Introducción
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UN NUEVO MODELO PARA LA MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL EN LA EMPRESA: EL MODELO NOVA 
 

Autores 

César Camisón, Daniel Palacios, Carlos Devece. Universitat Jaume I de Castellón. 

Resumen 

El objetivo de este papel es la presentación de un nuevo Modelo para la Medición del Capital Intelectual, Modelo Nova, de aplicación en la empresa. Para ello se ha dividido el trabajo de la siguiente manera: a) Introducción a la gestión del conocimiento y al capital intelectual en la que se justifica la importancia del trabajo. b) Revisión de la literatura sobre recursos intangibles, necesaria para la posterior conceptualización del capital intelectual. c) Revisión en la literatura de los principales modelos existentes para la medición de capital intelectual d) Presentación del modelo Nova, describiendo su aplicación y sus características diferenciales. e) Breve presentación del Club de Gestión del Conocimiento y la Innovación de la Comunidad Valenciana, que servirá en posteriores estudios para la validación del modelo que proponemos. 
 

Palabras clave 

Activos intangibles, competencias distintivas, capital intelectual, modelos de medición de intangibles, modelo Nova 
 

Introducción 

Los cambios estructurales que se han desatado en las economías de los países desarrollados en los últimos años, tales como la globalización de los mercados o el cambio tecnológico, han constituido la base de una nueva era de desarrollo económico en la que el reto primario de las organizaciones es la acumulación y aplicación del conocimiento. Muchos investigadores postulan que la habilidad de las corporaciones para crear, compartir y usar conocimiento tendrá un gran impacto en su competitividad futura. Algunos incluso defienden la idea de que en el futuro la única ventaja competitiva sostenible será la creación de conocimiento organizativo y su buena gestión (Toffler, 1990; Drucker, 1992; Teece, 1998; Miles et al., 1998). 

La gestión del conocimiento se ha convertido en una de las principales cuestiones de estudio en el ámbito de la gestión. Gestionar el conocimiento significa “gestionar los procesos de creación, desarrollo, difusión y explotación del conocimiento para ganar capacidad competitiva” (Revilla, 1998: 1). 

Se configura pues la organización como un conjunto de recursos y capacidades, en la que lo más importante es administrar su inteligencia y saber gestionar sus aplicaciones.  En este sentido, saber crear conocimientos y saber gestionarlos son los retos de nuestro tiempo. 

Para poder gestionar el conocimiento debemos medir aquellos intangibles que generan o generarán valor en un futuro. En la práctica, las empresas tienen un valor de mercado que difiere del valor contable. Edvinsson (1997) justifica esta diferencia por la existencia de un concepto llamado capital intelectual. Una correcta medida del capital intelectual permitiría conocer el valor de mercado de una empresa. Por tanto, se hace necesario la creación de modelos que permitan cuantificar el valor del capital intelectual en una empresa. 

En la siguiente gráfica se muestra el ratio capitalización bursátil entre patrimonio neto para 5 empresas con un alto volumen de capitalización dentro del mercado continuo español (Abril 1998). El hecho de que este ratio sea mayor a la unidad nos da a entender que el patrimonio neto de la empresa no es suficiente para explicar el valor de mercado de la empresa. 
 
 
 

Recursos intangibles y capital intelectual 

Algunos autores han empezado a clasificar bajo el nombre de capital intelectual todos los recursos intangibles (Edvinsson y Malone, 1997; Bontis, 1996; Roos et al., 1997), y a realizar el análisis de sus interconexiones. Según esta corriente, el capital intelectual de una empresa estaría formado por el conjunto de recursos intangibles.  A continuación vamos a revisar el concepto de recurso intangible para posteriormente conceptualizar de forma correcta el capital intelectual.

Siguiendo la Teoría de Recursos, que se fundamenta en investigar los recursos y capacidades de una empresa, para explicar mediante su posesión las diferencias en los resultados a lo largo del tiempo de una determinada organización empresarial dentro de su negocio. De ahí podemos deducir que los elementos centrales de análisis y estudio son precisamente los recursos y capacidades. Sin embargo, la distinción entre ambos conceptos no está nítidamente delimitada. Con la finalidad de intentar clarificar el controvertido problema conceptual parece interesante, cuando se habla de recursos, diferenciar entre hacerlo en sentido amplio o en sentido estricto. 

Recurso en sentido amplio se entiende como aquel medio que sirve para alcanzar un objetivo marcado de antemano. Esta acepción de recurso incluiría también al concepto de capacidad, es decir, las capacidades de una empresa serán también recursos con los que ésta cuenta.

Los recursos en sentido estricto serán definidos como los stocks de factores disponibles que son poseídos o controlados por la empresa (Amit y Schoemaker, 1993: 35). En cambio, la capacidad sería la facultad de gestionar adecuadamente los recursos para realizar una determinada tarea dentro de la empresa. Por lo tanto, en este contexto, las capacidades se refieren a la competencia de una empresa para desplegar los recursos, usualmente en combinación, usando procesos organizativos, para producir un fin deseado (Amit y Schoemaker, 1993: 35).

En consonancia con la definición de Amit y Schoemaker (1993), Grant (1991: 118) afirma que los recursos (en sentido amplio) son entradas en el sistema productivo y la unidad básica de análisis a nivel interno de la empresa. El mismo autor reconoce que pocos recursos por independiente son productivos, apareciendo a este nivel el concepto de capacidad. Una capacidad es la habilidad para un equipo de recursos de realizar alguna tarea o actividad. Mientras los recursos son la fuente de las capacidades de la empresa, las capacidades son la principal fuente de sus ventajas competitivas. Pero las capacidades no sólo se limitarán a organizar coordinadamente un conjunto de recursos, sino que las capacidades incorporan interacciones complejas entre personas y entre personas y otros recursos de que se compone la empresa. Aparece aquí el concepto de rutinas organizativas en el sentido de Nelson (1991) y Nelson y Winter (1982). Una capacidad es en esencia una rutina, o un número de rutinas interactuando (Grant, 1991: 122).

