1ªPARTE
DIRECCION UN BOSQUEJO HISTORICO:
La Direcci6n nace desde el momento en que el hombre tiene la necesidad de organizarse por medio de grupos para alcanzar un objetivo común.
Algunas de las culturas que originaron e influyeron en la Direcci6n son las que a continuaci6n se señalan:
Años CULTURAS AP0RTACIONES
Aprox. 4000 a.C Egipcios Planeación, organización y con
trol de las organizaciones por
medio de la descentralizaci6n y
el manejo de asesoría por staff.
Aprox .1800 a.C. Hamurabi Controles escritos.
Creación de un salario minimo.
Cargos y responsabilidades no
transferibles.
Aprox. 1491 a.C. Hebreos Concepto de organización.
Inicia la jerarquización.
Aprox. 500 a. C. Chinos Imp1antción de sistemas y están
dares.
Aprox. 400 a.C. Ciro ( Persia) Reconoce al ser humano como
factor importante
Sócrates (Grecia) Universalidad de la administración.
Platón (Grecia ) Principio de especialización
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL (1776 – 1914)
Inició en Inglaterra con la invención de la máquina de vapor, modificando completamente la estructura socia1 y comercial de la época, desapareciendo los talleres artesanales y originando un desarrollo industria1 a través de fábricas, surgiendo la especialización y ante todo la explotaci6n inhumana del trabajador.
La Revoluci6n Industrial se dividió en dos etapas:
Revolución del carbón de hierro ( 1780 - 1860 )
Revolución del acero y la electricidad ( 1860 - 1914 )
AÑOS PERSONAJES AP0RTACIONES
1525 Nicolás Maquiavelo Cualidades de liderazgo
Confianza en el principio de
consenso de grupo.
1767 Sir. James Stuart. Principio de especializaci6n
por jerarquía.
Impacto de la automatizaci6n
1776 Adam Smith Aplicación del principio de
( Inglaterra ) especialización en la etapa.
manufacturera.
1799 Eli Whitney Método científico y aplicación
( Estados Unidos ) de procedimientos administrati
vos.
1800 James Watt Estandarización de operaciones
Mathew Boulton y políticas de las organizacio
( Inglaterra ) nes.
1856 Daniel C. Mc. Callon Uso de organigramas para mos-
( Estados Unidos ) trar la estructura organizacio
nal.
1900 Frederick Taylor Definici6n y aplicación de la
administración científica.
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA DIRECCIÓN
La Dirección nació en el momento en que un hombre se une por primera vez a otro, uno de ellos es el que guía, el que tiene el poder, y el otro se convierte en su seguidor. Esta sencilla relación, que se basaba en la imitación, identificación, fue cobrando mayor complejidad, y fueron surgiendo un gran número de líderes. Tal es el caso de Moisés que llevó al pueblo a cruzar el Mar Rojo, porque creían en él. Posteriormente aparecieron un gran número de profetas como Isaías, Sacarías, Juan el Bautista, Cristo, Buda, Mahoma. También se dieron un gran número de líderes políticos, los cuales eran admirados por su poder, bravura, y eran imitados, tal es el caso de Alejandro Magno, Napoleón, Gengis-Kan, Marco Antonio, Hitler, y otros.
Platón y Aristóteles tuvieron un gran interés por analizar las situaciones de poder y lo reflejaron en el escrito de "La República de Platón" y '1La Política", de Aristóteles, ambas obras escritas hace dos mil años.
El absolutismo imperial y universal de Roma, la de los Cesares y Papas, no alentaba cuestiones sobre el poder, porque éste era sagrado.
En la Edad Media, Nicolás Maquiavelo (1469-1527), publicó un libro polémico y desafiante, "El Príncipe", que no sólo describe los caminos tortuosos del poder, sino también las conductas del gobernante que quiere afirmarse y defender su status a toda costa. Maquiavelo fue un gran observador pero no un investigador, ya que el poder sacralizado no lo permitía,
Fue hasta 100 años después de la Revolución Francesa a fines del siglo XIX que se hicieron investigaciones sobre el liderazgo.
Fue en la empresa donde el estudio del liderazgo dio inicio. Allí, la relación de poder no existía si el individuo no la aceptaba con libertad, siendo Estados Unidos la cuna de ésta investigación.
