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Profesor |
Autor |
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Msc. Cristian Fossa |
Hugo
Garcia |
Tema:
La organización que Aprende.
Sub-Temas:
La gestión del conocimiento en el nuevo paradigma.
Compitiendo en la Nueva Economía y la Era del Conocimiento
La
Gestión Del Conocimiento En El Nuevo Paradigma
La aparición de
la economía basada en el conocimiento supone que la capacidad de una empresa de
crear valor ya no depende exclusivamente de su capacidad financiera y de
producción. Se viene constatando desde hace algunos años que la información y
el conocimiento son una fuente primordial para la creación de renta y de
riqueza. No es de extrañar entonces que empiecen a ser necesarias políticas
adecuadas para lograr una buena gestión del conocimiento y de la
información. Y si ya son familiares los términos gestión financiera y gestión
de producción muy pronto lo será también el término gestión del conocimiento
aún a pesar del respeto que la ambigüedad y complejidad del término impone.
Gestión del
capital intelectual, de las competencias organizacionales y del capital humano
disponible en una organización es la definición que la OCDE está ya utilizando
cuando se refiere al término Gestión del Conocimiento. Otras organizaciones utilizan la suya
propia, como la misma PricewaterhoseCoopers que entiende la Gestión del
Conocimiento como el arte de transformar la información y los activos
intangibles en un valor constante para nuestros clientes y para nuestro
personal.
Pero además de
definiciones, hay en marcha un gran número de iniciativas y líneas de
investigación trabajando con el fin de dotar de contenidos teóricos y concretar
con aplicaciones prácticas el término de Gestión del Conocimiento.
Estas corrientes
abordan la cuestión desde diversos enfoques: investigaciones orientadas hacia
la búsqueda de indicadores que ayuden a cuantificar y medir el Capital
Intelectual; estudios centrados en el proceso de creación y generación del
conocimiento; proyectos enfocados hacia el desarrollo de mecanismos de
captación, recolección y difusión del conocimiento.
La idea que
subyace detrás de todas las definiciones y los trabajos de investigación es
una: la Gestión del Conocimiento surge en el nuevo escenario económico como la
nueva visión con la que plantear la búsqueda de soluciones que contribuyan a modificar,
adaptar o ajustar el entorno empresarial a la nueva realidad, cuyo principal y
más claro atributo es la incertidumbre.
En España la
iniciativa del Club Intelect de Euroforum que agrupa empresas de distintos
sectores y en la que PwC participa activamente, trabaja desde distintos
talleres compartiendo perspectivas y experiencias con el objetivo final de
encontrar las aplicaciones prácticas ideales basadas en Gestión del
Conocimiento.
Innovación y gestión del conocimiento
La amenaza de caos
que Tom Peters anunciaba hace años como inevitable y necesaria en el proceso de
renovación empresarial ya no es tal; el caos ha dejado de ser una amenaza para
convertirse en una realidad en la que conviven a diario todas las empresas.
Cambios vertiginosos, discontinuos y de futuro incierto son los que marcan las
decisiones que asumen todos los días directivos de cualquier sector. El futuro
que visionaban Alvin Toffler, Charles Handy o Nicholas Negroponte es ya el
presente.
Hasta hace poco
las fuerzas que promovían los cambios dentro de las organizaciones se producían
a ritmos lo suficientemente lentos como para diseñar estrategias de cambio con
la suficiente reflexión y cálculo de probabilidades que permitiera minimizar
riesgos. Este ritmo permitía, además, la implantación de estas estrategias en
plazos que garantizaran un grado de aceptación razonable en la organización. En
definitiva, reaccionar o anticiparse a la competencia con estructuras estables
y modelos tradicionales era relativamente cómodo porque se manejaban parámetros
bastante predecibles. El entorno de competencia estaba delimitado
territorialmente y contaba con características comunes, definidas y
reconocibles.
Hoy, por el
contrario, el entorno competitivo ha cambiado radicalmente: la globalización ha
roto los límites territoriales y los competidores pueden surgir desde cualquier
parte del mundo; la tecnología ha modificado el entorno físico y ha roto las
barreras temporales y geográficas; los procesos han de adaptarse a la ‘e’ que lo
antepone todo y obliga a tomar decisiones de forma más intuitiva que racional.
