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Benchmarking VII Encuentro RECLA
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Benchmarking RECLA
Identificación de los Factores Críticos de Éxito a la hora de establecer
alianzas estratégicas.
Introducción
El benchmarking.
La técnica del
benchmarking
permite desarrollar ideas innovadoras a través de una serie de
comparaciones sucesivas y permite aprovechar las sinergias generadas mediante el trabajo en
equipo.
&
"Proceso sistemático
y
continuo
para
evaluar
los
productos
,
servicios
y
procesos de trabajo
de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las
mejores prácticas
, con el propósito de realizar
mejoras
organizacionales
."
(Michael J. Spendolini).
El
benchmarking
tiene dos fases implícitas:
*
Fase comparativa: Se proponen unas problemáticas comunes y cada participante cuenta cómo
resuelve dichas problemáticas. Esta fase hace que el sujeto se ponga en situación y
*
Fase creativa: A partir de aquí el participante es capaz de generar nuevas ideas en base a los
resultados de la fase anterior.
El
benchmarking
es pues una herramienta de gestión de gran utilidad que posibilita la
incorporación de novedades tanto en productos como en procesos, facilitando dicha puesta en
marcha mediante el seguimiento de las recomendaciones de aquellos que conocen a la perfección
dichas técnicas y que las aplican de la mejor de las formas, entendiendo éstas como "mejores
prácticas". Significa, por tanto, un proceso de aprendizaje de los mejores, si bien no se deben
infravalorar las aportaciones de otros, que aunque no tan expertos en los temas en cuestión,
pueden aportar matices y detalles que resulten enriquecedores y complementarios.
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!
Se trata de un proceso de intercambio de informaciones y conocimiento cuyas
conclusiones van a poder ser empleadas por todos aquellos que se encuentran
inmersos en la práctica de dicha técnica. Es, por tanto, una práctica que persigue la
mejora de la productividad y competitividad de las instituciones que la aplican.
Algunos detalles aportables podrían ser los que a continuación se citan:
*
Es una
herramienta
de mejora.
*
Se aplica mayoritariamente a
procesos
y
prácticas
.
*
Sirve para
identificar procesos
que requieren cambios mayores.
*
Se puede realizar entre
competidores
o
no competidores
.
*
Se establece una comparación entre los que participan, tratando de obtener
lo mejor de cada
uno
.
Al final del proceso se habrán encontrado las claves del éxito del problema planteado. Estas claves
son la base para crear futuras soluciones exitosas.
El modelo de las 5 fuerzas.
Citando de nuevo a Michael Porter
1
, existen cinco fuerzas que conforman la estructura del sector:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
2. Poder de negociación de los competidores.
3. Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
4. Poder de negociación de los clientes.
5. Lucha entre los competidores actuales (sector).
Según el peso de cada una de estas fuerzas tendremos un tipo de sector u otro. Siguiendo este
razonamiento, en función de las posibilidades de influencia que tengamos en cada una de las cinco
fuerzas podremos modificar la estructura del sector en nuestro beneficio.
La sexta fuerza.
Como comentábamos, según Porter existen cinco fuerzas. No obstante, tal y como decíamos
anteriormente, todo aquello que es capaz de modificar sustancialmente la estructura de un sector
puede considerarse una fuerza. Es por esto que entendemos que existe una sexta fuerza que tiene
una gran influencia en el sector:
Las alianzas estratégicas
.
1
How competitive forces shape strategy,
Harvard Business Review, marzo-abril de 1979.
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Considerar esta nueva fuerza por separado enriquece enormemente el análisis que podamos
hacer del sector. Entender el sector es la clave para desarrollar una estrategia competitiva con
posibilidades de éxito.
Así pues, podemos considerar que las alianzas estratégicas son:
&
Aquellas relaciones puntuales que se establecen con otras instituciones para llevar a
cabo alguna tarea común que beneficie a ambas.
Según Michael Porter
2
las alianzas con otras instituciones se han convertido en la panacea de
moda: representan una solución tentadora para la institución que, sin renunciar a la independencia,
quiere beneficiarse de las ventajas de la otra. Sin embargo, en realidad, aunque las alianzas
pueden traer ventajas selectivas, siempre imponen costes notables: coordinación, conciliación de
objetivos, creación de un competidor y la renuncia a unos posibles beneficios. Así pues, establecer
este tipo de alianzas como parte fundamental de la estrategia puede llevar a la institución a la
medioacridad, no al liderazgo.
