BENCHMARKING
LA BÚSQUEDA DE
LAS MEJORES PRÁCTICAS.
SU APLICACIÓN
EN:
DESARROLLO DE
RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE
INSTITUCIONS ACADÉMICAS
SERGIO BOJALIL
PARRA
Centro
Internacional de Estudios Integrados
CEIN-MDI
I.
CONCEPTOS GENERALES DE BENCHMARKING
A.-ORIGENES
Breve
historia
Benchmarking es un concepto relativamente
reciente. Surgió en 1982, en un encuentro llevado a cabo en Xerox. Se utilizó
para señalar las diferencias que se observaron entre los logros alcanzados por
esa compañía y sus competidoras. En esa ocasión se analizaron áreas tales como
costos de operación, precios de ventas, características de los productos,
etc.
Durante la década de los ochentas fue
creciendo en aceptación e incorporándose a las empresas y organizaciones como
una forma sistematizada de hacer comparaciones competitivas con énfasis en
procesos y resultados.
En
1989 Robert Camp, recopilando sus experiencias en Xerox, escribió el primer
libro sobre el tema, el cual adquirió rápidamente gran
éxito.
En
1992 Michel J. Spendolini hace una síntesis de los conceptos de benchmarking
manejados hasta el momento.
Durante el primer lustro de los noventa
benchmarking ha penetrado en prácticamente todos los ámbitos de empresas y
organizaciones, que observan este concepto como instrumento útil de
conocimiento, crecimiento y mejoramiento continuo.
B. BASES CONCEPTUALES Y
OPERATIVAS
Concepto de benchmarking (Spendolini): Es un
proceso (1) sistemático (2) y continuo (3) para evaluar (4) productos (5),
servicios (5) y procesos de trabajo (5) de las organizaciones (6) que son
reconocidas (7) como representantes de las mejores prácticas (8) con el
propósito de realizar mejoras organizacionales (9).
Desglose de los Elementos del
Concepto:
Grupo
1: Es un proceso pues es una actividad que transcurre y se
desarrolla.
Grupo
2: Está estructurado, hay un método para hacer
benchmarking.
Grupo
3: No es una actividad de un sólo momento ni a corto
plazo
Grupo
4: Es una actividad de búsqueda de información para la toma de
decisiones
Grupo
5: Es aplicable a todas las áreas de la organización
Grupo
6: Es útil para todo tipo de organizaciones
Grupo
7: Está orientado a identificar a quienes destacan
Grupo
8: Por tener las mejores prácticas
Grupo
9: Con el fin de conocerlas, hacer comparaciones, aprender de ellas y proponer
cambios
Etapas del Proceso de
Benchmarking:
Primera Etapa: Identificar los aspectos en los
cuales se va a aplicar el benchmarking
Segunda Etapa: Formar un equipo de
benchmarking
Tercera Etapa: Construcción de redes de
intercambio, identificación de fuentes de información y reconocimiento de las
mejores prácticas.
Cuarta Etapa: Herramientas y métodos de
recopilación, jerarquización y sistematización de la
información.
Quinta Etapa: Aplicación, seguimiento y
evaluación.
Tipos
de Benchmarking
Interno: Dentro de una organización se
comparan actividades similares llevada a cabo en diferentes sitios,
departamentos, unidades operativas, regiones o países.
Competitivo: El benchmarking se hace con
competidores directos con líneas de productos o servicios equivalentes y con la
misma base de clientes.
Genérico: Se hacen comparaciones con
organizaciones reconocidas por tener lo más avanzado en productos, servicios,
procesos, logros.
C. AREA DE RECURSOS
HUMANOS
De
acuerdo con el sistema MDI el benchmarking es aplicable en las áreas
de:
1.
Procesos Directivos
Toma de
decisiones
Desarrollo de la
visión a futuro
Planeación
estratégica
Identificación de
valores organizacionales
2.
Procesos Operativos
Procesos
estandarizados de operación
Uso de
tecnologías
Profesionalización
3.
Procesos Interactivos
Cultura de
servicio
Comunicación
Manejo de
conflictos
Integración de
equipos
Motivación
4.
Procesos de Innovación
Solución de
problemas
Creatividad
Mejoramiento
continuo
Aprender a
aprender
El
benchmarking interno en el área de recursos humanos permite el mejoramiento al
aplicarse en los siguientes aspectos:
Fijación de objetivos en relación con las
prácticas más avanzadas.