Max Weber identificó tres grandes estilos de autoridad que corresponden a tres etapas en la historia de la humanidad, las cuales son:
1.- Carismático.- En los orígenes de la sociedad, la base del liderazgo era el prestigio personal de determinados Individuos. Ya desde la edad de piedra, cuando se presentaban situaciones que implicaban el trabajo de varios individuos, se necesitaba alguien que coordinara las actividades, puede suponerse que este alguien era el más activo, audaz, inteligente y fuerte, incluso los antiguos caciques se caracterizaban por su fuerza, valentía, y agilidad.
La Biblia dice que el primer rey de los israelitas, Saúl, era un hombre gigante, y el profeta Samuel ponderaba su presencia haciendo alarde de que era el que Dios ha elegido.
2,. TradicionaL- Era frecuente y natural que el líder quisiera heredar el cargo y poder hacerlo a sus hijos, así como les heredaba los demás bienes. Pero tal situación cobraba la necesidad de apoyar y justificar a quienes no tenían fuerza y carisma personal. Así nació el liderazgo tradicional sacralizado, el que tenían los reyes, príncipes, faraones, sultanes y emperadores.
Estos gobernantes apelaban al derecho divino, gobernaban a su pueblo por encargo y autoridad de los dioses. Detrás de cada corte hubo siempre cuerpos de manipuladores como
los teólogos, científicos, etcétera, hábiles en elaborar la doctrina requerida para direccionar el poder hacia el príncipe en turno. Esta fue llamada Teoría del Derecho Divino de los Reyes y se ejerció por miles de años.
Dentro de esta concepción la puerta estaba abierta a cualquier absolutismo. El poder se representaba en tres instituciones en todas las cortes del mundo que participaban cada una a su modo, del prestigio sagrado del rey: la nobleza, el clero y el ejército.
3.- Racional-burocrático. - A partir de la Revolución Francesa y durante el siglo XIX, se afirmó un nuevo concepto: el gobierno racional-burocrático, representado en los sistemas democráticos. Esta práctica política, ya habla sido procreada como doctrina desde el siglo XVI con el jurista Francisco Victoria y el teólogo-jurista Francisco Suárez, quienes exponían en sus cátedras universitarias la democracia que invierte el sentido del flujo del poder: 1 Dios, 2 Pueblo, 3 Gobernante.
Después de la Revolución Francesa, siguió habiendo reinados y reyes en muchos estados, tal vez por inercia, pero su poder quedó limitado en forma drástica, y poco a poco fueron cediendo el paso a los presidentes de la república, no herederos sino elegidos, no soberanos sino sujetos a múltiples leyes, y no vitalicios, sino por cuatro o seis anos y destinados a regresar a la plataforma de ciudadanos comunes o como mandatarios auxiliares.
A partir de la Revolución Francesa se tienen una gran serie de ideas democráticas, las cuales hacen ver al líder o jefe como un igual, este pierde la imagen mítica y poderosa que le daba el poder y el nuevo líder tiene que demostrar que es dirigente. Esta situación ocasiona en el líder miedo a ser criticado, rechazado y perder su trabajo. Por tal motivo prefiere abdicar al ejercicio de la autoridad, pensando que de esta forma tendrá más simpatizantes y mayor seguridad de no ser despedido. Esta abdicación causa que los subordinados no sientan ningún respeto por el líder. q>
De igual forma, el fenómeno de la educación es tan antiguo como el hombre mismo. El proceso de aprendizaje, eje de toda acción educativa y de entrenamiento, era claro en los primeros intentos por enseñar e intercambiar habilidades de los pueblos primitivos.
Los aprendices, que se conocen desde 2,000 años A.C., y la estructura de los gremios y asociaciones, constituyen un antecedente remoto de la actual educación. Con el surgimiento de lo que podemos llamar la era industrial, en la primera mitad del Siglo XVlll, aparecen innumerables escuelas industriales cuyas metas son lograr el mayor conocimiento de los métodos y procedimientos de trabajo, en el menor tiempo posible.
Ya en nuestro siglo, el entrenamiento ha tenido un gran desarrollo. Por el año de 1915 aparece en los Estados Unidos de Norteamérica un modelo de enseñanza aplicado directamente al entrenamiento militar conocido como "Método de los cuatro pasos", que son:
Mostrar, Decir, Hacer y Comprobar.