No obstante, no hay que confundir este tipo de alianzas con las
alianzas estratégicas
. Estas
alianzas tienen las siguientes características:
*
Son
acuerdos transitorios
: No podemos hacer depender permanentemente la estrategia de
nuestra institución en un posible competidor.
*
No se comparte todo el conocimiento
de la organización: Las alianzas estratégicas se
establecen sobre temas puntuales y concretos. Un ejemplo típico de este tipo de alianzas son
las
joint-ventures
en las que dos empresas o instituciones se unen para desarrollar un
producto. Este fue el caso, por ejemplo, de Mercedes Benz y la firma de relojes Swatch que
decidieron unirse para crear un coche llamado Smart.
*
Son
selectivas
: A la hora de emprender este tipo de vuelos hay que elegir bien al
acompañante. Si no seleccioniamos bien al socio, éste puede convertirse en el peso que lleve
a pique el barco de nuestra organización.
*
Se
relacionan con actividades no esenciales
: Cada organización tiene una serie de
actividades que son las que hacen que fucione diariamente. Si hacemos depender ese tipo de
actividades de otra institución y esa institución fracasa, nuestra organización no podrá
continuar con su actividad diaria, no recibirá los ingresos correspondientes y originará la
quiebra de la misma.
2
The competitive advantage of nations,
Harvard Business Review, marzo-abril de 1990.
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!
Las alianzas son un medio para la creación de una red de actividades dispersas, no
un fin, y pueden aumentar la eficacia de las actividades que se llevan a cabo fuera de
la base de operaciones
3
.
Teniendo todo esto en mente podemos definir lo que llamamos el
Pentágono de la
Competitividad
:
Com
petid
ores
Pote
ncia
les
Proveedores
Cli
ent
es
Su
bst
itu
tivo
s
Alianzas
Estratégicas
Competidores
Actuales
En este pentágono aparecen las cinco fuerzas de Porter y, además, como base del pentágono, las
alianzas estratégicas conformando un sistema que representa al sector. Siguiendo con la analogía
del pentágono, la competitividad funcionará si conseguimos que el pentágono comience a rodar
cuando nosotros queremos que ruede.
Com
petid
ores
Pote
ncia
les
Proveedores
Cli
ent
es
Sub
stit
uti
vos
Alianzas
Estratégicas
Competidores
Actuales
Competidores
Potenciales
Proveedores
Cli
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Subs
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ivos
Alianzas
Estratégicas
Competidores
Actuales
Competidores
Potenciales
Proveedores
Clie
ntes
Substitutivos
Alianzas
Estratégicas
Competidores
Actuales
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Global competition and the localization of competitive advantage
, Proceedings of the Intgral
Strategy Collegium, Michael E. Porter, Revecca E. Wayland.
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Si la base es
demasiado pequeña
(pocas alianzas estratégicas) puede que el pentágono
comience a rodar sin nuestro permiso (por cualquier acción externa). Esto sucede porque apenas
tenemos poder sobre el sistema: nos dejamos llevar por la situación sin poder intervenir en ella.
Si la base es
demasiado grande
tendremos un sistema poco ágil y que requerirá mucha fuerza
para ponerlo en marcha. Una base grande implica que tenemos demasiadas alianzas estratégicas
que provocan un sistema poco útil. Este tipo de sistemas se dan sobretodo en el caso de los
monopolios y oligopolios (sistemas poco ágiles).
!
La estabilidad del sistema dependerá de que tengamos el número adecuado de
alianzas estratégicas.
Según este modelo podremos clasificar los sistemas económicos como hiperestables, estables e
inestables, dependiendo siempre del tamaño de la base (que viene determinado por el número de
alianzas establecidas por nuestra organización).
Teniendo en cuenta estas características podemos establecer un tipo de alianzas que realmente
nos permitan tomar las riendas del sector.
Descripción general del ejercicio.
Vista la importancia de las alianzas estratégicas, vamos a utilizar la técnica del
Benchmarking
para
identificar los factores críticos de éxito que permitan identificar los Procesos Críticos de Éxito a la
hora de establecer alianzas estratégicas.
El
benchmarking,
descrito en el apartado anterior, se concreta en las siguientes fases:
*
Introducción (10 min).
*
Identificación de Factores Críticos de Éxito (45 min).
*
Priorización de los factores (15 min).
*
Identificación de Procesos Críticos de Éxito (30 min).
*
Exposición plenaria (20 min).