Cuervo (1995: 52) afirma que “el centro de toda estrategia es la obtención de beneficios a partir de los recursos y capacidades que controla la empresa, como son sus activos físicos y financieros, el capital humano, los activos intangibles como marcas, reputación, know-how, experiencia y tecnología. Las capacidades son básicamente consecuencias de la acción de la dirección para movilizar los recursos mediante la generación de un sistema de rutinas organizativas y de una cultura, resultado de un proceso de aprendizaje colectivo”. Como se desprende de la definición de Cuervo, las capacidades también serán recursos al alcance de la empresa, de carácter organizativo, que permitirán dinamizar el resto de recursos que posee una organización empresarial.

Sin embargo, autores como Chi (1994) consideran por recursos, entre otros, a las habilidades humanas y a las rutinas organizativas lo que para otros es claramente una capacidad. Por su parte, Barney (1991) y Grant (1991) reconocen la existencia de los recursos organizativos, que no serán más que un concepto muy similar al de capacidad.

Como se desprende de lo anterior, el debate sobre estos conceptos no está todavía cerrado. Nosotros nos decantamos por el sentido amplio del término recurso y así se utilizará en adelante.

Otro punto de debate conceptual inconcluso es la distinción entre recursos y competencias distintivas.  Para esta aclaración, es necesaria la reflexión sobre el concepto tradicional de “ventaja competitiva sostenible” (Coyne, 1986). El enfoque basado en los recursos identifica los recursos como la fuente de ventajas competitivas. Pero no basta con tener una ventaja competitiva, además ésta debe ser sostenible en el tiempo y la empresa debe poder apropiarse de las rentas que genera. La competitividad de la empresa depende entonces de su capacidad para configurar una cartera de recursos únicos, que le confieran una serie de competencias distintivas.

En el trabajo clásico de Selznick (1957), se acuñaba ya el concepto de competencia distintiva de una organización, no como lo que puede hacer, sino como lo que puede hacer bien. Andrews (1971: 98-108) le da ya una concepción actual al referirla a la experiencia en producir y comercializar una línea de productos, el desarrollo de las capacidades de los individuos que comprende la organización, el grado en que la capacidad individual se aplica a la tarea común, y la calidad de la coordinación del esfuerzo individual y de grupo.

Hofer y Schendel (1978: 25-26) definen las competencias  de la organización como “el nivel y patrones de despliegues de recursos y habilidades pasados y presentes que ayudarán a la organización a alcanzar sus metas y objetivos”, diferenciándolas de los recursos por que se trata de “recursos obtenidos y desplegados de modo que no puedan ser duplicados fácilmente por otros”.

Un constructo semejante al de competencias distintivas es el concepto de “oficio” (“métier”) de la empresa, definido en trabajos básicamente de origen francés (Anastassopoulos y Ramanantsoa, 1982; Bartoli y Hermel, 1989; Bommensath, 1987; De Bodinat y Mercier, 1979; Sicard, 1987). En esta corriente de la literatura, el oficio de una empresa se define como la vocación y el conjunto de competencias específicas (individuales y colectivas) acumuladas en la empresa, que la hacen capaz de desarrollar determinadas actividades. El oficio es un activo dinámico u objeto de aprendizaje y mejora continua, pues se transmite y se fortalece con el tiempo.

Esta conceptualización de los constructos recursos y competencias distintivas permite apuntar que los recursos de la empresa se convertirán en competencias distintivas cuando: (a) la organización no comparta su propiedad con la competencia; (b) permitan producir outputs adaptados a las necesidades de los clientes con mejor desempeño que los competidores.

La academia sobre estrategia se ha limitado a señalar que una ventaja competitiva sólida exige que sea perenne, o sea, duradera y defendible. Ahora, se añade que una ventaja competitiva sólo puede ser perenne si está basada en recursos con ciertos atributos. Los recursos que reúnen dichos requisitos se han venido a denominar como recursos críticos (Wernerfelt, 1984), factores estratégicos (Barney, 1986; 1991) o activos estratégicos (Amit y Schoemaker, 1993; Schoemaker y Amit, 1994), y su stock será una buena medición de las competencias distintivas de la empresa.

Schoemaker y Amit (1994) indican que existen tres autores actualmente (Barney, 1986; 1991; Grant, 1991; Peteraf, 1993) que analizan las características que deben cumplir los recursos para adquirir su carácter estratégico, a los que nosotros hemos añadido otro trabajo obra de Amit y Schoemaker (1993). No existe unanimidad sobre los requisitos que se deben cumplir, variando las condiciones según los investigadores; por lo tanto el grado de coincidencia es tan sólo parcial. Como puede verse en la Tabla 1, no existe unanimidad sobre los requisitos que se deben cumplir, variando las condiciones según los investigadores; por lo tanto el grado de coincidencia es tan sólo parcial.

Tabla 1. Requisitos de los recursos estratégicos 

(a) En el artículo original en inglés aparece la palabra tradable, la cual se ha creído oportuno traducir por comercializable.

(b) Entendiendo complementariedad como añadir valor por economías de alcance. 