Las dos guerras sufridas en este siglo dieron lugar al desarrollo de técnicas de entrenamiento y capacitación Intensiva, cuyos métodos se han ajustado a otros campos de la acción humana, especialmente de la industria. En 1940 fue cuando se comenzó a entender que la labor del entrenamiento debía ser una función organizada y sistematizada, en la cual la figura del instructor adquiere especial importancia. No es sino hasta hace 12 o 15 años que las empresas públicas y privadas en México le dieron importancia a la educación y el entrenamiento.
OTROS DATOS HISTORICOS:
En el siglo XVII, los comerciantes, soldados y misioneros europeos que se encontraron con algunos grupos de indios en la región occidental de los Grandes Lagos comentaron su original organización social: varias tribus centrales algokianas vivían en armonía en la región, sin un sistema formal de liderazgo. En efecto, parecían llevar a cabo su subsistencia y sus actividades religiosas, administrativas y militares sin que hubiera prácticamente ninguna clase de autoridad reconocida.
No solo parecía que los indios carecían de un sistema formal de autoridad sino que además les molestaba profundamente los intentos de controlar sus acciones. Todos los miembros de la tribu sabían lo que debían hacer gracias a su familiaridad con las tareas de la comunidad. Esas tareas tendían a ser simples y repetitivas puesto que el ritmo del cambio social era lento entre los algonkianos. Así pues aunque los subgrupos (como los guerreros) contaban con líderes reconocidos no se requería una autoridad real. En vez de emitir órdenes directas (que se consideraban como un insulto) los miembros de la tribu estimulaban a los otros a la acción por medio de la persuasión. La lisonja ( alabanza afectada para ganar la voluntad de una persona). y el ejemplo.
Seria difícil, por no decir imposible, implantar un sistema como éste en nuestra sociedad moderna. Casi todos liemos crecido bajo la autoridad desde nuestra más tierna infancia, Nuestros padres, nuestros maestros, jefes y gobierno tienen el derecho innegable, en ciertas circunstancias. de decirnos qué hacer.
El concepto de autoridad forma una parte tan importante de la cultura moderna, que resulta difícil imaginar una sociedad funcional sin ella.
ESCUELAS Y TEORIAS.
En la evolución de la Direcci6n existen diferentes teorías y escuelas:
- Escuela de la administración científica ( Taylor y Gilbreth )
- Teoría de la burocracia ( Weber ).
- Escuela de los principios de administración ( Fayol ).
- Escuela de les relaciones humanas ( Mayo y Lewin ).
- Teoría de las decisiones ( Simon ).
- Teoría de los sistemas ( Bertalanffy, Kast y Rosenzweing ).
- Teoría. de los sistemas sociotécnicos ( Emery y Trist ).
- Teoría neoclásica de la administraci6n ( Koontz y O'Donnell, Newman, Drucker ).
- Escuela comportamental de la administraci6n ( Mc Gregor, Likert y Argyris ).
- Escuela del desarrollo organizacional ( Bennis, Peckhard, Schein)
- Teoría de la contingencia (Woodward, Lawrence y Lorsch ).
CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA DIRECCION
Etimología
La palabra "dirección", viene del verbo "dirigere"; éste se forma a su vez del prefijo "di", intensivo, y "regere": regir, gobernar. Este último deriva del sánscrito "raj", que indica "preeminencia".
Es curioso observar la similitud que tiene esta etimología con la de la palabra administración: una posición preeminente, lo cual no es extraño, ya que la dirección es el corazón o esencia de la administración.
Definición real
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida basándose en decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
Nos encontramos en el punto central y más importante de la administración.
Pero, quizá por lo mismo, en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales.
Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento "actuación", otros "ejecución". Terry define la "actuación" como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo".
Por su parte, Koontz y O'Donnell adoptan el término "Dirección", definiendo ésta como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados”.
Fayol define la Dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la Dirección", la que "consiste para cada jefe, en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa.
Chester Barnard, (escuela del sistema social), considera la dirección como "el coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo”.
A nuestro juicio se trata aquí, y en eso todos coinciden, de obtener los resultados que se habían previsto y planeado, y para los que se había organizado e integrado. Pero hay dos estratos sustancialmente distintos para obtener estos resultados:
a) En el nivel de ejecución (obreros> empleados y aun técnicos), se trata de "hacer", "ejecutar", "llevar a cabo'> aquellas acciones que habrán de ser productivas.
b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de "dirigir", no de "ejecutar". El jefe> en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que otros ejecuten.
