EL MENÚ DE BENCHMARKING.-

1. Proceso: Todas las definiciones de benchmarking dan por descontado que es un proceso, involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades.

2. Existe algún tipo de modeo o grafico que estimule un conjunto de acciones recomendadas en, un orden particular, estos modelos representan una secuencia coherente y esperada que puede ser repetida por cualquier miembro de la organizacion.

3. Es algo que no tiene en, un periodo de tiempo extenso, no es una actividad que se realiza una sola vez.

4. El Benchmarking es un proceso investigativo (Proceso de Preguntas). Produce información que ayuda a tomar decisiones.

5. La gran mayoría de las definiciones del benchmarking ponen énfasis en el hecho de que es útil para entender tanto el proceso de trabajo, como los productos o servicios que se obtienen con dichos procesos. Si algo puede ser medido, puede ser aplicado en benchmarking.

6. El Benchmarking se aplica a cualquier organización que produzca resultados similares o que se dedique a practicas comerciales similares.

7. Parte de una investigación inicial para descubrir los nombres de las empresas que son conocidas como excelentes en el área determinada. Contactos con expertos, asociaciones de profesionales, material impreso, etc..

8. Las organizaciones seleccionadas deben ser las más avanzadas en lo que respecta a la materia que se va a someter al proceso.

9. Referencia a comparaciones y cambios.

TIPOS DE BENCHMARKING.-

BENCHMARKING INTERNO.-

• Las compañías no dan por sentado que descubrirá "las mejores practicas" con este esfuerzo, pues solamente un punto de partida para comenzar a identificar los mejores procesos de la organización. EL proceso de benchmarking comienza por casa.

• El objetivo de la actividad del benchmarking interno es identificar los estándares de desarrollo interno de una organización.

• Compartir una significativa cantidad de información.

• Sirve para animar a los empleados a comunicarse entre si, superando las barreras organizacionales.

• En muchos casos el benchmarking ha sido de gran ayuda para superar fronteras que dividen las organizaciones al estimular las comunicaciones internas y la solución conjunta de problemas.

• Debe contarse con facilidad de datos e información y no existen problemas de confidencialidad.

BENCHMARKING COMPETITIVO.-

• El objetivo del benchmarking competitivo es identificar información especifica acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de los competidores y compararlos con los de su organización.

• Las practicas comerciales de la competencia no representan necesariamente el mejor desempeño o las mejores practicas.

• En el benchmarking Competitivo, las organizaciones que son analizadas emplean tecnologías y practicas comerciales que son idénticas o al menos similares a las de usted.

• Uno de los aspectos mas importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho de que puede ser realmente difícil obtener información sobre sus operaciones de los competidores.

• Quizás sea imposible obtener información debido a que esta patentada o sea la base de la ventaja competitiva de la empresa.

• En algunos casos, los competidores pueden unir fuerzas para participar en proyectos conjuntos de benchmarking en áreas en que no haya patentes.

• Grupo SEMATECH, es un grupo de 14 fabricantes de semiconductores que comparten cantidad de información en el campo de la administracion de la calidad total (HP, INTEL, MOTOROLA, ETC..).

• Consorcio de Benchmarking de telecomunicaciones formado por 18 empresas (AT&T, BELL AATLANTIC, M C I, AMERITECH, GTE, ETC..).

• Muchas organizaciones admiten que una de las mayores barreras para este tipo de benchmarking son ellas mismas. Los tradicionales estereotipos, según los cuales los competidores no son dignos de confianza, o son enemigos, obstaculizan las comunicaciones básicas entre los competidores.

• Debe presentarles sus propósitos y sus métodos para que los consideren antes de pedirles formalmente que participen.

• Relaciones basadas en factores de confiabilidad y respeto.

• Los que nunca han participado en un proyecto de benchmarking con un competidor suelen disuadirse a si mismo de emplear el proceso antes de empezar siquiera.

BENCHMARKING FUNCIONAL ( GENÉRICO ).-

• El Benchmarking funcional comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización y el objetivo es identificar las mejores practicas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área especifica que se este sometiendo a benchmarking.

• Principalmente áreas funcionales (Manufactura, Marketing, Ingeniería, Recursos Humanos).

• Se enfoca mas en los procesos excelentes de trabajo que en las practicas comerciales de una organización o industria particular.

• Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta un interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas, sino que existe un interés natural para comprender las practicas de otro lugar.

• Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores practicas.

• Se puede descubrir practicas y métodos que no se implementan o usan en la industria del propio investigador.

• Es el concepto de benchmarking mas difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

¿Por qué emplear el Benchmarking?

• Las organizaciones que empiezan el benchmarking con un claro propósito u objetivo, tienen un éxito mayor que las que emprenden el esfuerzo de benchmarking sin un sentido de propósito o de dirección.

• ¿Sabe usted que nos enseño el benchmarking?, Nos enseño que nosotros no tenemos todas las respuestas y que si vamos a encontrar la solución de nuestros problemas. ¡ con seguridad no será fácil !.

¿Donde Emplear Benchmarking?

PLANEACION ESTRATÉGICA

• La Planeacion estratégica requiere un extenso conocimiento del mercado, las probables actividades de la competencia, lo mas avanzado en productos y servicios, los requerimientos financieros para negociar en un mercado, y la base de clientes.

• El Benchmarking es una herramienta util para recopilar información en estas áreas.

PRONÓSTICOS

• El Benchmarking proporciona una fuente de información con respecto al giro que pueden estar dando participantes claves en el mercado, tendencias en el desarrollo del producto o los servicios, patrones de comportamiento del consumidor.

• El giro que pueden dar algunas compañías importantes puede moldear la dirección de todo un mercado (IBM, McDONALDS, EXXON, AMERICAN AIRLINES).

NUEVAS IDEAS

• El benchmarking requiere que los individuos establezcan contactos formales fuera de sus organizaciones. En muchos casos, el proceso de benchmarking comprende visitas personales a sitios fuera de la empresa. Esta es una experiencia poco común para muchas organizaciones y para los empleados que participan en este caso.

• Brinda a los empleados la oportunidad de pensar y considerar otros paradigmas y comprometerse con la idea ¿Que pasaría si?.

COMPARACIONES PRODUCTO/PROCESO

• Una practica común de la actividad de benchmarking involucra la recopilación de información sobre los productos o procesos de competidores o de las empresas excelentes.

• Los productos o procesos de compañías lideres suelen ser analizados por compañías no competidoras que tratan de incorporar elementos de dichos procesos en su propio ambiente de trabajo.

FIJACIÓN DE OBJETIVOS

• Los estándares establecidos por las compañías lideres definen los objetivos en una escala de desempeño en relación con las practicas mas avanzadas.

• Algunas organizaciones les han pedido a sus proveedores que utilicen la practica del benchmarking para ayudarles a lograr los objetivos de calidad o producción.

• Motorola ha estado muy activa animando a sus proveedores a hacer una red de benchmarking entre ella y otros proveedores como medio de ayuda para que todos logren estrictos objetivos de calidad.

¿Que Cosa Someter al Proceso de Benchmarking?

PRODUCTOS Y SERVICIOS

• Un tema acostumbrado del benchmarking es el relacionado con los servicios y productos terminados que se ofrecen en el mercado externo.

• Con frecuencia las características de un producto o servicio son el tema del benchmarking, y no el producto o servicio total.

• Los productos y servicios definen el que del benchmarking.

PROCESOS DE TRABAJO

• Los procesos de trabajo definen el como, es decir, como se producen los productos o servicios y como reciben apoyos.

• El benchmarking de procesos de trabajo es con frecuencia el tema de investigación cuando se examinan organizaciones fuera de su área competitiva.

FUNCIONES DE APOYO

• Estas funciones a menudo comprenden las actividades de departamentos como recursos humanos, financieros, marketing y servicios. Las áreas de investigación suelen comprender las actividades que apoyan a los empleados y a los clientes internos (Análisis de los sistemas de remuneración).

• Separación de clientes internos y externos.

DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

• El desempeño organizacional comprende aquellos resultados que definen el éxito en las utilidades de una organización.

• los resultados del desempeño de los competidores o de compañías excelentes pueden ser suficientemente estimulantes como para impulsar un análisis mas profundo de productos o servicios, de los procesos empleados para producir estos resultados y de los sistemas de apoyo necesarios para mantener niveles excelentes de calidad de productos y servicios.