Comparaciones de desempeño en relación con los
mejores resultados
Desarrollo de nuevas ideas y aplicación de la
creatividad para el mejoramiento
Planeación estratégica para el
cambio.
INSTITUCIONES
ACADÉMICAS
De acuerdo con el
Sistema MDI la BMP es aplicable en las áreas de:
1. Procesos
Directivos
Toma de
decisiones
Desarrollo de la
visión a futuro
Planeación
estratégica
Identificación de
valores en la organización
Vinculación con
instituciones sociales o productivas
1. Procesos
Operativos
Desarrollo docente y
administrativo
Planes de estudio y de
trabajo
Procesos
estandarizados de operación
Optimización de
habilidades
Uso de tecnologías y
acceso a la información
Desarrollo
profesional: científico, técnico, social
3. Procesos
Interactivos
Cultura de
servicio
Comunicación
interpersonal y organizacional
Difusión del
conocimiento y la cultura
Manejo de
conflictos
Integración y
desarrollo de equipos y grupos operativos
Motivación
Asertividad
4. Procesos de
Innovación
Solución de
problemas
Investigación y
propuestas de solución a problemas sociales y
productivos
Creatividad
Mejoramiento
continuo
Aprender a
aprender
D. COMO PROPICIAR EL
CAMBIO
1.Crear clima de
creatividad
2.Manejo de la resistencia al
cambio
3.Propiciar el cambio de
actitud
4.Rescatar la propia cultura y aprender a
aprender
1.Crear Un Clima de
Creatividad
El
primer paso en el desarrollo de los procesos de benchmarking es la construcción
de un clima de creatividad que permita fomentar y canalizar la iniciativa de
manera que se trabaje en forma cooperativa, con el propósito de planear,
construir y aprender de las experiencias de otros. Esto se realiza poniendo en
práctica lo siguiente:
acuerdo inicial de
intención
creación de ambiente de veredicto
diferido
aplicación de las herramientas de
creatividad
EJERCICIO
De
acuerdo con las indicaciones del instructor desarrolle los ejercicios
sugeridos.
2.Manejar la Resistencia al
Cambio
La
resistencia al cambio se debe no a la falta de capacidad de adaptación sino por
la falta de definición, entendimiento y direccionalidad de los cambios. Cuando
no se ha logrado una adecuada comunicación se establecen relaciones combativas
que debilitan a la organización. La resistencia al cambio también genera
procesos de aislamiento, donde se evita el intercambio con otros, abstrayéndose
cada quién a sus propias actividades.
EJERCICIO
Inventario para evaluar resistencia al
cambio:
De
acuerdo con las instrucciones de su instructor llene y califique lo
siguiente:
¿Existen los canales adecuados para la
comunicación de los cambios? ¿Hay certidumbre sobre el proceso de
transformación? ¿Se han establecido acciones dirigidas a difundir la sensación
de confianza en lo nuevo?
¿Se
tiene claro y se ha explicado el nuevo contexto? ¿Hay claridad de
objetivos?
3.Manejo de los Conceptos de Paradigmas y de
Cambio de Actitud
Tanto
para los individuos como para los grupos, vivir un paradigma significa definir y
compartir fines, procedimientos, valores, problemas a resolver, métodos de
trabajo, de organización, herramientas, formas de relación grupal, en fin
significa estructurar e interpretar de cierta forma la
realidad.
Un
paradigma fuerte y vigente significa que es capaz de responder a las exigencias
de su medio, de transformarlo resolviendo problemas, cubriendo necesidades y
dando significado a la actividad de quienes lo viven y lo
desarrollan.
Cuando los errores y las excepciones llegan a
ser mayores que los logros o situaciones que se resuelven, indica que existe un
paradigma en crisis, lo cual se convierte en oportunidad de buscar nuevas
alternativas hacia un modelo superior de interpretación, de acción y
comunicación a fin de lograr una mayor fortaleza del grupo y de la organización
en su conjunto.
