| Las Fases Críticas del Proceso de Cambio
Todo proceso de cambio tiene particularidades y matices propios de la cultura de la organización, del grado de profundidad de la transformación iniciada, y de la convicción y fortaleza de sus líderes. Para las empresas es sumamente útil conocer las diferentes etapas de los procesos de cambio, la teoría detrás del proceso, y las lecciones y alertas que nos permitan validar lo que estamos haciendo bien, o retomar apropiadamente aquellas áreas donde tenemos debilidades. La presentación realizada por el Dr. David Garvin, de Harvard Business School, en la 13 a . Conferencia Mundial de GOAL/QPC, cuyo tema central fue: “Como potenciarnos en tiempos turbulentos”, nos brinda una excelente oportunidad para fortalecer nuestro conocimiento. Daniel Boone, un pionero norteamericano, era legendario por su habilidad para orientarse por las estrellas, la luna, las huellas, el olfato y la intuición. Alguien le preguntó una vez a Boone si alguna vez había estado perdido, a lo que Boone contestó: “No. Pero una vez estuve desorientado por tres días”. No es nada raro que la gente se desoriente en los procesos de cambio, algunos por más de tres días. Lo que pretendemos con este trabajo son cuatro cosas: Primero, hacer un vuelo rasante acerca de algunas de las fuerzas que motorizan el cambio. Algunas nos serán bastante familiares. Segundo, trataremos de dedicar el grueso del trabajo a enfocarnos en un modelo bastante sencillo de cómo ocurre el cambio. Enfocaremos las etapas del cambio y particularmente analizaremos algunas áreas de ayuda, algunos cómo hacer, a medida que evaluamos las tres etapas del proceso de cambio. Tercero, resumiremos algunas de las lecciones aprendidas de los procesos de cambio, qué debemos hacer, y qué debemos evitar hacer. Organizaremos estos aspectos alrededor de los procesos de cambio en general, pero también alrededor de la Reingeniería. Finalmente concluiremos con algunos tips de cómo podemos evaluar si nuestro proceso de cambio ha tenido éxito, y qué indicadores podemos utilizar para saber si la cosa está yendo bien, o si está yendo mal. Aunque no sea conocido como un experto en la Gerencia del Cambio, el poeta impresionista francés, Paul Valéry, escribió hace pocos años: “El problema con nuestros tiempos es que el futuro ya no es lo que una vez era.” Su poema nos presagia un futuro incierto, precisamente el reto que todos enfrentamos hoy. Ya no contamos con organizaciones estables y niveles jerárquicos bien definidos. Ya no tenemos períodos de calma donde podemos predecir lo que será nuestro negocio dentro de varios años. Lo que tenemos son períodos continuos de turbulencia, y especialmente, nos estamos viendo sometidos a una serie de fuerzas de cambio. Las voy a dividir entre Fuerzas Nuevas que han aparecido en la última década: y Fuerzas Tradicionales que siempre han estado entre nosotros pero que últimamente se han acelerado. Entre las Fuerzas Nuevas, la primera es la Globalización. De una u otra forma, todos estamos siendo afectados en nuestros negocios por competidores globales, y por los procesos de internacionalización. La segunda es Capacidad Excesiva en una gran cantidad de industrias. La razón de esto es que en muchas industrias, por lo menos hasta hace unos 10 años, la estrategia detrás de la construcción de nuevas plantas salió directamente de la película “Field of Dreams” (Campo de Sueños). La razón subyacente era: Construya que los clientes vendrán. Nadie pensaba demasiado en lo que pasa cuando la demanda decae o se estabiliza, o cuando demasiadas empresas fabrican lo mismo. Ello ha desatado en muchas industrias un proceso repetitivo de redimensionamiento, recortes, fusiones, etc. Claramente aparecen las fuerzas de La Tecnología de la Información. La tecnología de la información permite asimismo la interconexión, lo que facilita la descentralización y la coordinación de actividades a través de las redes de información. Y finalmente están las fuerzas de La Gerencia y la Teoría Organizacional. Por una parte estamos viendo una tendencia cada vez más fuerte hacia facultar a los trabajadores, conocemos mucho más acerca de la efectividad de los equipos y como estos deben ser estructurados. Por la otra, cada día vemos el rol protagónico que tienen los procesos: organizarnos horizontalmente en lugar de verticalmente. Por primera vez en la historia, en 1995 se editaron más periódicos y boletines en las oficinas, que en las grandes impresoras y rotativas. Las Fuerzas Tradicionales, son fuerzas que siempre han estado entre nosotros, pero que continúan a un ritmo mucho más acelerado. Primero están las fuerzas de La Competencia y de las Exigencias cambiantes del consumidor. La competencia está aquí para quedarse, los consumidores cambian de gusto y tienen nuevas exigencias. La Necesidad de Nuevos Productos y Procesos. Una muestra de ello son los nuevos programas de post grado en las universidades y la enseñanza de temas gerenciales a nivel de pregrado. Y finalmente está el tema del Tamaño Organizacional. A medida que las empresas crecen, nuevos retos salen a relucir. Existe una historia acerca del Parlamento Ucraniano que se iba a reunir por primera vez después de la desaparición de la Unión Soviética. La noche antes de la reunión prevista comenzaron unos desórdenes callejeros, la policía tuvo que salir a la calle y los parlamentarios pensaban que no iban a poder realizar su primera reunión. Al final se logró aplacar los ánimos populares. Al día siguiente, el Presidente del Parlamento se paró frente a sus colegas y dijo: “Ayer estuvimos al borde de un profundo abismo, hoy estamos listos para dar el gran paso hacia adelante.” En cierta forma, esos son los retos que enfrentamos. Hace algunos años alguien le preguntó a Dios, cuándo iba a desaparecer el problema de La Competencia …a lo que Dios contestó: “¡No mientras yo viva!” |
 |
 |
|