ESTRATEGIA

• La idea del benchmarking de estrategias se extiende mucho mas allá del análisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de zasi cualquier organización que se haya ganado una reputación de excelencia.

• Estrategia de servicio al cliente, distribución, operaciones de producción, marketing, recursos humanos, finanzas y manufactura.

¿Que es y que no es Benchmarking?

• Un vez que uno acepta la noción de mejoramiento continuo se vuelve mas fácil aceptar la premisa de que las mejores practicas funcionales son metas móviles.

• Una lección básica es que para un proceso continuo se necesita un apoyo continuo.

• EL benchmarking es un proceso para investigar las mejores practicas.

• El propósito del benchmarking es aprender de otros y aplicar ese conocimiento a sus propias practicas de negocios en una forma practica.

• El benchmarking no es difícil. Sin embargo se requiere bastante planeacion en el proyecto, de enseñanza del proceso, de dedicación, de apoyo y de financiamiento.

El Benchmarking: Qué es y Qué no es

ENFOQUE Y PROCESO DE BENCHMARKING

1. Conseguir el compromiso de la dirección.

2. Demarcar tus propios procesos.

3. Identificar tus procesos fuertes y débiles y documentarlos.

4. Seleccionar los procesos que serán sometidos a benchmarking.

5. Formar equipos de benchmarking.

6. Investigar lo mejor en su clase.

7. Seleccionar candidatos mejor en su clase.

8. Formar acuerdos con los compañeros de benchmarking.

9. Colectar datos.

10. Analizar datos y establecer la brecha.

11. Planear la acción para cerrar la brecha / sobrepasarla.

12. Implementar el cambio.

13. Monitorear.

14. Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo.

1. Conseguir el compromiso de la dirección.- Benchmarking requiere mucho tiempo de gente clave, y recursos para trasladarlos a las instalaciones de los socios del benchmarking. Necesita autorización de la dirección. EL intercambio de información sobre procesos también requiere autorización. El objeto del benchmarking es descubrir procesos que sustituyan los tuyos o al menos hacer cambios sensible en ello, para esto se requiere autorización. Talvez este punto sea el mas difícil, pero el mas indispensable para que este estudio tenga objeto, ya que no traería caso realizar benchmarking si no los directivos no piensan implementar los posibles cambios que se pudieran dar.

2. Delinear tus propios procesos.- Si hay calidad total en la organización, es posible que se haya hecho algo de delineación en tus procesos; antes de poder usar mejora continua, y antes de usar control estadístico del proceso, los procesos en cuestión deben ser comprendidos. Los procesos deben caracterizarse: Capacidad, diagramas de flujo, etc,. Es importante comprenderlos antes de compararlos con otros. También algo que es muy importante es la documentación de los procesos.

3. Identificar tus procesos fuertes y débiles y documentarlos.- Los procesos débiles son candidatos a cambio radical vía benchmarking. Los fuertes no lo serán inicialmente; es mejor tratarlos con técnicas de mejora continua ya que puede ser difícil clasificar los procesos en débiles o fuertes, sobre todo cuando no sabemos fijar las expectativas de ellos . Concentrarse en los débiles sin quitar la vista de los fuertes por encima de todo, documente todos los procesos, solo así habrá beneficios para tus socios.

4. Seleccionar los procesos que serán sometidos a benchmarking.- Nunca hagas benchmark a un proceso que no deseas cambiar. Los procesos en la lista de benchmark son aquellos que sabemos son inferiores.

5. Formar equipos de benchmarking.-

6. Investigar el mejor en su clase.- Que puedas encontrar y que este dispuesto. Puesto que se hace sobre procesos, el benchmarking puede ocurrir en una industria diferente.

7. Seleccionar el candidato entre lo mejor en su clase.- El equipo decide con el que preferirá trabajar, considerando ubicación y si se trata de un competidor, debe recordar que compartirá información. Los mejores compañeros de benchmarking aportan algún beneficio para ambas partes. La mayoría de las organizaciones mejores en su clase, están dispuestas a compartir sus conocimientos y experiencias.