EJERCICIO
De
acuerdo con las indicaciones del instructor realice los siguientes
ejercicios
Logro
y fracaso
Paradigma, percepción y
actitud
4. Rescate de la Cultura Organizacional y
Establecimiento de Procesos de Aprendizaje
El
establecimiento de procesos de conocimiento y de cambio continuo deben
considerar la propia cultura organizacional para evitar la perdida de la
identidad y de la propia autoestima. Se han observado en numerosos ejemplos de
transplante de cultura los efectos perniciosos que esta tiene cuando no hay
participación directa de quienes van a recibir y vivir los cambios. Esto ocurre
inclusive cuando se han querido transplantar culturas de éxito a otras
consideradas atrasadas.
El
rescate de la propia cultura organizacional y el hecho de aprender de ella para
mejorar permite el logro de la estabilidad, lo que permite resolver sus
actividades y compromisos en forma apropiada en relación con sus
objetivos.
EJERCICIO
De
acuerdo con las indicaciones del instructor realice los ejercicios
sugeridos.
II. PRIMERA ETAPA: IDENTIFICACION DE LOS
ASPECTOS EN LOS CUALES SE VA A
APLICAR EL BENCHMARKING.
Si
bien el benchmarking es aplicable a todos los aspectos de la organización este
debe estar bien delimitado previamente con el fin de que los objetivos se
cumplan. Antes de comenzar con la búsqueda de información es necesario que se
identifiquen claramente los aspectos en los cuales se va a aplicar el
benchmarking. La primera etapa del benchmarking requiere establecer las
necesidades para la información de benchmarking e identificar los factores clave
de éxito que definen sus áreas de investigación.
Para
ello es importante hacerse las siguientes preguntas:
Benchmarking para qué y para
quién
Definiciones
básicas:
El
benchmarking es un proceso que se recomienda cuando agrega valor al proceso de
toma de decisiones. También se recomienda como una herramienta útil cuando las
decisiones pueden producir un impacto significativo en el mejoramiento de las
actividades y el cumplimiento de logros. El benchmarking no es un proceso que
deba elegirse cuando se investigan cosas rutinarias o asuntos de baja o mediana
importancia. Tampoco es recomendable como una técnica de recopilación de
información.
En la
identificación de los objetivos del benchmarking hay tres cosas importantes a
considerar:
1.
Los Factores Críticos de Exito o CFE. Entendidos como los asuntos que tienen la
suficiente importancia como para garantizar el empleo del proceso de
benchmarking. Pueden ser problemas específicos u oportunidades basadas en
necesidades. Los FCE están dirigidos a cubrir dos etapas: identificar problemas
e identificar soluciones.Lo más importante para los FCE es definirlos lo más
específicamente posible. Un FCE se puede medir o definir pero es necesario
conseguir medidas o definiciones de FCE que no sean
ambiguas.
Ejemplos de Factores Críticos de Exito en el
desarrollo de recursos humanos:
Liderazgo
Comunicación
Manejo de conflictos
Creatividad
Cultura de servicio
Calidad de las
operaciones
Productividad
Actividades de
capacitación
Profesionalización
Clima
organizacional
Sistemas de
reconocimiento-Incentivos
Servicios de salud y
seguridad
Políticas de remuneración,
prestaciones.
Ejemplos de Factores Críticos de Éxito en
Instituciones educativas:
Desarrollo
docente
Desempeño de
egresados
Procesos de
aprendizaje
Formación y
aportaciones: científicas, técnicas, sociales
Liderazgo
Comunicación
interpersonal, organizacional, social
Manejo de
conflictos
Creatividad
Cultura de
servicio
Calidad de las
operaciones
Productividad
Actividades de
capacitación
Profesionalización
Clima
organizacional
2. La
persona y sus Necesidades. En la mayoría de los casos la persona es un individuo
o un grupo que tiene una necesidad crítica. Existen varios tipos de personas
tales como el propio equipo de benchmarking, también pueden ser otros usuarios
de la organización, etc. Las necesidades de los usuarios de benchmarking deben
ser explícitamente definidas antes de iniciar el
proceso.
3.
Las Características de la Información que se va a recabar. Los beneficios
inmediatos de identificar el tipo de información que se va a recabar es la
estructuración del proceso de planificación, la definición del propósito y de la
direccionalidad del esfuerzo de benchmarking. Las necesidades del cliente
afectan el programa de benchmarking, el alcance del esfuerzo, el formato de los
informes y la asignación de recursos.
EJERCICIOS
De
acuerdo con las indicaciones del instructor realice las siguientes
actividades:
1.Inventario: Factores Críticos de
Exito.
