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Profesor |
Autor |
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Dra. Leonor Dillon |
Hugo García |
La Innovación como Estrategia
La Alta Dirección de las
empresas busca crear valor para los accionistas principalmente a través de promover las ventas y mejorar los
márgenes de productos y servicios que ofrecen a sus clientes, capitalizando así
sobre el activo más importante de cualquier negocio, que es su base de
clientes.
El inicio del nuevo
milenio ha comenzado con una severa crisis en nuestro país que se ha agudizado
por los sucesos recientes en el entorno internacional, pasando de una
desaceleración económica mundial a una recesión global. Este nuevo escenario
global le plantea enormes desafíos a la Alta Dirección de las empresas en la
comercialización de sus productos y servicios, ya que, por un lado, el
consumidor se vuelve más exigente, está mejor informado y tiene cada vez una
mayor oferta a su alcance; y por otro, la competencia se ha intensificado en
todos los mercados y las posibilidades de diferenciar sus productos y servicios
que eviten que los consumidores los vean como “comodities”
se convierte en una necesidad. Estos cambios presionan las ventas y los
márgenes, reduciendo la capacidad de la empresa para maximizar la satisfacción
de sus clientes y la riqueza para sus accionistas.
Ante esta problemática y la crisis inevitable en la
que entrará nuestro país en los próximos meses es vital que las empresas
desarrollen estrategias que refuercen el contacto y conocimiento de sus
clientes y que incrementen el valor de la base de sus clientes.
El reto
de los líderes empresariales es construir verdaderos espacios donde el
componente humano de toda la empresa pueda crear, innovar y aportar lo mejor de
su talento para competir con éxito. El desarrollo tecnológico y la masificación
de su uso han traído y exigido una mayor democratización en el acceso a la
información, sobre todo, en las empresas de la nueva e-conomía.
Estas han descubierto que la información, al transformarse en conocimiento,
puede convertirse en uno de los activos más apreciado e importante en las
organizaciones.
Las
nuevas realidades y exigencias empresariales hablan de la era de la innovación
y el trabajador del conocimiento, el propietario del activo clave es la gente.
Solo será posible diseñar y gerencial organizaciones de esta era con gente que
realmente piense y actúe como socio, con mentalidad y espíritu empresarial.
Esto requerirá entre otras cosas de una gran dosis de madurez y criterio de
abundancia en la gerencia, una jerarquía basada en el trabajo en equipo y
visión compartida, la definición concreta, explícita de roles y contribuciones,
amén de una altísima dosis de liderazgo emocional.
Joel Barker, el llamado “Hombre Paradigma” señala que estamos en
la era del mutualismo y que nos sorprenderíamos de la cantidad de respuestas e
ideas ingeniosas que podemos obtener, a partir de la gente de todos los niveles
de nuestras organizaciones, para construir un mejor y más agradable sitio para
la creación y la productividad.
El que no implementa cambios radicales está quedando
en el camino. Algunas realidades empresariales de esta nueva década sobre las
que se reflexiona de forma concluyente son las siguientes:
§
La competencia es cada vez más inteligente y se mueve
a gran velocidad. La capacidad de respuesta a los requerimientos del mercado (aunque
estos sean muy pobres), que se traduzca en el desarrollo de habilidades en la
empresa para alcanzar ventajas competitivas sostenibles sobre la competencia,
es tan importante como un producto o servicio único por sus características.
§
Las alianzas estratégicas son de vital importancia
para poder competir y lograr crecimiento. No hay que tener miedo, es
preferible unir fuerzas, experiencias, conocimientos del mercado, a tener que
“bajar la cortina”. No importa el tamaño de las empresas en una alianza. Una
gran empresa puede unirse a una pequeña o a una mediana. Lo importante es que
ambas partes agreguen valor para estructurar en conjunto una organización más
competitiva.
§
Extraer rentabilidad de la información es una de las
metas.