Grant (1991: 129) afirma que “los más importantes recursos y capacidades de la empresa son aquéllos que son duraderos, difíciles de identificar y comprender, imperfectamente transferibles, no fácilmente duplicables, y en los cuales la empresa posea clara propiedad y control”. Amit y Schoemaker (1993: 38) definen los activos estratégicos de la empresa como el conjunto de recursos y capacidades difíciles de intercambiar, imitar o sustituir, escasos, complementarios, duraderos, apropiables, y que varían con los cambios en el conjunto relevante de factores estratégicos de la industria que confieren a la empresa su ventaja competitiva”. Este último trabajo introduce la peculiaridad de ligar los factores estratégicos de la empresa, con los factores estratégicos de la industria, frente a los demás autores que sólo se centran en las características propias y particulares de los recursos poseídos por las organizaciones empresariales. La perennidad de las ventajas competitivas depende también de su adecuación a las reglas del juego competitivo. Aún cuando los recursos disponibles cumplan los requisitos mencionados, su valor competitivo es escaso si no se corresponden con factores claves de éxito en la actividad. La posición competitiva de la empresa debe apoyarse en ventajas competitivas consistentes con estos elementos críticos del entorno competitivo de la industria. En esta línea, Porter (1991: 103) señala que los activos intangibles no son valiosos en sí mismos, sino porque ajustan la estructura de la industria y una estrategia particular: “Actividades ejecutadas pobremente, o inconsistentemente con las necesidades del comprador, pueden crear riesgos (o lastres) y no activos. Al mismo tiempo, los cambios tecnológicos y otros de la industria pueden anular el valor de los activos o transformarlos en riesgos”. A estos efectos, es interesante la distinción de Amit y Schoemaker (1993: 43-44) entre el concepto de “factores claves de éxito”, las nociones de “factores estratégicos de la industria” y “activos estratégicos”. Los factores estratégicos de la industria serán el conjunto de recursos y capacidades que determinarán en mayor medida las rentas económicas para los participantes de una industria.

Resumiendo, los recursos que lograrán que la ventaja competitiva sea más sostenible en el tiempo y apropiable, serán aquellos que mejor cumplan las características exigidas por Grant (1991), Barney (1986; 1991), Peteraf (1993) y Amit y Schoemaker (1993). Las mismas constituyen también una buena aproximación a las características propias de las competencias distintivas de la empresa. La literatura coincide crecientemente en señalar a los activos intangibles como la fuente básica de las competencias distintivas de la empresa.

Siguiendo la tipología propuesta por Wernerfelt (1984), los recursos se agrupan en recursos tangibles y recursos intangibles, también denominados estos últimos por algunos investigadores (Itami, 1987) como activos invisibles. Los activos tangibles se caracterizan por ser fácilmente identificable y catalogables; será pues su propia naturaleza la que les impedirá contribuir plenamente a la creación y sostenibilidad de la ventaja competitiva. Por contra, los recursos intangibles sí pueden contribuir en mayor grado al sustento de las ventajas competitivas y por ende, al éxito empresarial.

Amit y Schoemaker (1993: 35-37) precisan que los activos estratégicos serán un subconjunto de los recursos de la empresa, pero especialmente de capacidades. De esta manera, las ventajas competitivas de una empresa se fundamentarán esencialmente sobre los conocimientos y habilidades que posea, así como sobre los sistemas directivos que controle; es decir, la competitividad  se sostendrá principalmente en la configuración de su cartera de activos intangibles (Hall, 1992).

Prahalad y Hamel (1990) piensan también que la cartera de competencias de una empresa compone los orígenes de las ventajas competitivas. Ellos, asimismo identifican 3 características de las competencias nucleares: 1) permitir el acceso a una amplia variedad de mercados, 2) significante aumento del valor del producto para el usuario final, y 3) armonización única de tecnologías y habilidades de producción las cuáles serán difícilmente imitables.

Desde este punto de vista, la empresa no será sólo un conjunto de negocios, con mayor o menor relación, sino que se concebirá como un conjunto de aptitudes y competencias, que se podrán aplicar a distintos ámbitos de actividad, es decir, una serie de actividades vinculadas por un tronco tecnológico común. Con ello se alcanzará algún tipo de tecnología genérica que posibilitará su aplicación a diferentes tipos de productos. Esas aptitudes y competencias se irán desarrollando con el tiempo, así como también se perfeccionarán con el uso, a diferencia de otros recursos que también posee la empresa como los físicos y financieros (Prahalad y Hamel, 1991: 51). Pierde así importancia el concepto de cartera de negocios frente al de cartera de competencias.

Los activos intangibles, por su propia naturaleza, tienen mayor facilidad para convertirse en los activos estratégicos de los que hemos venido hablando. El rasgo común de los activos intangibles y de las capacidades que los movilizan es que son formas de conocimiento con grados distintos de especificidad, codificabilidad y complejidad (Kogut y Zander, 1992; Lado, Boyd y Wright, 1992). Aquí descansa su contribución a la construcción de una posición competitiva ventajosa. Su intensidad en conocimiento les otorga una serie de condiciones idóneas para convertirlos en activos escasos y valiosos, y difícilmente imitables por terceros, lo que facilita la generación de rentas de diferenciación o costes y apropiarselas (Barney, 1991; Grant, 1991; Peteraf, 1993). La dificultad para su copia nace de razones legales (protección jurídica), razones físicas (localización), temporales (prolongado período de tiempo para su acumulación), informativas (“ambigüedad causal” o dificultad para identificar el recurso o la capacidad que genera la ventaja) o de indisociabilidad de otras competencias. Las empresas pueden acentuar esta inimitabilidad desarrollando mecanismos de aislamiento (Lippman y Rumelt, 1982).

Su denominador común o materia prima es la información. Frente a los activos físicos, cuyo uso a través de los servicios productivos que proporcionan produce una depreciación de su valor, los activos intangibles se identifican con los servicios productivos proporcionados por el capital tecnológico, humano y comercial, así como por el efecto sinérgico que crean conjuntamente y se plasma en la cultura de la empresa. Su contenido básico informativo les configura, pues, como “bienes públicos”, que quedan a disposición de la empresa que los ha acumulado la cual puede usarlos sin merma de valor, de capacidad para usos alternativos del activo, siempre que el entorno permanezca relativamente estable. Por ello debieran ser un elemento fundamental del balance de la empresa (Baldwin y Clark, 1991; Itami, 1987). En consecuencia, su aportación a la mejora de la posición competitiva de la empresa radica en que su disponibilidad permite producir economías de alcance o gama.