Adaptarse a trabajar en este entorno de continuo cambio y aprender nuevos modos
de hacer y decidir parece la opción más sensata. El nuevo modo de actuación
aunque impreciso todavía, vendrá definido por la capacidad de innovar.
Lo que distingue
a una empresa de éxito es su capacidad de diseñar nuevas estrategias que
cambien las reglas del juego competitivo en su sector. La innovación
estratégica es el medio por el cual una empresa madura puede superar sus
desventajas, descubriendo nuevas formas de combinar los recursos. La
rentabilidad de una empresa no viene determinada por el sector en el que opera
sino por las estrategias que aplica. Las empresas maduras deben ser capaces de
renovarse y competir con las más jóvenes y dinámicas a través de la
innovación. Pero la innovación no es un
tangible susceptible de ser diseñado, creado o comprado. La innovación surge
cuando confluyen una serie de conocimientos, ideas y experiencias en las
circunstancias y condiciones favorables. El informe Cotec 1999 define la
innovación como “el resultado de un proceso complejo e interactivo” y como “el
arte de transformar el conocimiento en riqueza y calidad de vida”
Puesto que la
innovación tiene su origen en el conocimiento, el proceso debe partir de la
consideración de todo tipo de conocimiento: el explícito, que por su
formalización y sistematización es más fácil de procesar, transmitir, almacenar
y compartir; y el tácito que es mucho más abstracto y menos formalizado y, por
tanto, más difícil de gestionar e integrar dentro de la organización.
Gestión de conocimiento y aprendizaje
Hasta ahora
nunca el capital humano de una empresa había adquirido tanto protagonismo como
fuente de diferenciación de una organización frente a otra. Las empresas pueden
aplicar las mismas técnicas de dirección y usar la misma tecnología e
infraestructura, pero sólo la excelencia de las personas integrantes en la
organización logra marcar la diferencia. Dicha excelencia queda patente en las
competencias tanto organizativas como personales de sus trabajadores
responsables junto a la organización del desarrollo de sus capacidades,
conocimientos y habilidades.
Hoy, son las
personas las primeras responsables de ir dando un paso tras otro en su propia
formación. La empresa, por su parte, ha de ejercer el papel de continuadora y
potenciadora de las habilidades del personal y de su mejora continua.
Aprendiendo a
aprender: la formación en las personas
En el desarrollo
del conocimiento de las personas intervienen factores tales como la capacitación
tradicional, entendida como el entrenamiento y formación necesarios para
desempeñar una función o tarea determinada, el aprendizaje, entendido
como la capacitación necesaria para afrontar los retos futuros; y, por último,
el crecimiento humano, resultante de la suma de factores tales como
creatividad, innovación y liderazgo personal.
Para una
organización, es tan importante la formación intelectual de sus empleados como
la disponibilidad de éstos a “aprender a aprender”, es decir, a mostrar una
postura abierta y positiva ante los nuevos retos a los que se enfrente dentro
de la empresa, a saber rectificar y reconocer errores, y en definitiva, a huir
de razonamientos inmovilistas y defensivos que bloqueen el aprendizaje y
limiten las posibilidades de crecimiento de la empresa y del trabajador.
Aprendiendo a
compartir: convirtiendo el conocimiento individual en colectivo
Actualmente, el
éxito de las organizaciones depende, en gran medida, de su capacidad para
potenciar el capital humano del que disponen.
¿Cómo ser
capaces de hacerlo?. ¿Cómo alinear los intereses del trabajador con los de la
compañía?. ¿Cómo crear una cultura de “puesta en común del conocimiento?.
Factores tan importantes como la motivación del personal, el adiestramiento y
la comunicación tienen que estar presentes en el día a día. Si la empresa es
capaz de establecer un compromiso efectivo con sus empleados, de demostrarles
que les ofrece oportunidades de ser eficaces, el trabajador comprenderá la
magnitud e importancia de su contribución y el rendimiento de sus conocimientos
para la organización.