Los
factores críticos de éxito más importantes para el área
son:
Los
factores que están causando más problemas son:
Los
factores que deben ser cambiados son:
La
prioridad para este cambio es:
Los
FCE convertidos a medidas son:
2. Inventario: El cliente y sus
Necesidades.
Los
clientes que utilizarán la información del benchmarking
son:
Los
clientes identificados son: primarios (usuarios), secundarios (otras
personas)
Se
buscaron y contactaron clientes potenciales para la información de
benchmarking.
Las
necesidades de los clientes son (alguien del equipo de benchmarking se reunió
con los clientes):
Se
produjo un resumen de las necesidades del cliente y se revisó con los
clientes.
Los
clientes entienden qué recursos son necesarios para realizar la investigación y
están dispuestos a colaborar ( tiempo, información, personal, etc.
).
Los
clientes conocen los factores críticos de éxito incorporados al proceso de
benchmarking.
Existe un acuerdo inicial de intención entre
el equipo de benchmarking y los clientes.
3. Inventario: Características de la
Información a Recabar.
El
tipo de benchmarking que se realizará es: interno, competitivo,
genérico.
El
tipo de información que se recabará está en relación con: productos, servicios,
procesos de trabajo, actitudes, conocimientos, habilidades,
etc.
El
uso que se le dará a la información es para: planeación estratégica,
pronósticos, nuevas ideas, comparaciones, fijación de metas, cambios operativos,
nuevas actitudes, etc.
La
información requerida es: cualitativa, cuantitativa, validada, nivel de
confiabilidad.
Las
expectativas con respecto al informe son: narración extensa, resumen breve,
hallazgos y recomendaciones, sólo recomendaciones, con presentación formal,
única o periódica, etc.
El
alcance de la actividad de benchmarking es: única, periódica,
continua.
III. SEGUNDA ETAPA: FORMACION DEL EQUIPO DE
BENCHMARKING
EQUIPOS OPERATIVOS.
El
benchmarking es una actividad de equipo, en este caso se recomienda la formación
de equipos operativos cuyas características son:
tienen identificado un objetivo
común
han
acordado los procesos de participación
reciben adiestramiento para operar como
equipo
construyen la organización que permita
estudiar y atender los problemas, propósitos, recursos y conflictos dentro del
propio equipo de trabajo.
Para
establecer un trabajo como equipo operativo es necesario que el conjunto de las
personas tengan identificado el objetivo común y lo compartan, así como tener
claros los procesos y alcances de su participación. La formación de los equipos
operativos sólo se logra en la práctica. Gran parte del trabajo del equipo
operativo consiste en su adiestramiento para operar en la práctica cotidiana. El
equipo operativo tiene propósitos, problemas, recursos y conflictos que deben
ser estudiados y atendidos por el grupo mismo a medida que van
apareciendo.
VARIANTES DE EQUIPOS DE
BENCHMARKING
Hay
varios tipos de equipos que pueden formarse:
a)
Funcionales. El equipo funcional se forma como cliente de sus propias
investigaciones. Habitualmente está formado por elementos de una sola sección de
trabajo y en donde su director puede o no ser el líder del proyecto de
benchmarking.
b)
Interfuncionales, interdepartamentales, interorganizacionales. Son equipos que
se forman para realizar una tarea específica que requiere de individuos con
altos conocimientos o habilidades o cuando se requiere la representación de sus
respectivos departamentos, seccciones o divisiones.
c) Ad hoc.
Es un equipo
flexible que se integra cuando quienes comparten intereses o responsabilidades
comunes, deciden realizar una investigación de benchmarking en un tema
específico.
INTEGRANTES DEL EQUIPO DE
BENCHMARKING
Especialistas
internos
Especialistas
externos
Personal funcional u
operativo
ORGANIZACION DEL EQUIPO DE
BENCHMARKING
El
equipo de benchmarking debe tener un líder o gerente del proyecto que se
encargue de coordinar las actividades, no es recomendable un comité puesto que
el funcionamiento de los comités descansa no en la capacidad de sus integrantes
sino en las personalidades de quienes lo integran y de su voluntad de compartir
y de proporcionar apoyo mutuo, por lo que es tan potencialmente inestable que
debe evitarse si hay alguna otra alternativa práctica.
FUNCIONES DEL EQUIPO DE
BENCHMARKING
Gerente del proyecto: Planifica organiza,
dirige y controla el proyecto. Eslabona los resultados con otras unidades
organizacionales.