Frente a la crítica de Porter (1991: 103) de que el valor de estos activos intangibles se deprecia sin reinversión mediante la ejecución de actividades, cabe sostener que los activos intangibles en vez de depreciarse, pueden incrementar su valor a medida que los emplean y se mejora continuamente y/o su dominio. La clave de esta mejora está en su carácter intrínseco de “learning by doing”, es decir, su receptividad a procesos de aprendizaje mediante la repetición y la experimentación. Esta idea de mejora con el uso guarda cierta relación con el efecto experiencia; aunque este efecto tiene como resultado una reducción de costes, mientras que ahora las consecuencias son de mayor alcance pudiendo incluso afectar la capacidad de la empresa para entrar en nuevos mercados (Fernández, 1995: 14).

Este proceso de aprendizaje es colectivo. Los activos intangibles están constituidos por el que Polanyi (1948: 17) denomina “conocimiento tácito”, caracterizado por no ser plenamente explicitable ni siquiera por quién lo posee; o por el que Badaracco (1992: cap. 4) califica como “conocimiento insertado” como opuesto al conocimiento migratorio. Mientras éste es completamente descifrable y se encuentra codificado en paquetes ordenados y móviles como libros, fórmulas, máquinas, planos y en la mente de los individuos, el conocimiento insertado está embebido “fundamentalmente en las relaciones especializadas entre individuos y grupos y en las particulares normas, actitudes, flujos de información y formas de tomar decisiones que caracterizan los contactos entre ellos”. A través de esta trama, los miembros de la empresa aprenden conocimientos inalcanzables individualmente.

Esto es a lo que se refiere Bernd Pischetsrieder, Presidente del Consejo de Administración de la firma alemana BMW “cuando habla de la competencia sistematizada de BMW, de la inteligencia colectiva de una gran compañía en la que el individuo es bueno porque le respalda la sabiduría estructurada de la empresa. Esta inteligencia colectiva se esconde en la red, que, de algún modo, une a los individuos entre sí y se plasma en las experiencias maduras que se manifiestan en sistemas. Siempre se ha dicho que el todo es más que la suma de las partes. En una empresa estructurada de forma exhaustiva, como es BMW, esto es una realidad palpable” (Brauer, 1997: 18).

Las capacidades y algunos recursos se caracterizan también por un prolongado y paulatino período de acumulación, siendo frecuentemente imposible adquirirlos en mercados organizados. Pensemos al respecto en la posesión de un personal altamente motivado y dotado de habilidades específicas para las tareas que debe desempeñar, en la reputación de honestidad de una empresa o en las relaciones de cooperación interempresarial basadas en la confianza mutua.

Por último, se produce una concomitancia proceso-resultado muy fuerte, de modo que los resultados dependen en grado alto de la forma de desarrollo del proceso. Para que estas dificultades se obvien, la empresa debe haber desarrollado rutinas organizativas altamente eficaces. Todo ello explica la dificultad de apropiación de estos activos por otras empresas distintas a la que los ha generado. Por consiguiente, la ventaja competitiva fundada sobre las economías de alcance asociadas a recursos y capacidades, es sostenible en períodos de tiempo prolongados. Esta es la principal contribución de los activos intangibles a la competitividad empresarial.

Su concentración en los activos intangibles tampoco pretende sostener que los activos físicos carecen de importancia o de efectos sobre la competitividad empresarial. Es cierto que la inversión en intangibles no se transformará en productiva a no ser que vaya acompañada por una inversión en recursos materiales. Por tanto, pensamos que pese a la superioridad que adquieren los activos intangibles como fuente de ventajas competitivas sostenibles, los activos tangibles se configuran como condiciones necesarias, aunque no suficientes, para conseguir el éxito competitivo, y por consiguiente la empresa no debe abandonar en ningún momento su atención. Sin embargo, es cierto que la posesión de activos físicos fácilmente transmisibles en el mercado origina pocas ventajas competitivas sostenibles. Es más, incluso en el caso de activos físicos intensivos en alta tecnología, las investigaciones de la experiencia industrial japonesa han demostrado la prioridad de tareas de optimización de los procesos productivos actuales, mediante la racionalización en base a herramientas como la “gestión de la simplicidad” o procesos de mejora continua, que descansan precisamente en ciertos activos intangibles; e incluso, una vez llegado el momento de incorporar las tecnologías de automatización e integración de procesos, han comprobado que su rendimiento es función de los subsistemas humano y organizativo.

En conclusión, las competencias distintivas de una empresa pueden definirse como los activos estratégicos intangibles de que goza, que cumplan las propiedades establecidas en la literatura. 

Revisión teórica de los modelos para la medición del capital intelectual 

En este apartado exponemos un breve resumen de los principales modelos y experiencias a nivel internacional sobre medición del Capital Intelectual.  

· EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL O MARCADOR EQUILIBRADO (Kaplan y Norton, 1990-1996)

Este modelo ha sido desarrollado por Kaplan y Norton en la década de los años 90. Supone un avance respecto a los tradicionales modelos de gestión financieros, ya que comienzan a tenerse en cuenta los activos intangibles.

Kaplan y Norton (1992) señalan tres tipos de individuos como estratégicos y cuya demanda deberá ser satisfecha por la empresa: 1) los clientes, que cada vez exigen más calidad de los productos/servicios que oferta la empresa; 2) los inversores, que quieren que el valor de la empresa se incremente; 3) personal de la empresa.

A continuación se presenta una figura en la que aparecen las diferentes perspectivas que contempla el modelo así como su interrelación. Destacar que la perspectiva financiera ya no es el aspecto nuclear. El modelo contempla los indicadores financieros como los objetivos finales de los resultados empresariales. Estos indicadores deben complementarse con otros que reflejen la realidad empresarial. 

      Figura 2. Modelo del cuadro de mando integral. 
 