El valor de la información que posee una empresa no reside en la cantidad sino
en la calidad de la misma. En la era de la tecnología de la información no gana
quien tenga más datos sino quien sepa utilizarlos y extraer lo mejor de ellos.
La información de una empresa constituye en la actualidad (junto con su gente)
el activo más importante.
§
El más hábil “se come” al menos hábil. A diferencia de hace unos
años, cuando el más grande se “comía” a los más pequeños, el mundo está
cambiando y las empresas grandes buscan cada vez más la flexibilidad y
rapidez de la pequeña y mediana empresa, muchas veces para dejar en sus manos
algunas de sus áreas de negocios, lentas y burocratizadas.
§
El mercado es definitivamente de los innovadores. La innovación, el desarrollo y
la investigación se han convertido en elementos que ninguna empresa puede dejar
de lado si desea crecer, mejorar su posicionamiento y ganar una mayor
participación de mercado.
En los actuales momentos
existen diferentes herramientas innovadoras que permiten que las organizaciones
sean altamente competitivas, entre ellas se pueden mencionar: Bechmarking, CRM, entre otras.
Recurso Humano, Base de la Innovación
El desarrollo de la
tecnología moderna y la difusión a nivel mundial que conlleva han ocasionado a
inicios de este siglo que las únicas ventajas competitivas que pueden ser
sostenibles son aquéllas basadas en la innovación. Es importante recordar que
innovar depende del esfuerzo e imaginación de las personas.
La innovación se ramifica desarrollándose en nuevos productos, nuevas formas de
servicios, nuevas tecnologías de productos o de proceso, entre otras. También,
desde la perspectiva del desarrollo regional o de cada país se necesitan
empresas cuyas ventajas competitivas estén enraizadas en su fuerza laboral, ya
que sólo en esos casos el recurso humano puede recibir, en forma sostenible,
una proporción más alta de la rentabilidad debido al mayor valor agregado que
aporta a sus estrategias. Estas empresas contribuyen así a una mayor generación
de riqueza y mejor distribución.
La industria, en general, tiene grandes oportunidades por desarrollar y poder
ser más competitivos por medio del recurso humano, enfocándose en estrategias,
políticas de incentivo y soluciones innovativas, ya
que la mayor proporción de valor agregado está relacionada con el trabajo de
las personas. No es el capital financiero, ni la tecnología ya existentes lo
que determina el éxito de una empresa en cualquier sector, sino el talento, el
esfuerzo y la creatividad de las personas que trabajan en ella.
La estrategia competitiva de cada empresa marca la diferencia entre empresas
exitosas y sostenibles, y las que no los son, así como entre sociedades que se
benefician de este grupo de empresas y las que no.
Si la estrategia para competir en la industria se basa en aprovechar un costo
más bajo de mano de obra, para emitir productos en el mercado con precios
bajos, el destino de estas industrias, al igual que otras similares de maquila,
no es necesariamente sostenible. El enfoque en nichos donde la competencia se
realiza básicamente con respecto a los precios y los costos es uno que presenta
muy bajas barreras de entrada y, por tanto, uno que no es muy rentable en el
tiempo.
Si, además, dicho enfoque va en detrimento del desarrollo del potencial de
innovación local, la sostenibilidad de estas empresas
es todavía más frágil, porque siempre se encontrarán países de menor ingreso
por habitante que sean capaces de realizar tareas relativamente básicas a costo
menor.
La alternativa es buscar mercados donde haya posibilidades de innovación y, por
tanto, la competencia no se determine exclusivamente por los precios y los
costos. En esos mercados se puede aprovechar más la capacidad innovadora que se
encuentra en nuestros países, y hay un número creciente de ejemplos de empresas
que han logrado encontrar esos segmentos y producir una oferta de valor
agregado que es sumamente atractiva para un grupo específico de consumidores.