Tiene no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir.
Podría quizá argüirse, con fundamento en un hecho real indiscutible, que a quienes dirigen se les llama comúnmente "ejecutivos".
Esto se refiere más bien, a nuestro juicio, a dos aspectos diversos que se dan en el mando, como lo analizaremos adelante.
No está por demás hacer la aclaración de que algunas traducciones de libros han tomado la palabra "management” equivocadamente a nuestro juicio, por dirección. Este equivale a tomar el todo por una de sus partes. El "management" es la actividad total> la actividad administrativa: así lo entendieron Fayol y Taylor y, así lo sigue entendiendo la casi totalidad de los autores.
La esencia de la administración es coordinar: es lo que busca todo administrador. La dirección es necesaria dentro de esa coordinación, pero no es la coordinación misma, sino una de sus causas, aunque sea la más importante.
No se coordina para dirigir>sino que se dirige para coordinar:
Sólo en un concepto totalitario podría pensarse en que el fin del administrador sea dirigir, aunque no coordinara.
En cambio, sería un magnífico administrador el que lograra el máximo de coordinación con el mínimo de dirección o mando.
Su importancia en relación con los demás elementos
Notemos que la dirección es la parte "esencial" y "central", de la administración> a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.
En efecto: si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar.
De nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una buena ejecución, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buena dirección.
En tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de la dinámica. Y de éstas, la central, es la dirección.
Por ello puede afirmarse, como lo hicimos, que es la esencia y el corazón de lo administrativo.
Su importancia en razón de Su carácter
Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es el más real y humano.
Aquí tenemos que ver en todos los casos "con hombres concretos", a diferencia de los aspectos de la parte mecánica, en que tratábamos más bien con relaciones, con "el cómo debían ser las cosas".
Aquí luchamos con las cosas y problemas "como son realmente".
Por lo mismo, nos hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y, (si cabe la expresión), explosividad, donde un pequeño error, -facilísimo por la dificultad de prever las reacciones humanas- puede ser a veces difícilmente reparable.
Sus fases o etapas
La dirección de una empresa supone:
a) Que se delegue autoridad, ya que administrar es "hacer a través de otros"
b) Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos> elementos> clases> etcétera.
c) Que se establezcan canales de comunicación> a través de los cuales se ejerza> y se controlen sus resultados>
d) Que se supervise el ejercicio de la autoridad> en forma simultánea a la ejecución de las órdenes.
Por ello> dividiremos este estudio en cuatro partes: delegación, autoridad> comunicación y Supervisión. No obstante> considerando que el ejercicio de la autoridad es en sí mismo una forma de comunicación> y que la forma de delegar dicha autoridad supone conocer sus tipos, sistemas> elementos> etc.> seguiremos el siguiente orden en nuestra exposición: comunicación> autoridad> delegación y supervisión.
LOS PRINCIPIOS DE LA DIRECCION
El principio de la coordinación de intereses
"El logro del fin común se hará más fácil> cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y aun los individuales> de quienes participan en la búsqueda de aquél'>.
La subordinación de las actividades de cada departamento> sección y personal> al fin general> no puede significar en forma alguna la supresión o pérdida de los legítimos intereses de cada persona> ya que> precisamente es para mejor lograr éstos> para lo que consintió en entrar a formar parte de la empresa y subordinar su actividad a ella.
Por ello> comete un grave error quien ejerce el mando con la idea de que la máxima eficiencia se obtiene sacrificando los intereses particulares o individuales en aras del fin general: sólo conseguirá disminuir la colaboración y la coordinación. El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el interés común> a base de ver que de esa manera obtienen mejor sus fines particulares.
El principio de la impersonalidad del mando
"La autoridad en una empresa debe ejercerse> más como producto de una necesidad de todo el organismo social> que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda'>.
Así como es natural la tendencia a mandar e imponer nuestra voluntad sobre la de los demás, es también igualmente natural nuestra repugnancia a recibir esa imposición de otros. Por ello> cuanto más "se impersonalice" la orden (presentándola más bien como una exigencia que la situación concreta impone por igual a quien manda> para exigir> y a quien obedece> para cumplir), dicha orden será mejor obedecida.