 

Fuente: Kaplan y Norton (1992)

· EL MONITOR DE ACTIVOS INTANGIBLES («INTANGIBLE  ASSETS MONITOR™»; SVEIBY, 1988-1997)

Este modelo realza la aportación de los activos intangibles para explicar la diferencia entre el valor de mercado de las empresas y su valor contable. De hecho, los inversores tienen en cuenta los activos intangibles a la hora de desarrollar sus propias expectativas en la generación de los flujos de caja futuros.

Sveiby (1997) clasifica a los activos intangibles en tres categorías:

- Competencias de los empleados: En esta categoría se incluyen las competencias de los profesionales de la organización. Es la categoría más importante de las tres y las otras dos se pueden explicar a partir de ésta. De hecho, cuando los empleados distribuyen su actividad hacia el interior, desarrollan la estructura interna. Por otra parte, cuando los empleados distribuyen esfuerzos hacia el exterior, están desarrollando una estructura externa. 

- Estructura interna: Incluye todo el conocimiento estructurado de la organización, así como al conjunto de personas cuya actividad principal es la de mantener dicha estructura.

- Estructura externa: Engloba las relaciones con agentes externos tales como clientes, proveedores, reputación y marcas comerciales.

En la tabla 2 se muestran los indicadores utilizados para cada categoría agrupados por: indicadores de crecimiento e innovación (se pretende recoger el potencial futuro); indicadores de eficiencia (se mide el rendimiento de los valores intangibles); indicadores de estabilidad (indican el grado de permanencia de los activos en la empresa). 
 

Tabla 2. Monitor de activos intangibles de Sveiby 

 

COMPETENCIAS

ESTRUCTURA INTERNA

ESTRUCTURA EXTERNA

Indicadores de Crecimiento/Innovación

· Experiencia

· Nivel de educación

· Costes de formación

· Rotación

· Clientes que fomentan las competencias

· Inversiones en nuevos métodos y sistemas

· Inversión en sistemas de información

· Contribución de los clientes a la estructura interna

· Rentabilidad por cliente

·Crecimiento orgánico

Indicadores de eficiencia

·Proporción de profesionales

· Valor añadido por profesional

· Proporción del personal de apoyo

· Ventas por persona de apoyo

· Medidas de valores y actitud

· Índice de satisfacción de los clientes

· Índice éxito/fracaso

· Ventas por clientes

Indicadores de estabilidad

· Edad media

· Antigüedad

· Posición remunerativa relativa

· Rotación de profesionales

· Edad de la organización

· Rotación del personal de apoyo

· El ratio rookie

· Proporción de grandes clientes

· Ratios de clientes fieles

· Estructura de antigüedad

· Frecuencia de repetición

· NAVIGATOR SKANDIA (EDVINSSON, 1992-1996) 

Este modelo tiene como base a los dos modelos que hemos mencionado anteriormente. La principal aportación de este modelo es su implantación práctica en el mundo empresarial desde hace ya cuatro años y la subsiguiente labor de difusión del Capital Intelectual en el entorno empresarial y académico.

La principal línea de argumentación que sigue el modelo es que existe una diferencia entre el valor que tiene una empresa en el mercado y el valor que tiene en los libros, y ello es porque existen una serie de activos intangibles que aunque no quedan reflejados en los libros, los inversores los tienen en cuenta como futuros flujos de caja.

Según el enfoque de Skandia, el valor de mercado se puede subdividir en Capital Financiero y Capital Intelectual. Tal como propuso (Sveiby, 1997) en su modelo, Skandia también subdivide al capital intelectual en Capital Humano y Capital Estructural.

El capital humano está compuesto por los conocimientos, actitudes, habilidades de las personas que componen la organización.

El capital estructural, que se divide en capital cliente y capital organizativo, se puede describir como aquella infraestructura que sostiene al capital humano. Es todo aquello que permanece cuando los empleados se han ido a casa, sistemas de información, bases de datos, software de tecnologías de información, etc. El capital organizativo puede descomponerse en capital de procesos (procesos que crean valor y procesos que no crean valor), cultura y capital de innovación (derechos intangibles, marcas, patentes, receta de conocimiento y secretos empresariales). En la figura 3 se muestra el esquema de valor de mercado de Skandia.

Existe una relación recíproca entre el capital humano y el capital estructural, ya que el capital humano desarrolla el capital estructural, mientras que cuanto mayor sea el capital estructural, en mejores condiciones de infraestructura se estará de desarrollar capital humano.

Además de los componentes de capital intelectual que hemos descrito, el modelo de Skandia introduce otra aportación interesante a nivel teórico, tal como la explicitación del horizonte temporal: pasado (indicadores financieros), presente (capital humano, capital de clientes, capital de procesos) y futuro (capacidad de la organización de desarrollar los intangibles anteriores y de aprender). 
 
 
 
 
 
 
 
 

Figura 3: Esquema de valor de mercado de Skandia 
 
 

Además del esquema de valor de mercado de Skandia, se ha desarrollado un navegador, en el cual aparece el horizonte temporal, así como las cinco áreas en las que debe enfocarse la empresa. Siguiendo la metáfora visual de Skandia, el navegador es como una casa. El enfoque financiero, en el que va incluido el balance de situación es el desván. Las paredes están formadas por el enfoque cliente y proceso y es lo que sustenta al capital intelectual en el presente. La base de la casa la conforma el enfoque de renovación y desarrollo, que tiene un horizonte temporal futuro y que es el que desarrollará nuevos cambios en el capital intelectual. 
 

Figura 4: Skandia Navigator 
 
 

· Technology Broker (Annie Brooking, 1996) 

Annie Brooking es fundadora y directora de la consultora The Technology Broker, que presta servicios para el desarrollo del Capital Intelectual. Es autora del libro Intellectual Capital (1996), el cual recoge su visión y modelo sobre la medición de los activos intangibles.