La Estrategia de Administración de
Relaciones con Clientes (CRM) como Innovación
CRM es una filosofía
corporativa en la que se busca entender y anticipar las necesidades de los
clientes existentes y también de los potenciales, que actualmente se apoya en
soluciones tecnológicas que facilitan su aplicación, desarrollo y
aprovechamiento. En pocas palabras, se trata de una estrategia de
negocios enfocada en el cliente y sus necesidades.
A continuación se presenta un enfoque para
apoyar a la Alta Dirección en el desarrollo y la ejecución de la Estrategia de
Administración de Relaciones con Clientes:
1.
Identificación de la Oportunidad
§
Identificación de Oportunidades en la
Industria: análisis de la estructura actual y cambios en la industria, evaluación
de las fuerzas que determinan la rentabilidad de los participantes en la
industria y las nuevas reglas del juego competitivo.
§
Identificación de Oportunidades con
Consumidores: realización y análisis de estudios de mercado cualitativos y
cuantitativos para determinar quienes compran (segmentación, perfil,
conocimiento y lealtad de marcas), qué compran (intención y preferencia por
producto y marca), porqué compran (motivación, factores clave), cómo compran
(proceso de decisión), cuánto compran (cantidad), cuando compran (frecuencia) y
dónde compran (lugar, preferencia).
§
Identificación de Oportunidades con
Canales de Distribución: realización y análisis de estudios de mercado para
determinar su importancia estratégica, posicionamiento estratégico (segmentos,
productos, competidores y atractivos clave), estrategia comercial (concepto,
mercadotecnia, valor y servicio) y estrategia de compras (proveedores,
contratos, publicidad, promoción y servicio).
§
Evaluación de la Posición
Competitiva: realización y análisis de estudios de la competencia para determinar en
donde compiten (cobertura, participación por segmento y producto), en qué
compiten frente a factores clave de compra (variedad, calidad, valor,
publicidad, promoción, servicio, financiamiento) y cómo compiten en cada área
del negocio.
§
Diagnóstico de la Empresa: evaluación de
las fuerzas y debilidades ante el mercado y la competencia en todas las áreas
del negocio: mercadotecnia, ventas, distribución, producción, abastecimiento y tecnología .
§
Identificar Oportunidades y Retos por
Tipo de Clientes: análisis de la base de datos para determinar la
concentración de las ventas y las utilidades por tipo de clientes, la
contribución a ventas por tipo de clientes (modelo RFM), las ventas y márgenes
por tipo de clientes y por línea de productos, el valor económico por tipo de
clientes (Lifetime Value);
para llegar a definir la segmentación más conveniente por tipo de clientes (A,
B, C, D) .
2. Desarrollo de la Estrategia
§
El Posicionamiento Estratégico,
integrando: el posicionamiento por marca (objetivos y propuesta de
valor), segmento de mercado (nichos atractivos con ventajas en factores clave
de compra), canal de distribución y tipo de cliente .
§
La Estrategia de Administración de
Relaciones con Clientes: la experiencia total de consumidores
y clientes, la administración de la experiencia y la administración de
relaciones con clientes; así como los programas comerciales diferenciados por
tipo de clientes.
§
La Estrategia
Comercial, incluyendo: las estrategias de
mercadotecnia (producto, precio, publicidad y promoción), las estrategias de
ventas (merchandising y fuerza de ventas) y las estrategias de servicio a
clientes (distribución). Además, el diseño y la administración de campañas de
promoción de ventas (Mercadotecnia de Bases de Datos, Mercadotecnia Directa y
campañas de CRM vía telemarketing y e-mail) y el
análisis micro-mercadológico (Geomercadotecnia),
a través de sistemas de información geográfica (SIG) que permiten el análisis
de variables mercadológicas, a partir de su
correlación con áreas geográficas específicas para obtener tendencias del
mercado.
3. Desarrollo del Proceso
§
Realizar un Diagnóstico del Proceso Actual, identificando: las funciones que
realizan las Áreas de Mercadotecnia, Ventas y Servicio a Clientes, elaborando
el diagrama del proceso actual e identificando las necesidades de mejora del
proceso comercial.
