarrollan productos del área de telecomunicaciones y llevan adelante un programa de benchkmarking, esta fase le permite la creación las comparaciones necesarias para atender y mejorar continuamente su implementación y realizar las mejoras necesarias.

Bibliografía

Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edición ; 1993. / Editorial Panorama Editorial, S.A.

Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edición, 1994. / Grupo Editorial Norma.

Benchmarking, Bengt Karlöf & Svante Östblom. / Primera edición, 1993. / Editorial John Wiley & Sons

Guia de Benchmarking Empresarial, Jerome P. Finnigan / Traducción Ma. Del Pilar Carril / Edit Jessey Bas.

Johansen, Introducción a la Teoría General de Sistemas, Editorial Limusa, Mexico 1995.

Senge Peter, La quinta disciplina. Editorial granica, España 1997.

Voas, ”Certification: Reducing the Hidden Costs of Poor Quality”, IEEE Software, July/August 1999, pp. 22-25.