*
Evaluación del ejercicio
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Para el desarrollo del ejercicio, los participantes se organizarán en grupos, tratando de buscar una
máxima heterogeneidad en la composición de los mismos. De esta forma las opiniones podrán
verse enriquecidas con las diferencias culturales y profesionales existentes entre los participantes
del grupo. De acuerdo con esta metodología, se formarán 5 subgrupos de 7 personas. Cada uno
de estos subgrupos dispone de un facilitador cuya labor es dinamizar al grupo, tomar las notas
necesarias sobre sus opiniones y actuar de moderador en el mismo cuando sea necesario, todo
ello sin verter sus propias opiniones sobre el tema que se trata. A nivel del grupo se cuenta con un
director de ejercicio, cuya función es la definición de actividades a realizar, establecimiento de
tiempos y resolución de dudas o aclaraciones, así como la asistencia a los facilitadores o
participantes cuando se haga necesaria. El papel, tanto del director del ejercicio como de los
facilitadores, es importante para la realización del ejercicio, si bien, el protagonismo está en manos
de los participantes, que en mayor o menor medida conocen el tema de discusión y tienen sus
propias opiniones y criterios al respecto. Por tanto, facilitadores y director, actuarán como un apoyo
a la obtención ideas y no como un elemento que coarte la libertad de participación y de expresión
de los puntos de vista personales.
Cada una de las actividades a realizar en el ejercicio dispone de un tiempo preestablecido que
debe tratar de respetarse al máximo, dada la larga duración del mismo y el riesgo que supone para
la planificación prevista. Como dato a tener en cuenta cabe resaltar que el ejercicio supone un
esfuerzo para los participantes en el mismo, por lo que debe ajustarse al horario previsto tratando
de no producir demoras que puedan desmotivar a los individuos y con ello su capacidad creativa.
Objetivos del ejercicio.
*
Comparar las diferentes formas mediante las que cada institución establece alianzas
estratégicas con otras organizaciones.
*
Determinar cuáles son los Factores Críticos de Éxito a la hora de establecer alianzas
estratégicas con otras instituciones de educación continua.
*
Identificar cuáles son los Procesos Críticos de Éxito a la hora de establecer alianzas
estratégicas con otras instituciones de educación continua.
*
Determinar cuáles son las Buenas Prácticas necesarias para establecer alianzas estratégicas
con otras instituciones de educación continua.
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Desarrollo del ejercicio
!
La aplicación de la metodología del Benchmarking puede ser utilizada para la
obtención de ideas, procesos y recomendaciones a aplicar en los distintos productos,
servicios y procesos de trabajo en las organizaciones participantes en la realización
del ejercicio. Así pues, se convierte en una herramienta de gestión de gran utilidad.
Con tal motivo se plantea la realización de un ejercicio que tenga como objetivo extraer una serie
de conclusiones aplicables a los participantes del encuentro. Pasamos a continuación a describir
con detalle cada una de las partes de que consta el ejercicio.
Primera parte: Detección de los Factores Críticos de Éxito.
Presentación de los participantes
Como primera actividad del ejercicio los facilitadores invitan a los integrantes de los subgrupos a
que se presenten al resto de componentes con los que van a trabajar, de forma que sirva para
romper el hielo inicial y para que cada uno se sitúe en el contexto en el que se encuentra.
Reflexión individual:
Terminada la presentación de cada uno de los individuos y durante 5 minutos, cada uno de los
participantes realizará una reflexión individual sobre el tema a discutir (Factores Críticos de EXITO
en
el establecimiento de alianzas estratégicas con otras instituciones de educación continua),
tomando las notas oportunas que posteriormente le servirán de guión para su participación en el
resto del ejercicio.
Transcurrido el tiempo para la primera etapa de reflexión personal, el facilitador va tomando notas
de las ideas que los integrantes del grupo van aportando, utilizando para ello un
flipchart
o
rotafolio, con el fin de que todos los componentes del grupo puedan ir viendo las ideas generadas
por sus compañeros. Una metodología sugerida para la realización de este apartado es solicitar
una idea por participante en primera instancia, recorriendo a todos los integrantes de la mesa. De
esta forma, se fomenta la participación de todos y se eliminan duplicados. Al mismo tiempo que se
estimula la creatividad del grupo, que puede hacer surgir nuevas ideas a la vista de las ya
aportadas. Uno de los objetivos fundamentales de esta parte es la obtención de un numeroso
elenco de ideas, que abarquen todos los aspectos del tema en cuestión.