A diferencia de los modelos anteriores, no lleva a cabo la definición de indicadores cuantitativos, sino que se basa en la revisión de un listado de cuestiones cualitativas. La medida de Capital Intelectual es útil ya que: (Brooking ,1996) 1) valida la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos; 2) permite una mejor planificación de la investigación y desarrollo; 3) provee información básica para programas específicos de reingeniería; 4) provee un foco para la educación organizacional y programas de formación; 5) calcula el valor de la empresa; y 6) amplía la memoria organizativa.

Brooking (1996)clasifica los activos intangibles en cuatro categorías: activos de mercado; activos humanos; activos de propiedad intelectual y activos de insfraestructura.

La autora otorga una gran importancia a los activos humanos, ya que tienen capacidad de aprender y de gestionar el conocimiento. Dentro de los activos de propiedad intelectual podríamos citar a las patentes, copyrights, derechos de diseño, etc., es decir, todo el valor que le supone para la empresa la explotación de un activo intangible.

Una de las principales conclusiones del modelo es que la generalización de la medición del Capital Intelectual pasa por el desarrollo de metodologías para auditar la información. 
 

· MODELO DE ROOS, J.; ROOS, G.; EDVINSSON, L. y DRAGONETTI, N. (1997) 

La corriente que siguen estos autores a la hora de elaborar el modelo, es la de clasificar bajo el nombre de capital intelectual a todos los recursos intangibles y a analizar sus interconexiones (Edvinsson y Malone, 1996; Bontis, 1996). Así, según esta corriente, capital intelectual es simplemente el conjunto de recursos intangibles.  Según (Dragonetti y Roos, 1998: 266) se puede definir un recurso como "cualquier factor que contribuya a los procesos de generación de valor de la compañía, y que esté, de manera más o menos directa, bajo el control de la propia compañía".

Esta definición que se hace de capital intelectual es bastante vaga, por lo que se deja un margen de actuación en cada empresa. Aquello sobre lo que una empresa puede influir o no, depende de muchos factores, por lo que hace que una organización incluya ciertos factores  dentro del capital intelectual que otra organización no incluiría.

Para medir el capital intelectual se utilizan dos categorías con el fin de agrupar los diferentes recursos intangibles. Se utiliza un criterio puramente de gestión, es decir, dos categorías se consideran distintas si su gestión requiere diferentes actividades.

Dentro del capital intelectual, se identifican dos categorías generales, Capital Humano y Estructural, cada una de las cuales presenta a su vez tres subdivisiones.  La figura X muestra el árbol de configuración de valor. 
 

Figura 5. Árbol de configuración de valor  
 
 

Fuente: (Roos et al., 1997) 
 

Hemos visto la parte estática, la que concierne a las categorías en las que se subdivide el capital intelectual. La identificación de los diferentes tipos de capital intelectual puede asimilarse a la identificación de stocks de recursos intangibles. Pero también se han de medir y gestionar los flujos de capital intelectual, es decir, los cambios en los stocks de recursos intangibles (Roos et al., 1997).  
 

Figura 6: Flujos de capital intelectual 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Fuente: Roos et al. (1997) 
 
 
 
 

· MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA POR COMPETENCIAS. EL MODELO INTELECT

Es unos de los proyectos más importantes llevados a cabo en España para la medición del capital intelectual. Fue elaborado en 1997 por el Instituto Universitario Euroforum Escorial y KPMG Peat Marwick. El objetivo es el de crear una metodología de análisis y una propuesta de modelo de medida del capital intelectual.

Bueno (1998) considera el capital intangible "como el conjunto de competencias básicas distintivas de carácter intangible que permiten crear y sostener la ventaja competitiva". La dirección estratégica por competencias se convierte en el paradigma que orienta la empresa en la sociedad del conocimiento. 

Se caracteriza por conectar la estrategia de la empresa con el modelo de capital intelectual. Cada empresa, en función de su estrategia priorizará algunos elementos en particular. El hecho de que se pueda particularizar a cada empresa hace que sea un modelo abierto, aunque tiene unos bloques básicos a seguir.

Para el cálculo del capital intelectual se utiliza la siguiente fórmula:

CI= CH + CO +CT + CR

Donde:

CI= Capital Intelectual o Intangible

CH= Capital Humano o conjunto de competencias personales

CO= Capital Organizativo o conjunto de competencias organizativas

CT= Capital tecnológico o conjunto de competencias tecnológicas

CR= Capital Relacional o conjunto de competencias relacionales o de entorno 

Sustituyendo los componentes de la “competencia básica distintiva” (CBD = A + Co + Ca) en la ecuación anterior:

CI = [Ah+Coh+Cah] + [Ao+Coo+Cao] + [ At+Cot+Cat] + [Ar+Cor+Car]   

Siendo:

h = supraíndice que expresa las competencias de las personas, suma de sus actitudes, valores, de sus conocimientos y capacidades de aprender y actuar.

o = supraíndice que explica las competencias de la organización, suma de sus actitudes o valores, de sus activos intangibles (conocimientos incorporados por el aprendizaje organizativo) y de sus capacidades.

t= supraíndice que indica as competencias tecnológicas, suma de las actitudes o visión tecnológicas, de los conocimiento tecnológicos incorporados (patentes, modelos, etc. ) y las capacidades tecnológicas o “know-how”.

r= supraíndice que expresa las competencias relacionadas, suma de las actitudes o de la visión estratégica, de los conocimientos incorporados (alianzas, contratos, marcas, etc.) y de las capacidades en la gestión de las relaciones con los “agentes frontera“. 

En el modelo se le da una especial relevancia a la dimensión de futuro, en concreto a aquellos elementos que condicionan la capacidad de mantenerse competitiva e innovar. En el momento de la implantación, la medición del futuro está implícita en la filosofía del modelo.  
 

El objetivo del modelo que proponemos es el de medir y gestionar el capital intelectual en las organizaciones. Este modelo va a ser útil para cualquier empresa, independientemente de su tamaño.