Elementos del equipo: desarrollan y emplean
técnicas de benchmarking para recopilar, analizar y presentar
datos.
RELACIONES DEL EQUIPO DE
BECHMARKING
Con
clientes o patrocinadores
Con
personal de apoyo al proyecto:
Asesoría jurídica,
capacitación, biblioteca y otras fuentes de datos, asistencia administrativa,
apoyo de personal de oficina, apoyo de la alta
administración.
CAPACITACION Y
PROFESIONALIZACION
La
capacitación debe permitir la retroalimentación entre las diversas personas
involucradas. Es importante que aquellos individuos mejor preparados enseñen a
los demás lo que han aprendido con el fin de que la propia experiencia vaya
fortaleciendo a todo el equipo, que ésta no sea patrimonio exclusivo y que se
pierda cuando por alguna razón esa persona no esté más en la organización o en
el puesto que desempeña.
La
capacitación permite una preparación sistemática para el desarrollo del
trabajo.
La
información incorporada a la estructura operativa se traduce en el conocimiento
de los procesos de trabajo y sus métodos y en el desarrollo de las habilidades,
las herramientas y la tecnología necesaria para la acción en la
realidad.
Todas
las personas en el equipo han de ser productivos. Para ello deben recibir una
instrucción sistemática alimentada por la propia experiencia. Un equipo de
trabajo efectivo se manifiesta cuando todos los que en él intervienen tienen la
capacidad de manejar adecuadamente las actividades, las técnicas, las
herramientas, la tecnología y los principios que identifican la acción del
grupo.
HABILIDADES REQUERIDAS POR EL
EQUIPO
Entre
las habilidades más importante que deben desarrollar los integrantes del equipo
de benchmarking están las siguientes:
Comunicación, negociación, planificación,
organización, técnicas de entrevista, diagnostico, síntesis, redacción,
liderazgo y relaciones interpersonales.
EJERCICIOS
De
acuerdo con las indicaciones del capacitador realice las siguientes
actividades:
1.
Inventario
Se
identificó el equipo de benchmarking que se quiere
formar
Existen suficientes recursos asignados para su
operación
La
alta administración está informada con respecto a su papel de apoyo al
equipo
Los
miembros del equipo fueron seleccionados por sus habilidades y
motivación
Los
especialistas internos fueron identificados, orientados y
capacitados
Los
miembros del equipo fueron capacitados para la adecuada administración del
proyecto
Los
miembros del personal de apoyo al proyecto fueron informados de su
participación
2.
Dinámica de habilidades
IV. TERCERA ETAPA: CONSTRUCCION DE REDES DE
INTERCAMBIO, IDENTIFICACION DE FUENTES DE INFORMACION Y RECONOCIMIENTO DE LAS
MEJORES PRACTICAS.
REDES
DE INTERCAMBIO
Las
redes de intercambio se establecen al seleccionar a los socios del benchmarking,
es decir en la búsqueda de información no se trata de ver a los demás como
antagonistas o como enemigos sino lo que se busca es formar alianzas y construir
altos niveles de cooperación, lo que permite en menor tiempo y con oportunidad
obtener información de cantidad y calidad adecuada para mejorar el proceso de
toma de decisiones.
Impulsores y Bloqueadores en la Formación de
Redes
Impulsores:
Bloqueadores:
Afiliación profesional
tradición
curiosidad
confabulación
reciprocidad - cortesía
incomodidad
FUENTES DE
INFORMACION
Lo
más importante en la información que se recopila es que sea confiable y útil a
largo plazo y las fuentes de información deben ser seleccionadas bajo este
criterio. La primera pregunta aquí es donde están las fuentes confiables y
válidas de información para este proyecto de benchmarking y la segunda pregunta
está orientada a identificar a cuales de esas fuentes de información se tiene
acceso.