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Primera Priorización:
Partiendo del listado de ideas (en el presente caso Factores Críticos de EXITO a la hora de
establecer Alianzas Estratégicas), se otorga a los participantes un pequeño margen de tiempo,
para que, mediante 5 puntos adhesivos que se les entregan a cada uno, prioricen aquellos ítems
que, a su criterio, son de mayor importancia. Esta votación se realiza en el propio subgrupo y la
distribución de los puntos puede realizarse a criterio del participante, pudiendo repartirlos de uno
en uno, o bien ubicar dos o tres de ellos o los cinco en una misma idea.
Exposición:
Concluida la priorización previa se escogen en cada subgrupo las ideas más votadas, en número
igual a los subgrupos que conforman el grupo y éstas son expuestas por un miembro de cada
subgrupo (distinto del facilitador) al resto de participantes de la sala. Estos ítems seleccionados por
cada subgrupo serán ubicados en un panel general que permite la visión por el total de
participantes de la sala. Durante esta exposición, y con la ayuda del director del ejercicio, se
realizará la consolidación de las ideas aportadas, eliminando duplicados e incluso completando y
matizando algunas, cuando así se requiera.
Segunda Priorización
A continuación de la exposición plenaria se vuelve a repetir la votación. En este caso, todos los
participantes en la sala votarán aquellas ideas expuestas en el panel general que les parezcan de
mayor relevancia. Para ello contarán con tres puntos adhesivos que podrán distribuir a su criterio
entre todos los ítems que figuran en el panel central, en el que se recogen los resultados de esta
primera parte del ejercicio. La conclusión de esta parte será la obtención de los items más votados,
en número igual al de mesas de la sala para poder seguir trabajando en la segunda parte.
!
Si bien, el objetivo de esta parte es la obtención de Factores Críticos de EXITO en la
obtención de alianzas estratégicas. desde el punto de vista de la mayoría de los
participantes, también se obtiene un segundo output que conforma el informe final.
Este segundo output es la lista de todas las ideas vertidas, en todos los grupos, de
forma que se pueda generar un checklist que se entregará a los participantes.
Segunda parte: Identificación de los Procesos Críticos de Éxito
Con el fin de no prolongar excesivamente en el tiempo el ejercicio, en esta segunda parte se
trabaja en base a aquellos items que los participantes han seleccionado como prioritarios, de entre
todos los aportados en la fase previa del ejercicio. Una vez identificadas estas problemática,
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durante la pausa se asignará una de éstas a cada una de las mesas de trabajo, de forma que en la
segunda parte del ejercicio, cada grupo comenzará aportando opiniones sobre dicha idea.
Primera interacción
Los participantes comienzan esta parte en sus mesas iniciales, teniendo asignada cada una de
ellas una de las conclusiones de la primera parte. Para esta fase se cuenta igualmente con la
colaboración de un facilitador por subgrupo, quien asiste a los integrantes del mismo, de igual
forma a como lo hizo en la primera fase del ejercicio. La idea es obtener los Procesos Críticos de
Éxito que permiten alcanzar el Factor Crítico de Éxito identificado en la parte anterior. Estos
procesos pueden venir dados por la experiencia, o pueden ser fruto de la creatividad de los
participantes.
Como primera actividad y al igual que antes se establecen cinco minutos iniciales en los que cada
individuo reflexiona de forma personal, tratando de hacer una lista de aquellas soluciones que se le
ocurren para paliar o minimizar el problema planteado. Para esta recopilación de ideas se
suministran unas hojas preformateadas en las que existe un espacio para escribir la solución
aportada, así como un espacio destinado a la identificación de la persona que propone dicha
solución, siendo por supuesto de carácter voluntario este apartado.
Transcurridos estos 5 minutos, el facilitador inicia una ronda en la que solicita a cada uno de los
participantes que proponga un proceso, de forma que se vayan eliminando duplicados y
consolidando los aportes. El objetivo es obtener un listado de soluciones posibles al problema que
se trata, de tal forma que cada individuo o institución pueda escoger el más adecuado a sus
características y condicionantes propios. La duración de esta ronda es de 20 minutos. Al igual que
los participantes aportan sus soluciones de forma individual, puede darse el caso de generar
soluciones de grupo, que sean elaboradas y consensuadas por todos los miembros del mismo.
Segunda interacción:
En esta segunda interacción, los componentes de cada subgrupo rotan a la siguiente mesa, de
forma que puedan aportar soluciones a otro de los Factores Críticos de Éxito seleccionados como
prioritarios.