Siguiendo la conceptualización seguida por (Bueno, 1998), consideraremos que el capital intelectual está formado por el conjunto de activos intangibles que generan o generarán valor en un futuro. La gestión del conocimiento hace referencia al conjunto de procesos que permiten que el capital intelectual de la empresa crezca.

Proponemos  dividir el capital intelectual en cuatro bloques: 

1.- Capital humano: Incluye los activos de conocimientos (tácitos o explícitos) depositados en las personas. 

2.- Capital organizativo: Abarca los activos de conocimientos sistematizados, explicitados o internalizados por la organización, ya lo sean en: 

  1. Ideas explicitadas objeto de propiedad intelectual (patentes, marcas).
  2. Conocimientos materializables en activos de infraestructura susceptibles de ser transmitidos y compartidos por varias personas (descripción de invenciones y de fórmulas, sistema de información y comunicación, tecnologías disponibles, documentación de procesos de trabajo, sistemas de gestión, estándares de calidad).
  3. Conocimientos internalizados compartidos en el seno de la organización de modo informal (formas de hacer de la organización: rutinas, cultura, etc.).
 

3.- Capital social: Incluye los activos de conocimiento acumulados por la empresa gracias a sus relaciones con agentes de su entorno. 

4.- Capital de innovación y de aprendizaje: Incluye los activos de conocimientos capaces de ampliar o mejorar la cartera de activos de conocimientos de los otros tipos, o sea, el potencial o capacidad innovador de la empresa. 

El modelo tiene un carácter dinámico, en la medida en que también persigue reflejar los procesos de transformación entre los diferentes bloques de Capital Intelectual. La consideración conjunta de los stocks y los flujos de Capital Intelectual, añade una gran riqueza al estudio. En otros modelos como el de (Roos et al., 1997), se separa la estática de la dinámica, es decir, no se integran en el mismo modelo. 

Una característica diferencial del modelo respecto a los modelos estudiados, es que permite calcular, además de la variación de capital intelectual que se produce entre dos períodos de tiempo, el efecto que tiene cada bloque en los restantes (Capital humano, organizativo, social y de innovación y de aprendizaje). Por tanto, nos interesa saber entre dos períodos determinados de tiempo: 

- La variación de capital intelectual.

- El aumento o disminución de capital entre cada uno de los bloques.

- La contribución de un bloque al incremento/disminución de otro bloque 
 

Figura 7: Modelo Nova 
 
 

                 Donde:

            ¬ : Capital Humano

            ­: Capital Organizativo

            ® : Capital Social

            ¯ : Capital de Innovación y de aprendizaje 
 

En las figuras 8,9,10 se muestra el efecto de cada bloque en las diferencias de capital intelectual entre un período de tiempo n y en el n+1. 

Para obtener los indicadores necesarios para medir el capital humano, oganizativo, social y de innovación y de aprendizaje se han dividido estos bloques en diferentes grupos según la naturaleza de los activos intangibles. 

Así los grupos que hemos definido para cada bloque son los siguientes: 
 
 

CAPITAL HUMANO 

  1. Conocimientos técnicos.
  2. Experiencia.
  3. Habilidades de liderazgo.
  4. Habilidades de trabajo en equipo
  5. Estabilidad del personal
  6. Habilidad directiva para la prospectiva y el anticipo de retos

CAPITAL ORGANIZATIVO

 
  1. Conocimientos relativos a cuestiones internas protegidos legalmente (tecnologías, productos, procesos).
  2. Conocimientos relativos a cuestiones externas protegidos legalmente (nombre de marca, logotipos).
  3. Idoneidad del conocimiento (o grado de disponibilidad de conocimiento diferencial y de valor) empleado en los procesos básicos del negocio (procesos críticos sobre los cuáles se sostienen las ventajas competitivas de la empresa), así como su nivel de explicitación y documentación que permita hacer ese conocimiento compartible y reutilizable, avanzando así hacia una explotación eficiente de los mismos. Es pues el saber hacer organizativo empleado conjuntamente con los activos tangibles. Se puede medir por indicadores de los resultados (eficiencia) del proceso o mediante indicadores de los elementos que inciden en dichos resultados (grado de documentación y rutina del proceso -alcanzado con manuales o estándares de calidad, por ejemplo-, adecuación de la tecnología empleada –grado de obsolescencia de los medios físicos y de los conocimientos tecnológicos empleados-,grado de inimitabilidad y diferenciación de las tecnologías de proceso empleadas).
  4. Idoneidad del conocimiento (o grado de disponibilidad de conocimiento diferencial y de valor) de producto, así como su nivel de explicitación y documentación que permita hacer ese conocimiento compartible y reutilizable, avanzando así hacia el logro de productos de mayor calidad, con menor tasa de errores, etc. Se puede medir por indicadores de los resultados (grado de diversificación de la cartera de producto de la empresa, eficacia del producto) o mediante indicadores de los elementos que inciden en dichos resultados (grado de documentación y rutina de la tecnología del producto, grado de inimitabilidad y diferenciación de las tecnologías de producto empleadas).
  5. Acumulación de conocimiento basado en la curva de experiencia
  6. Disponibilidad de mecanismos o programas de gestión del conocimiento.
  7. Grado de uso efectivo del conocimiento existente (número de consultas, tiempo medio de consulta de bases de datos, etc.).
  8. Disponibilidad de mecanismos sociales de transmisión y comunicación de conocimiento (distribución de informes escritos, reuniones de presentación, procedimientos de benchmarking interno como compartición de las mejores prácticas entre departamentos, creación de grupos interdisciplinares, rotación interdepartamental, etc.).
  9. Grado de uso efectivo de los mecanismos de transmisión y comunicación de conocimiento (por ejemplo, con indicadores como el número de foros electrónicos internos establecidos), principalmente mediante la implantación de tecnologías de la información (número de PC por empleado, inversión en TI por empleado, gastos de formación en TI/inversión en TI) y de su uso efectivo (beneficios derivados, como reducción de gastos administrativos).
  10. Disponibilidad y eficacia de los sistemas de captación de información relevante y actualizada sobre nuevas necesidades de los clientes, cambios en el entorno competitivo que pueden generar nuevos mercados/clientes, etc. (sistemas de inteligencia de marketing, bases de datos del entorno o de los competidores, participación en foros sectoriales, etc.).
  11. Cultura organizativa compartida y asumida por el personal de la organización.
  12. Valores culturales, actitudes y comportamientos que estimulan la creatividad y la innovación (confianza, apertura al diálogo, asunción de riesgos, experimentación, delegación y autorresponsabilización, reflexión -no separación entre pensar y hacer-, y aceptación de los errores).
  13. Conocimiento de las variables clave para satisfacer a los empleados de la empresa.
  14. Definición clara de la misión de la empresa.
  15. Conocimiento de las competencias distintivas origen de las ventajas competitivas de la empresa.
  16. Grado de conocimiento y alineación del personal con la estrategia.
  17. Desarrollo de las competencias mediante la formación.
  18. Desarrollo de las competencias mediante el aprendizaje en el trabajo (asignación de tareas retadoras, trabajo en equipo e interdisciplinar, polivalencia).
  19. Desarrollo de las competencias mediante la comunicación y el debate (por ejemplo, con foros de debate electrónicos).