Fuentes de Información de
Benchmarking:
Fuentes
gubernamentales
Gobierno
federal
Gobierno
estatal
Expertos en la
materia
Instituciones
académicas
Asesores
Analistas
Organizaciones o redes profesionales y
comerciales
Conferencias,
reuniones
Redes
profesionales
Confederaciones
Publicaciones
Publicaciones
especializadas
Bases de datos
Servicios de
información
Directorios e índices de
publicaciones
Empleados, clientes y
proveedores
Distribuidores
Personal de investigación
interna
Expertos en materias
internas
Socios de
benchmarking
Bases de datos de
benchmarking
Organizaciones de mejores
prácticas
Referencias,
presentaciones
Fuentes de datos
extranjeras
Consulados
Cámaras de
comercio
Bibliotecas
extranjeras
Asociaciones
Bases de datos
RECONOCIMIENTO DE LAS MEJORES
PRACTICAS
Aquí
la pregunta más importante es ¿Cómo hacer para descubrir las verdaderas mejores
prácticas y lo verdaderamente mejor de su clase?
Lo
mejor es irse comparando por niveles de lo más cercano a lo más lejano,
identificar las normas mínimas que hay que cumplir, lo que ya es considerado
conocimiento normatizado o profesional y a partir de ello irse acercando al
límite del conocimiento e inclusive llegar a convertirse en innovadores. Lo
adecuado para realizar un proceso de benchmarking es la definición cuidadosa de
los objetivos. Una aproximación mas realista de los verdaderos objetivos,
respaldada por una promesa realista de recursos es mucho mas valiosa que fijar
un objetivo demasiado alto y poder llegar sólo a la mitad de lo
planteado.
Fuentes Confiables de las Mejores
Prácticas
1.
Menciones y premios especiales
2.
Información de medios de comunicación
3.
Asociaciones profesionales
4.
Informes profesionales
5.
Comentarios profesionales
6.
Asesores.
EJERCICIO
Con
base en las indicaciones del instructor realice las siguientes
actividades:
1.
Inventario:
Está
claramente definido el objetivo de la investigación
Están
identificados los socios del proyecto
Hay
información previa sobre la normatividad vigente del objeto de la
investigación
El
tiempo destinado en el proyecto para buscar información es
suficiente
Están
identificados los servicios de información interna y
externa
Están
identificadas las bases de datos que se utilizarán
Están
considerados los recursos disponibles para aplicar a la
investigación
Están
consideradas fuentes alternativas, no formales o tradicionales para buscar
información
La
investigación no se está limitando sólo a lo conocido o
cercano
2.
Dinámicas
1.
Mínimamente compatible
2.
Enlace y conexión
3.
Plan de aplicación de la fase
Encuestas
Publicaciones y medios de
comunicación
Investigación en
archivos
Libros y revistas
técnicas
Informes del área y memorias de congresos y
reuniones profesionales
JERARQUIZACION DE LA
INFORMACION
Con
el fin de jerarquizar e incorporar solamente la información necesaria es
importante realizar y revisar con los miembros del equipo un protocolo que
permita planificar previamente y programar de manera realista las actividades y
el tiempo para llevarlas a cabo. En esto es muy importante realizar los bosquejos de entrevista
estructurada antes de cualquier actividad de benchmarking. También informar al
personal interno de investigación y de biblioteca de las necesidades de
información que requeridas y proporcionarles un resumen del
proyecto.
Una
buena forma de realizar el protocolo y la jerarquización de la información es la
siguiente:
1.Prepare un resumen del proyecto. Antes de
comunicarse con sus socios de benchmarking prepare un resumen del proyecto para
ellos. Este resumen puede incluir:
Propósito
Presentación
personal
Descripción general del
proyecto
Lista
de otros socios
Descripción específica de la información
exacta que usted necesita
El
seguimiento que ellos pueden esperar de usted
Declaraciones sobre confidencialidad,
anonimato o legalidad de la información
Lugares y números de teléfono donde
comunicarse
2.
Respete los intereses, programas de trabajo y tiempos de sus socios
potenciales
3.
Emplee la estrategia de arriba hacia abajo. Inicie la aproximación con niveles
relativamente altos de la organización y descienda por la escala de la jerarquía
funcional hasta el nivel que necesite contactar.
4.
Respete su bosquejo. Cuando entreviste a sus socios siga el bosquejo acordado
que usted les dio como parte de su investigación.
5.
Limite el tamaño del equipo visitante. Una o dos personas serán suficientes para
recabar la información necesaria en las visitas.
ORGANIZACION Y SISTEMATIZACION DE LA
INFORMACION
En
este paso son necesarias las habilidades de análisis y síntesis, la
familiarización del equipo con la preparación y el uso de matrices de
información y la capacidad organizadora para evaluar los datos en cada fase de
la investigación
1.