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El facilitador permanece en su mesa con el objetivo primordial de exponer a los componentes del
subgrupo nuevo, que va a opinar sobre el problema de la mesa, aquellas que ya han sido
aportadas por los que previamente ocuparon ese puesto. Esto ayudará a no duplicar las
aportaciones y a tratar de ser más creativos en las ideas que se generen.
Una vez realizado el reporte, por parte del facilitador, de las opiniones e ideas vertidas por los
compañeros, se repite el proceso realizado en la primera interacción, con el objeto de extraer más
soluciones distintas de las anteriores y que complementes a las mismas.
Tercera interacción:
Finalizada la etapa anterior, se plantea al grupo el cambio a otra mesa y, en este caso, se deja a la
libre elección de cada uno la incorporación a la mesa que deseen. Esta técnica permitirá a los
asistentes opinar sobre el Factor Crítico de Éxito que, a su criterio, mejor pueden ayudar a los
demás, proponiendo Procesos Críticos de Éxito al mismo. Se realiza así, debido a la imposibilidad
de realizar tantas interacciones como para que todos los subgrupos ocupen la totalidad de las
mesas, sin prolongar excesivamente la duración de esta parte. Una vez conformados los nuevos
subgrupos, se repite de nuevo la sistemática seguida en las dos interacciones previas.
La obtención de ideas mediante estas interacciones suele darse de la siguiente forma: en la
primera interacción aparecen las
soluciones obvias
, siendo en la segunda en la que hacen acto
de presencia las
ausencias obvias
. Es a partir de la tercera interacción cuando aparecen
aportaciones verdaderamente creativas y, en muchas ocasiones, éstas son fruto del consenso y la
compartición de puntos de vista e ideas de los participantes. Es por esto, por lo que el número de
5
4
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3
1
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aportaciones va disminuyendo en cada interacción, puesto que la complejidad para su elaboración
va en aumento con el progreso del ejercicio.
Elaboración de las conclusiones del subgrupo
Terminadas las rondas de opinión los integrantes de los subgrupos iniciales retornan a sus mesas
correspondientes donde se vuelven a encontrar con su facilitador, quien en 5 minutos, realiza una
exposición de las aportaciones realizadas por el resto de participantes. Entre todos elaboran un
pequeño y escueto reporte que pretende recoger el sentir general de todos aquellos que han
opinado sobre las soluciones que se pueden implementar para minimizar o eliminar el problema en
cuestión. Dicho reporte será expuesto a la sala.
Elección del "profeta".
Se le solicita a cada participante que se identifique en aquellas conclusiones que él o ella cree que
su institución realiza bien. Realizado esto se realiza un recuento buscando aquella institución que
se ha identificado en más conclusiones. Ésta será la institución considerada "profeta", a la cual el
resto de participantes del encuentro podrá hacer preguntas acerca de los procedimientos y
procesos que sigue.
Preguntas al "profeta".
Al participante considerado "profeta" se le somete a una rueda de preguntas por parte del resto de
instituciones. Con esto se consigue satisfacer el objetivo de este tipo de ejercicios
aprender de los
mejores
.
Exposición plenaria:
Finalizado el ejercicio se pasan a limpio las conclusiones y las listas, tanto de Factores Críticos de
Éxito como de Procesos Críticos de Éxito, generando de esta manera lo que es el reporte del
ejercicio que se expone a la asamblea para dar a conocer las opiniones de todos los grupos que
han estado trabajando en paralelo y que posteriormente se entrega a todos los participantes en el
ejercicio.
Terminología.
Factores críticos de éxito:
Aquello sin lo cual no se puede obtener el éxito. Un ejemplo, aunque algo extremo, serían las
ruedas de un coche: un coche, por muy bueno que sea, si no tiene ruedas, no sirve de nada. Las
ruedas serían un PCE. Suelen utilizarse sustantivos (una sola palabra).
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Procesos críticos de éxito:
Qué soluciones es necesario seguir para alcanzar los factores críticos de éxito. Se escriben
soluciones asociadas a PCE.
Director de aula:
Persona que propone los ejercicios y lleva el control del tiempo. Ha de remarcar repetidamente
cuáles son los objetivos que se pretenden alcanzar, la utilidad del ejercicio, etc.
Facilitador:
Es el que dirige cada uno de los subgrupos. Su papel es conseguir que la gente participe y dirigir
las actividades que el director del aula proponga. Hace, durante la mayor parte de tiempo, el papel
de secretario.
Profeta:
Aquella institución que se ha identificado en más factores críticos de éxito o procesos críticos de
éxito.