Alimentar el
proceso de feed-back del conocimiento en el sistema es ahora una
prioridad: si la empresa valora el progreso y motiva al trabajador a aprender,
éste aprenderá constantemente, pondrá en práctica lo aprendido y, a la vez,
aumentará la productividad y la capacidad de aprendizaje de la empresa.
La organización
debe hoy servirse de las nuevas tecnologías para la creación de espacios
virtuales de aprendizaje. El e-learning o aprendizaje multimedia on-line,
permite la autoformación a través de sistemas de aprendizaje interactivos
ordenador-usuario en los que el programa actúa como “coach”. Las diferentes
modalidades de “coaching” existentes en el mercado de la formación multimedia,
ofrecen a la empresa amplias posibilidades de poner al alcance de sus
trabajadores programas de formación y reciclaje ajustados a sus necesidades.
Los sistemas stand-alone, campus virtuales, estaciones de aprendizaje y otros
procedimientos de tutela telemática, así como foros virtuales incorporados a
las redes de comunicación corporativa, permitirán a la organización alcanzar
sus objetivos en este sentido.
Aprender y adaptarse: aprendizaje en las empresas
Las empresas en
las que el conocimiento es relevante se caracterizan por una mayor sensibilidad
al entorno, mejor adaptabilidad a los cambios, mejor distribución y rendimiento
del personal, mayor capacidad creativa, mejor uso de sus activos existentes y,
en definitiva, por un rendimiento y competitividad mayor que las organizaciones
no sensibles al aprendizaje.
La empresa “que
aprende” hace al trabajador partícipe de sus metas y objetivos, es capaz de crear
e identificar futuros líderes, contribuye al enriquecimiento del grupo
facilitando el flujo de conocimientos y alimentar la autoestima, el compromiso
y la responsabilidad de los que lo comparten. Capacita al trabajador para la
toma de decisiones fundamentadas. Son, en definitiva, sistemas basados en las
personas y en la participación y gestión de las propias competencias.
Si hasta ahora se ha mostrado la
importancia del aprendizaje en las organizaciones, es necesario destacar con
mayúsculas la labor de la Gestión del Conocimiento en este sentido.
Compitiendo En La Nueva Economía Y La Era Del
Conocimiento
La nueva economía, caracterizada por la utilización estratégica de la tecnología de
información y las comunicaciones
en un mercado globalizado, exige nuevas capacidades para lograr el éxito
competitivo tanto en empresas
manufactureras como en empresas de servicio.
En este sentido, un tema central en la nueva economía y la llamada era del conocimiento
es el desarrollo
y despliegue de los activos
intangibles que maneja la empresa.
Estos activos intangibles incluyen empleados capacitados y motivados, procesos
confiables y eficientes, clientes
satisfechos y leales, productos
y servicios
de alta calidad.
Dichos activos intangibles habilitan a la empresa
para:
§
Desarrollar relaciones con los clientes que
fomenten la lealtad de los clientes existentes y atraigan a nuevos clientes.
§
Introducir productos y servicios innovadores
deseados por los segmentos objetivos.
§
Producir productos y servicios a la medida de
los segmentos objetivos, de alta calidad, a bajo costo
y con tiempos de entrega rápidos.
§
Movilizar las habilidades y motivación
del personal
para la mejora continua de los procesos, la calidad y la rapidez de respuesta.
§
Apalancar la tecnología
de información
para la gestión de mercadeo
y la excelencia operativa en los procesos de negocios.
Dentro de las nuevas
circunstancias, la capacidad de las empresas para desarrollar, movilizar y
explotar sus activos intangibles ha llegado a ser más importante que la
administración de sus activos tangibles (capital de
trabajo y activos fijos).
No obstante, los sistemas
de medición
de gestión, particularmente de índole contable y financiera, diseñados a principios
del siglo pasado, se enfocan exclusivamente en la cuantificación, uso y administración
de los activos tangibles. Indicadores
de desempeño
financiero como el retorno de la inversión
o el valor
económico agregado (EVA) sirven para medir los resultados de la gestión
empresarial de ayer y la posición financiera actual. Nada dicen
sobre la capacidad de la empresa para enfrentar los retos futuros con éxito, la
cual reside en los activos intangibles.