Empiece con un bosquejo
2.
Utilice una matriz de información
3.
Analice por fases
4.
Resuma sus datos
Las
matrices de información tienen el objetivo de ayudar a la toma de decisiones a
través de la construcción de una visión multidireccional. La información
matricial permite:
a.
Asegurar una atención coordinada y focalizada que requieren los problemas
complejos
b.
Mantener al mismo tiempo los beneficios de la visión de los expertos
especializados y la del personal operativo.
ANALISIS DE LA
INFORMACION
Este
paso requiere examinar la información del benchmarking con el fin de encontrar
datos significativos o erróneos, se requiere que el equipo trabaje con cuidado
cuando interpreta la información ya sea cuantitativa: cifras, promedios, o
cualitativa: apreciaciones, opiniones, etc.
Una
manera adecuada de analizar la información es:
Identifique patrones o tendencias
generales
Identifique omisiones y
desvíos
Verifique a ver si hay información errónea o
fuera de lugar
Sea
cuidadoso cuando interprete datos ( numéricos, estadísticos, cualitativos
).
CONCLUSIONES DE LA
INVESTIGACION:
Observe el objetivo
Identifique fortalezas y debilidades del
cliente
Identifique fortalezas y debilidades de
otros
Compare
Identifique
diferencias
Contextualice
Identifique ventajas y
desventajas
Proponga
Satisfaga las necesidades del
cliente
EJERCICIOS.
De
acuerdo con las indicaciones del instructor realice las actividades
señaladas.
1.
Construcción de matrices de información
2.
Diseño de protocolo de recopilación de la información
VI. QUINTA ETAPA: APLICACIÓN, SEGUIMIENTO Y
EVALUACIÓN DEL BENCHMARKING.
APLICACION DEL
BENCHMARKING
El
objetivo de esta etapa es satisfacer las necesidades básicas de los clientes al
utilizar los resultados de la información obtenida. El objetivo del
benchmarching no es producir informes que van a dar al cesto de la basura o a
algún archivo perdido sino poner en marcha el cambio que motivó todo el proceso.
La aplicación del benchmarking inicia con la construcción de un informe en el
cual se base y se desarrolle un plan para la acción. El informe puede tener las
siguientes características:
Presentar un resumen
presentar soluciones
Comunicar hallazgos
Identificar
oportunidades
Estimular nuevas
investigaciones
Contenido del
Informe
El
siguiente es el contenido global para un informe de benchmarking. Este nivel de
informe podría no ser necesario si el análisis de benchmarking forma parte de un
esfuerzo continuo de recopilación de datos. En ese caso, lo adecuado podría ser
una versión condensada del informe:
I.
Propósito de la Investigación
Declaración de la motivación que originó el
proyecto
II.
Antecedentes
Identificación de los clientes del
proyecto
Necesidades del
cliente
Equipo del proyecto
Proceso del capacitación y organización del
equipo
Calendarios del
proyecto
Temas
para hacer benchmarking
Fuentes de
información
Metodología
III.
Hallazgos
Resultados
Relatos
IV.
Aprendizajes
Análisis
V.
Conclusiones
Resumen
VI.
Recomendaciones
Próximos pasos
Los
informes de benchmarking de este alcance son cada vez más escasos porque muchos
equipos de benchmarking están orientados a la acción, y prefieren no invertir
cantidades excesivas de tiempo produciendo informes
extensos
SEGUIMIENTO Y
EVALUACION
La
mayoría de las mejoras logradas por el equipo de benchmarking generalmente
producen uno o más de los
siguientes resultados:
Mejoramiento de productos o
procesos
Mejoramiento de
actitudes
Aprendizaje,
conocimiento
Creación de redes
funcionales
El
seguimiento y la evaluación se pueden lograr comparando el estado inicial con el
estado y los resultados actuales. Existen varios momentos para evaluar el
benchmarking:
1.
Identificación de condiciones originales, definición de objetivos de cambio de
las condiciones, diseño de acciones tendientes a cambiar las condiciones y
evaluación del impacto sobre las condiciones internas y externas, calificación
de los cambios.
2.
Identificación de las condicionantes originales, definición de las estrategias
para el cambio de las condicionantes, diseño de acciones para cambiar las
condicionantes y evaluación de las metas de cambio en las condicionantes,
calificación de los cambios.