§
Definir el Nuevo Proceso Integral de ARC, incluyendo: la integración de la
información del cliente en una base de datos, la segmentación de clientes, la
personalización de la oferta comercial, la administración de contactos con
clientes y el soporte de las transacciones con clientes.
§
Evaluar Nuevas Tecnologías para Mejorar el Proceso de ARC, destacando: la adquisición y adaptación
de un sistema robusto (CRM), así como el desarrollo de un nuevo “Centro de
Contacto Integral con Clientes” .
§
Especificar los Requerimientos de Implementación del Nuevo
Proceso de ARC, incluyendo: la
definición de los responsables, las tareas clave, el calendario del plan de
implantación, los mecanismos para coordinar y revisar avance en la ejecución,
así como para tomar acciones correctivas.
4. Desarrollo de la Organización
§
Realizar un Diagnóstico de la
Organización de la Dirección Comercial, determinando: la
Administración de la Experiencia a Clientes y sus requerimientos, la
integración requerida de la Estrategia Comercial, el proceso de ARC, la
infraestructura y la organización de ventas; así como, las mejoras necesarias
en la estructura de organización en las áreas de Mercadotecnia, Ventas y
Servicio a Clientes.
§
Definir los Nuevos Roles para
Ejecutar la Estrategia y el Proceso de ARC, determinando las
responsabilidades para el nuevo proceso de ARC, incluyendo: los sistemas de
integración de la información del cliente, segmentación de clientes,
personalización de la oferta comercial, administración de contactos con
clientes y soporte de las transacciones con clientes y determinando las
responsabilidades para realizar las funciones de mercadotecnia, ventas y
servicio a clientes.
§
Especificar los Requerimientos de
implantación del Nuevo Proceso de ARC, incluyendo: la
definición de los responsables, las tareas clave y el plan de implantación y
definir los mecanismos de coordinación de la implantación.
5. Valuación Financiera de la
Estrategia
§
Desarrollar el Modelo de Valuación
Financiera de la nueva estrategia comercial y la nueva estrategia de ARC,
basándose en una proyección financiera para cada tipo de clientes que incluya:: ventas brutas, ventas netas, contribución marginal y
contribución directa a utilidades .
§
Determinar las Premisas de las
Proyecciones Financieras por Tipo de Clientes, incluyendo: las
proyecciones de ventas, los costos de producto, los costos de servicio y los
costos de mercadotecnia para adquisición y promoción con clientes.
§
Elaborar las Proyecciones Financieras
por Tipo de Clientes, de acuerdo con la segmentación que se llegue a
acordar de cada tipo de clientes (A, B, C, D).
§
Realizar la Valuación Financiera por Tipo de Clientes, incluyendo: el Valor Presente Neto (VPN) del flujo
de fondos disponibles descontado a la tasa de descuento corporativa; la tasa
interna de retorno para compararla con el costo de fondos; así como, el período
de recuperación de la inversión para compararlo con el período requerido para
las inversiones por la empresa.
Benchmarking Como Estrategia Innovadora
El
Benchmarking es una herramienta de gestión que
consiste en comparar y medir continuamente a una empresa respecto a los líderes
del sector con el fin de obtener la información que le permita tomar las
medidas necesarias para mejorar internamente y con ello dar mayor valor añadido
a los clientes.
El
benchmarking se ha convertido en una práctica general
estándar entre las empresas reconocidas por su excelencia.
Ventajas del Benchmarking
- Es
una herramienta muy potente de mejora continua de cara a Calidad Total y
Excelencia de las empresas.
- Incorpora
nuevos puntos de vistas que hace percibir nuestra organización "desde
fuera".
- Abre
nuevas perspectivas y amplía nuestros horizontes para mejorar los
servicios, productos o aspectos en estudio.
- Herramienta
fundamental de búsqueda externa de ideas y estrategias.