Frente a la necesidad de un sistema de control
gerencial que considerara los activos intangibles dentro de la ecuación del
desempeño, los profesores Kaplan y Norton de la Universidad
de Harvard introdujeron en 1992 el anotador balanceado ("balanced
scorecard), conocido también como el cuadro de
mando integral o la tarjeta de puntuación equilibrada.
¿Qué es el Anotador
Balanceado?
En un principio, el anotador
balanceado se consideró como un sistema de medición del desempeño y control
gerencial diseñado para describir la estrategia
y guiar su ejecución hacia el éxito competitivo futuro. Con este fin, el
anotador balanceado traduce la misión
de la empresa y su estrategia en un conjunto comprensivo de objetivos e
indicadores del desempeño que constituye la piedra angular del sistema de
administración del desempeño de la empresa. El anotador balanceado retiene el
énfasis sobre el logro de objetivos financieros y la creación de valor para los
accionistas, pero incorpora otros indicadores esenciales para la ejecución
exitosa de la estrategia y la obtención de la ventaja competitiva.
Para apreciar la efectividad del anotador balanceado como herramienta de
gestión del desempeño es importante entender que existen dos tipos de
indicadores de desempeño en cuanto a su relación con el tiempo:
los llamados indicadores de resultados ("outcome indicators") que
muestran los resultados de las acciones
pasadas, y los indicadores causantes del desempeño futuro ("driver/leading
indicators"), es decir, indicadores que miden el desempeño de las
actividades encaminadas a lograr el éxito futuro. Ejemplos de indicadores de
resultados son el retorno de la inversión, el EVA y la participación en el
mercado. Estos indicadores reflejan cuan buena han sido las acciones de la
empresa durante un periodo de tiempo, pero no explican cuál ha sido la
estrategia. Son, también, indicadores genéricos en el sentido de que son usados
comúnmente por las empresas al medir su desempeño. En contraste, los
indicadores causantes del desempeño reflejan explícitamente la estrategia. Se
asume que un buen desempeño en estos indicadores contribuirá al éxito
competitivo. Estos indicadores son específicos a la estrategia.
El anotador balanceado mide el desempeño de la
organización desde cuatro perspectivas: resultados financieros,
clientes, procesos internos, y desarrollo y aprendizaje.
Así, el anotador balanceado permite que las empresas puedan controlar sus
resultados financieros, midiendo simultáneamente su avance en el desarrollo de
capacidades y la adquisición de activos intangibles (relaciones con clientes,
habilidades y motivación de los colaboradores, introducción
de productos innovadores, etc.) requeridos parar competir con éxito en el
futuro. La Figura 1 presenta el esquema básico del anotador balanceado.
Figura 1
El Anotador Balanceado
Los objetivos e indicadores dentro de las cuatro perspectivas señaladas
representan un enfoque equilibrado o balanceado entre:
§
Medidas externas relacionadas a clientes,
inversionistas y entes financieros y medidas de desempeño interno, relacionadas
a los procesos de negocio y a los recursos
de la empresa.
§
Medidas que reflejan los resultados de
esfuerzos del pasado e indicadores relacionados al desempeño futuro.
§
Indicadores cuantitativos y medidas
cualitativas.
Desde su introducción, el
anotador balanceado ha tenido una creciente aceptación por su efectividad para
traducir la estrategia en términos operativos y comunicarla a la organización,
así como instrumento de gerencia
estratégica y herramienta de aprendizaje organizacional. Por estas
razones y las significativas mejoras en los resultados de negocios reportadas,
Harvard Business Review seleccionó esta herramienta como una de las prácticas
gerenciales más influyentes de los últimos 75 años.
Hoy día el anotador balanceado se considera una herramienta multidimensional
para describir, implantar y administrar la ejecución de la estrategia en todos
los niveles de la organización. Esto se logra mediante la determinación y
alineamiento de objetivos, medidas de desempeño, metas e iniciativas en las
cuatro dimensiones mencionadas anteriormente. Estos objetivos, a su vez, sirven
de marco para establecer objetivos e iniciativas en las diferentes unidades de
la organización.