8. Formar acuerdos con los socios de benchamarking.- El equipo contacta al socio potencial para formar un acuerdo que abarque actividades de benchmarking. Frecuentemente la parte mas difícil es identificar a la persona en el puesto y autoridad necesaria en la potencial compañía. Determinar la disposición de la compañía para participar, de lo contrario buscar otro candidato. EL acuerdo contendrá organización de visitas a ambas compañías, limites de divulgación, y puntos de contacto. Mantenga esta sociedad lo mas reservada posible.

9. Colectar datos.- Observe, colecte y documente todo sobre el proceso del socio.Trate de determinar los factores y procesos subyacentes, ¿Que es lo que los hace exitosos en esta área? R= Ya sea el uso de Mantenimiento Productivo Total (TPM), Mejora Continua, Involucramiento de Personal, Uso de estadística. Comprensión de lo que es su proceso (Diagrama de Flujo), sus necesidades de apoyo, tiempos, control, relación con procesos precedentes o subsecuentes. EN la planta del socio sea receptivo a nuevas ideas que no estén directamente asociadas al proceso. La observación de la cultura de otra organización es útil.

MODELOS DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN

10. Analizar datos y establecer la brecha.- Con los datos en la mano, compararlos contra los datos tomados en tu proceso. En la mayoría de los casos, el equipo establecerá la brecha (Diferencia y desempeño entre los dos procesos) numéricamente. Cuando el equipo concluye que el proceso del socio es mejor, surgen preguntas como: ¿Puede su proceso reemplazar al nuestro? ¿Cuanto Costara? ¿Lo podemos pagar? ¿Cual será el impacto en los procesos adyacentes?. La respuesta a estas preguntas es la forma que tiene el equipo para concluir que la implantación es posible.

11. Planear la acción para cerrar la brecha / sobrepasarla.- Suponga que el equipo decide que el cambio es deseable, viable y respaldable, y que quiere adoptarlo. La implantación requerirá cierta planeacion para minimizar la confusión mientras se hace el cambio y los operadores se acostumbran al nuevo proceso. Es importante aproximarse a la implantación con la intención de hacerlo, sin prisas. Tenga en cuenta las contingencias y la forma de evitarlas, o al menos este preparado para enfrentarlas. La implantación física puede acompañarse del entrenamiento de los operarios, proveedores o clientes. La organización debe implantar el cambio solo después de una preparación y entrenamiento a fondo. No limitarse a trasplantar el proceso del socio; recordar que el objetivo es usar el proceso que sea mejor en su clase, la organización debe sobrepasar el desempeño del proceso de su socio. Esto puede no ser posible al inicio, sin embargo, la planeacion inicial del equipo debe aportar el trabajo de desarrollo necesario para lograrlo en un determinado periodo de tiempo.

12. Implementar el cambio.- La etapa mas fácil de todos puede ser la implantación, suponiendo que la planeacion del equipo ha sido profunda y que la ejecución se apegue al plan. Es posible que haya equipo y personal nuevo o mas o menos personal, pero habrá nuevos procedimientos que tomaran tiempo para volverse rutinarios. No se sorprenda de que el desempeño inicial no se compare con el benchmark, después de un periodo de adaptación a los cambios y problemas iniciales, el desempeño de acerca al del modelo. De no ser así, no se considero un factor importante, y será necesario otra visita al socio de benchmarking para determinar cual es.

13. Monitorear.- Después de que el proceso esta instalado y operando, el desempeño debe aproximarse rápidamente al del benchmark. La mejora continua permitirá que la organización sobrepase al benchmark, sin embargo esto será posible con atención constante; monitoreando todos los procesos que requieren atención constante a través del monitores. El control Estadístico del Proceso, y otros tipos de graficas pueden ser muy útiles.

14. Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo.- El objetivo final del benchmark es convertirte en el mejor en su clase. Esto hace que aquellos con procesos mejores en su clase continuaran esforzándose por un mejor desempeño. Es posible que las nuevas ideas generen una mejora única, poniendo a tu organización al frente de tu socio de benchmarking. Si eso sucede, tu empresa será buscada como la mejor en su genero. Aunque esto no sucediera, y el benchmark no fuera sobrepasado, lo importante es mantener la meta de ser el mejor. Los benchmarks deben actualizarse periódicamente. Mantengase en contacto con el mejor.

Continue el proceso.- Debe dejar que la mejora continua se ocupe de los mejores procesos, concéntrese el benchmarking para los procesos que aun están débiles.

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