- En
la aplicación de procesos de benchmarking
internos podemos descubrir las "mejores prácticas" de nuestra
organización.
Bibliografía
§
Potella R. Marlene. (1997). Manual de Planificación
Estratégica para Instituciones Universitarias. Caracas: FEDUPEL.
- Koontz / O’ Donnell. (1998). Curso de Administración Moderna.
- Jay Curry/ Adam Curry. (2000). Customer Relationship Management. Gestión 2000, S.A Barcelona.
Infografía
http://www.quality-consultant.com/gerentica/libro_002.htm#_Toc532229549:
Esta página permite visualizar que la planificación estratégica tiene dos
connotaciones relativamente diferentes; realizar un "mapa" de las
probables decisiones futuras de una organización (Empresa privada, ONG o
Institución pública) o diseñar una ruta de acción personal para el futuro.
http://www.oocities.org/es/teoescalante/planificacion01.htm:
Un Web Site que muestra que para planificar es
fundamental elegir, tomar decisiones en el futuro para lograr las metas
propuestas. La planificación es decidir por adelantado qué hacer, cómo
hacer, cuándo hacerlo y quién ha de hacerlo. La planificación cubre la
brecha que va desde donde estamos hasta donde queremos ir.
http://www.oocities.org/w_peart/add-ons.htm:
Un trabajo cuyo propósito es el de analizar las ventajas, y posibles problemas
a los que eventualmente podrían enfrentarse profesionales de la informática,
que no empleen una buena planificación de sus proyectos, así como su respectivo
seguimiento.
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/20/crm.htm:
Este artículo muestra como una implantación efectiva de CRM permite mejorar las
relaciones con los clientes, conociéndolos mejor y permitiendo disminuir los
costos en la consecución de nuevos prospectos y aumentar la fidelidad de los ya
existentes, lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y más
rentabilidad para el negocio. Además, también se obtienen beneficios
relacionados con mejores resultados en el lanzamiento de nuevos productos o
marcas y en el desarrollo de marketing más efectivo.
http://www-ni.laprensa.com.ni/archivo/2004/septiembre/07/opinion/opinion-20040907-03.html:
Este artículo muestra como la innovación se ramifica desarrollándose en nuevos
productos, nuevas formas de servicios, nuevas tecnologías de productos o de
proceso, entre otras. También, desde la perspectiva del desarrollo regional o
de cada país se necesitan empresas cuyas ventajas competitivas estén enraizadas
en su fuerza laboral, ya que sólo en esos casos el recurso humano puede
recibir, en forma sostenible, una proporción más alta de la rentabilidad debido
al mayor valor agregado que aporta a sus estrategias.
http://www.monografias.com/trabajos15/estrat-kaizen/estrat-kaizen.shtml: Esta página responde a una serie de interrogantes,
tales como: Porqué planificar? Porqué preocuparse en
mejorar de forma continua? A que apunta la estrategia? Todas preguntas importantes de responder, y a las cuales
muchos directivos, profesionales y empresarios no le dan la debida importancia
o la suficiente atención.
http://mtzpz.bankhacker.com/ensayo/ensayo/INTELIGENCIA+EMPRESARIAL/:
Esta página muestra como La "inteligencia empresarial" es un concepto
absurdo, contradictorio como la "bondad criminal" o la "traidora
lealtad". Si hablamos de empresa, no hablamos de inteligencia.
http://www.clminnovacion.com/documentacion/calidad/tecgestcalid.htm: En esta página se define
el benchmarking como un proceso clave de gestión a
aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo.
http://www.turismo.uma.es/turitec/turitec99/pdf/itpe2.pdf:
En este artículo se analiza la importancia de las tecnologías de la información
como fuente de ventajas competitivas, siempre y cuando se cuente con sistemas
de información acordes y estrategias de implantación con las cuales se debe
valorar estas tecnologías como mecanismos de cooperación y su influencia en el
sector turístico.