Una de las principales funciones
del anotador balanceado es describir, comunicar y ayudar a entender la
estrategia, convirtiendo la ejecución de la misma en el trabajo
de todos en la organización. Para ello, el diseño
del anotador balanceado exige el esclarecimiento de la estrategia y su
traducción al lenguaje
de las operaciones.
Para lograr el compromiso de toda la organización con la estrategia, la alta gerencia
y los colaboradores deben comprender claramente en qué consiste la estrategia y
cómo ésta contribuye a lograr los objetivos de negocios. Así, el anotador
balanceado se ha convertido en el motor
de un "proceso
de cambio".
Un anotador balanceado elaborado correctamente, articula la teoría
del negocio: las relaciones de causa-efecto que representan las premisas y
supuestos del negocio y su estrategia. Estas relaciones de causa-efecto pueden
explicarse mediante un mapa estratégico que describe gráficamente cómo la
empresa intenta lograr sus objetivos estratégicos. La Figura 2 muestra
los elementos genéricos de un mapa estratégico que explica como se crea valor
económico (perspectiva financiera) partiendo de una proposición de valor
ganadora al mercado (perspectiva de los clientes), de procesos eficientes en la
entrega de este valor a los segmentos objetivos, y de colaboradores motivados y
competentes, apoyados por tecnologías que los habilitan para realizar los
procesos de la mejor forma. El desarrollo de este mapa de relaciones-causa
efecto contribuye a una comprensión holística y sistémica de la estrategia y es
un paso indispensable en el diseño del anotador balanceado.
Figura 2
El Mapa Estratégico: La Ruta Hacia la Creación de Valor
En resumen, el anotador
balanceado provee una vista integral del desempeño global de la organización,
convirtiéndose en el corazón
de un sistema de gestión estratégica y operativa como indica la Figura 3.
Así, el anotador balanceado:
§
Clarifica y traduce la visión y estrategias
del negocio en términos operativos.
§
Comunica a toda la organización la estrategia y
enlaza verticalmente y horizontalmente, los objetivos estratégicos e
indicadores en las diferentes unidades y niveles de la organización.
§
Planifica, establece metas y alinea las
iniciativas estratégicas en las cuatro áreas de desempeño y enlaza los
resultados de la ejecución a los sistemas evaluación
del desempeño y de recompensas.
§
Amplia la retroalimentación
estratégica y estimula el
aprendizaje organizacional, convirtiendo al anotador balanceado en
el tema de análisis
de las reuniones gerenciales y en una formidable herramienta para fomentar el
cambio en la organización.
Figura 3
¿Cómo influye el conocimiento en la eficacia de una organización a de lanzar servicios de e-business?
Con la
experiencia recogida hasta la fecha, se observa claramente que en entornos de
e-business, la cadena de valor se transforma y el conocimiento pasa a formar
parte de las transacciones entre los distintos agentes: clientes, proveedores,
socios estratégicos, socios de canal, etc. El conocimiento se transforma en
mercancía y adquiere valor por sí mismo.
La Gestión del
Conocimiento debe aplicarse a la Gestión del Capital Intelectual de la propia
empresa electrónica y a las dos áreas básicas del negocio digital: business to
business y business to consumer.
Contabilidad Financiera Y
Capital Intelectual
Tradicionalmente
la contabilidad financiera ha tenido se arraigo en enfoques eminentemente
jurídicos y financieros, donde se aplica el concepto jurídico de propiedad, de
allí la palabra patrimonio.
Otro aspecto es que hasta hoy la contabilidad viene utilizando métodos de
valoración desarrollados en la economía para establecer los precios de
transacciones. Hecho comprensible en el marco de una interpretación contable de
naturaleza económica. En su concepción mas profunda se han utilizado
fundamentalmente la teoría del valor utilidad y del valor trabajo.