CAPITAL SOCIAL

 
  1. Conocimiento de los clientes relevantes (conocimiento de su perfil, identificación de las mejores clientes por rentabilidad y tamaño).
  2. Conocimiento de las variables clave para fidelizar a los clientes.
  3. Conocimiento de las variables clave para satisfacer a los clientes (conocimiento de sus necesidades y de cómo valoran los distintos atributos de los productos competidores).
  4. Intensidad de la relación con el cliente para crear conocimiento (número de proyectos conjuntos, reuniones de trabajo o colaboraciones en I+D con clientes, % personal trabajando en casa del cliente o viceversa).
  5. Intensidad de la relación con el proveedor para crear conocimiento (número de proyectos conjuntos, reuniones de trabajo o colaboraciones en I+D con proveedores, % personal trabajando en casa del proveedor o viceversa).
  6. Recursos de conocimiento compartidos merced  a la localización de la empresa en distritos industriales.
  7. Intensidad y estructuración de las alianzas estratégicas establecidas por la empresa con competidores, clientes, proveedores, centros tecnológicos, universidades u otras organizaciones para crear conocimiento.
 
  1. Intensidad y estructuración de los mecanismos para captar información sobre los competidores (por ejemplo, actividades de benchmarking).
 
  1. Capacidad de captación de conocimiento mediante la interacción con otros agentes (administración pública, entorno medioambiental, asociaciones de consumidores, etc.).

CAPITAL DE INNOVACIÓN Y DE APRENDIZAJE

 
  1. Creatividad y capacidad de innovación
  2. Grado de sistematización de la innovación y la creatividad (por ejemplo, mediante la definición de estrategias de I+D).
  3. Conocimiento de los procesos de I+D+I para el lanzamiento de nuevos productos/procesos
  4. Esfuerzos dedicados a la actividad innovadora frente a la actividad ordinaria (gastos de I+D sobre gastos de producción).
  5. Eficacia de los esfuerzos de difusión de conocimientos por la empresa para ampliar su base de clientes (tareas de educación de los clientes, actividades de comunicación y de reconocimiento a la empresa, presencia pública de la empresa en conferencias, publicaciones, ferias, etc.).
 
 

Figura 8: Efectos del capital humano en la variación de capital intelectual entre bloques 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Figura 9: Efectos del capital organizativo en la variación de capital intelectual entre bloques 
 
 
 

Figura 10: Efectos del capital social en la variación de capital intelectual entre bloques 
 
 
 

Con el fin de realizar una validación del modelo y de aplicar en el mundo empresarial aquellos conceptos que hemos desarrollado en el modelo, hemos creado el Club de Gestión del Conocimiento y la Innovación de la Comunidad Valenciana. Está formado por más de 30 empresas entre las que destacan (Bancaja, Caja de Ahorros del Mediterráneo, Economía3, Famosa, J'Hayber, Kelme, Lladró, Panamá Jack, Reebok España, Runner Transportes, Hoteles Sidi, Tau Cerámica, etc.).

El club nace para alimentar el debate intelectual sobre las ideas de gestión y, sobre todo, cómo convertirlas en práctica empresarial. Sus objetivos fundamentales son la promoción, el apoyo y la mejora continua del conocimiento en gestión a través de la cooperación y la comunicación permanentes entre los agentes públicos y privados implicados.

Actualmente estamos realizando un estudio Delphi con el fin de determinar los pesos asociados a los diferentes grupos que componen los bloques de capital intelectual. El estudio Delphi también incluye la elección de los indicadores necesarios para medir los diferentes bloques.  Una vez tengamos todos los indicadores definidos, estaremos en condiciones de realizar una validación del modelo en las empresas del Club de Gestión del Conocimiento y la Innovación de la Comunidad Valenciana. 
 

Conclusiones 

La importancia que adquiere el capital intelectual en la empresa, requiere de modelos que permitan medirlo para poder realizar una gestión adecuada  de los flujos que transforman el capital intelectual. 

En el modelo se realiza una consideración conjunta de los stocks y flujos de Capital Intelectual, lo que añade una gran riqueza al estudio, pero no lo exime de un mayor nivel de dificultad en su validación empírica. Cabe destacar que el tema de la medición de capital intelectual es un tema cuya maduración requiere de mucha experiencia y abundante análisis teórico.

La creación del Club de Gestión del Conocimiento y la Innovación de la Comunidad Valenciana permite abrir nuevas experiencias en el mundo empresarial, a partir de los razonamientos teóricos que subyacen en el modelo. La cooperación y la comunicación permanentes entre los agentes públicos y privados implicados serán claves en la promoción, el apoyo y la mejora continua del conocimiento en gestión.