La teoría del valor trabajo establece que el valor de un bién se determina por el
trabajo socialmente necesario para ponerlo en disposición de consumo, por la
remuneraciones acumuladas en los procesos de explotación, producción y
distribución; de allí nace el concepto de costo histórico constituido por las
remuneraciones al trabajo y al capital, incorporando un concepto marxista según
el cual el trabajo es el único creador de valor, negando la existencia de otro
tipo de valoraciones.
Una segunda concepción es el valor utilidad, según la cual el valor de un bién
se determina por la capacidad de satisfacción de necesidades, hecho que implica
que es la demanda de bienes, el mercado el determinante del valor. Solo tienen
valor los bienes destinados al mercado, siendo este último el que determine el
precio de un bien o servicio. Esta teoría se expresa en contabilidad a través
de los valores de mercado, compra, reposición o realización.
En este sentido la contabilidad financiera se convierte en un serio obstáculo
al abordar el concepto de valoración, desde una óptica eminentemente restringida
de contabilidad financiera.
Importancia Estratégica De La Medición Del Capital
Intelectual En Las Organizaciones
s
Los activos organizativos de tipo intangible constituyen la base de la ventaja
competitiva sostenible de la empresa. Bajo el concepto de capital intelectual
se recogen aquellos activos intangibles de la empresa, no reflejados en los
estados contables y financieros tradicionales, pero que contribuyen a la
creación de valor. En particular, un activo intangible de importancia
estratégica para la empresa es el conocimiento organizacional. El entorno
competitivo actual en el que navegan las empresas demanda una gestión ad hoc de
este activo intangible, diferente por tanto, de la gestión tradicional de los
activos tangibles. Las empresas deben conocer cual es su stock de conocimiento
organizativo, y analizar los flujos entre los diferentes tipos de conocimiento
que fluyen en la empresa. Para ello, cuentan con la ayuda de herramientas de
medición del capital intelectual, introducidas a mediados de la década de los
noventa, y cuyo desarrollo aún está en fase embrionaria.
Infografía
http://www.imacmexico.org/ev_es.php?ID=5045_201&ID2=DO_TOPIC:
Peter Senge, autor de La Quinta
Disciplina, describe los 10 retos principales que se presentan en toda
organización durante un proceso de aprendizaje. Para muchas personas en los
negocios, aprender significa entrenar. Ven el aprendizaje como un adorno, sin
vínculo con los resultados, sean de negocios o de otro tipo. En el peor de los
casos, aprender significaría “absorber información”: escuchar a un profesor o
leer un texto asignado, sin relación alguna con el futuro que uno está creando.
http://www.galeon.com/pcazau/artpsi_orga.htm:
Este site muestra como la práctica de aprendizaje organizacional desarrolla
actividades tangibles: nuevas ideas, innovaciones en programación, nuevos
métodos de dirección y herramientas para cambiar la manera como la gente
realiza su trabajo. Se parte del supuesto que cuando se les da la oportunidad
de tomar parte en estas nuevas actividades, los individuos desarrollan una
capacidad perdurable de cambio. El proceso recompensará a la organización con
niveles más altos de diversidad, compromiso, innovación y talento.
http://www.cem.itesm.mx/dacs/publicaciones/proy/n9/exaula/bgarza.html:
Esta Página explica como las organizaciones están pasando por una
transformación fundamental en todo el mundo. Esta transformación se describe
como una transición de un paradigma moderno a un paradigma de organizaciones
post modernas, donde podemos describir la forma en que las empresas se están
transformando, alejándose de una administración jerárquica tradicional para
llegar a una participación completa de todos los empleados.
http://www.gestiondelconocimiento.com/leer.php?id=54&colaborador=jjgoni:
Este artículo muestra que la gestión por conocimiento consiste en primer lugar
en situar y establecer cual es el valor del conocimiento en el producto o
servicio que aportamos al mercado, en la forma de organizarse, en los
mecanismos para formar y retribuir a las personas, en la forma de valorar las
alianzas o de gestionar a los proveedores, en la forma de planificar las
carteras tecnológicas y en como motivar a las personas para desarrollar sus
conocimientos. Este enfoque nos debe servir para orientar mejor el corto y
medio plazo, desde una visión del conocimiento a medio y largo plazo en
consonancia con las transformaciones empresariales que se están produciendo en
el mercado, en la sociedad y en la tecnología.
http://www.ejercito.mil.pe/publicaciones/pubmil/ram19_04_empowerment.htm:
Esta página nos muestra como la creciente competencia, en combinación con la
gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad,
rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto en un estado de revolución no
sólo a las organizaciones, sino también a su personal. Frente a ello, se
propone otro tipo de administración: El Empowerment, entendido como la
herramienta de la Calidad Total que se aplica a los modelos de mejora continua
y reingeniería, así como provee elementos claves para fortalecer los procesos
de las empresas, contribuir con su desarrollo y rentabilidad.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/capintel.htm#CAPITAL%20INTELECTUAL:
El valor de un negocio se mueve cada vez más de los activos fijos a los
intangibles: Marcas, patentes, franquicias, software, programas de
investigación, ideas, experiencia. Hasta ahora empieza a despertar interés en
las compañías en medir este activo, que contribuye a crear una brecha cada vez
mas grande entre el valor contable y el valor de mercado; este cambio es cada
vez mas dramático en la empresas de amplia base tecnológica (internet,
software, biotecnología etc.).
http://www.improven-consultores.com/paginas/documentos_gratuitos/modelos_gestion.php: Página sobre las nuevas técnicas
para el cambio empresarial, como mejorar los resultados y aprovechar los
recursos disponible.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/climcultcamborg.htm:
Esta página de Internet es un trabajo muy completo sobre el clima, la cultura y
el cambio organizacional. En lo que refiere a cambio organizacional, el autor
enfoca los cambios desde dos ópticas distintas. Uno trata sobre la capacidad de
adaptación a los cambios del medio externo e/o interno. El otro punto de vista
a cambios estructurales dentro de la organización y que se traducen en nuevo
comportamiento organizacional. Asimismo, trata los cambios organizacionales
sobre dos modelos conocidos: Modelo de los tres pasos de Kurt Lewin y la
Investigación de la acción. A mi juicio, los dos modelos son muy parecidos,
difieren básicamente en el proceso informativo que cumplen, ya que en el modelo
de Lewin no se percibe tan claramente el intercambio de información entre
quienes dirigen el cambio y quienes lo ejecutan. Por su parte, la investigación
de la acción inicia con un estudio de la situación y posteriormente hace una
retroalimentación con el personal, permitiéndole a los integrantes de la
empresa a participar directamente en el cambio.
http://64.233.161.104/search?q=cache:KjOjoR3XP38J:www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/nekane/GCasp.PDF+estructura+organizativa+la+organizaci%C3%B3n+que+aprende&hl=es:
En
esta página se pueden obtener algunas las
aportaciones de los autores
aludidos en el mismo. Todas ellas se centran en el estudio de las condiciones
organizativas que favorecen el Aprendizaje Organizativo.
http://personales.com/venezuela/merida/gepsea/oa.htm:
En este artículo Argyris (1977) define aprendizaje organizacional como el
proceso de "detección y corrección de errores". En vista que las
organizaciones aprenden a través de individuos que actúan como agentes para
estas: "Se facilitan las actividades de aprendizaje de los individuos, a
su vez, o son inhibidas por un sistema ecológico de factores que pueden
llamarse sistema de aprendizaje organizacional"
http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/orgqueapren.htm:
Este site nos muestra que para desarrollar una organización que aprende, toda
la empresa debe ser un centro de aprendizaje, en donde realmente el personal
deje la descripción de sus puestos y aprenda a ver el juego de la empresa desde
su totalidad y desde su punto de acción.
Al igual que los partidos de fút-bol, cada jugada puede tener éxito o
fallar, pero de cada una se debe aprender a mejorar o a cambiar e
innovarla.
Bibliografía
ANDREU, R. y CIBORRA, C.
(1994): "Information Systems for the Learning Organization",
ANDREU, R. y CIBORRA, C.
(1996): "Core Capabilities and Information Technology: An Organizational
Learning Approach". En: Moingeon, B. y Edmondson, A., Organizational
Learning and Competitive Advantage. Sage.