En realidad la fuente inmediata de una orden en la empresa> surge de dos cosas: de la situación que la exige o reclama> y de la autoridad del jefe> sólo en el sentido de que> obligado por su responsabilidad frente a esa situación> "escoge>' el medio de resolverla. El buen jefe destaca el primer elemento, que> como hemos señalado, se impone al superior y al subordinado. La influencia de esa situación> se expresa en el "por qué" de esa orden> involucrado dentro de ella misma> no como solicitud de autorización para que sea aceptada, sino como muestra de su importancia. Muchas veces la orden sin el por qué> no es ni siquiera clara.
Principio de la vía jerárquica
Al transmitirse una orden> deben seguirse los conductos previamente establecidos> y jamás saltarlos sin razón y nunca en forma constante.
Cuando ocurre esto último> se produce una lesión en el prestigio y la moral de los jefes intermedios, pérdida o debilitamiento de su autoridad> desconcierto en los subordinados> y, sobre todo> se da lugar a la duplicidad del mando. Sí un jefe superior estableció niveles de jerarquía intermedios> o los necesita a> o no: si lo primero> debe respetarlos; si lo segundo> debe hacerlos desaparecer.
Cuando circunstancias especiales y extraordinarias exijan que un jefe superior dé órdenes directamente sin pasarlas a través de los jefes intermedios (v.gr.: en caso de ausencia de éstos y problemas indefinibles> o bien por la importancia especial de una orden) debe explicarse la razón de haber tomado esta medida excepcional> y notificarla inmediatamente a los jefes intermedios para que la tomen en cuenta y se evite la duplicidad del mando.
Otro caso en que debe romperse la vía jerárquica, saltando a los jefes intermedios, es en el supuesto de que se trate de una orden de tal importancia, que ésta justifique que el jefe superior la dé directamente en forma excepcional.
Con todo, por lo señalado más arriba, deben reunirse las siguientes circunstancias:
a) que realmente la orden sea tan importante, que amerite romper los canales establecidos;
b) que esto ocurra en forma excepcional y extraordinaria; de lo contrario, si el salto de los jefes intermedios estuviera dándose constantemente, en realidad ello significaría, o que los jefes inferiores son innecesarios, o que se les considera no preparados para su puesto;
c) que de preferencia la orden se dé en su presencia, y explicando lo excepcional y trascendental de la orden, que justifique el rompimiento de la vía jerárquica.
Uno de los errores en la organización que conducen a romper este principio, es el nombramiento de "ayudantes", "asistentes", "coordinadores", y "subjefes", en los cuales se piensa tener personas sin autoridad, pero a quienes en la gráfica de organización se les coloca como un nivel intermedio: de hecho se crean personas sin autoridad, y a quienes se pretende dotar de toda la responsabilidad: Independientemente de lo injusto y molesto de la situación de estos funcionarios, la eficiencia de la organización sufre graves quebrantos, pues se está creando una de las figuras que mejor propician el surgimiento de problemas.
Principio de la resolución de los conflictos
Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto que sea posible, y del modo que, sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes.
El conflicto es un obstáculo a la coordinación. Diferir su solución es dejar un elemento que estorba a ésta. Por ello, es mejor resolver conflictos lo más pronto posible, aun cuando la solución no siempre satisfaga a todos: es mejor este daño, que el de la incertidumbre y permanencia del conflicto. Es pues contrario a la eficacia administrativa, el dejar que los problemas se resuelvan por sí solos con el transcurso del tiempo".
Principio del aprovechamiento del conflicto
Debe procurarse aun aprovechar el conflicto, para forzar el encuentro de soluciones. Dice Mary Parker Follet, que todo conflicto, como todo rozamiento en el mundo físico, es de suyo un obstáculo a la coordinación; pero que así como el rozamiento pueda ser aprovechado, v.gr.: en el movimiento de las ruedas de vehículos, también el conflicto puede ser constructivo, porque tiene la virtud de forzar a la mente a buscar soluciones que sean ventajosas a ambas partes.
Divide para ese efecto la forma de resolver los conflictos en tres:
a) por dominación: cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba, con base en la pérdida correspondiente de la otra de sus pretensiones, v. gr.: en un juicio, una parte es condenada y la otra absuelta;
b) por compromiso o conciliación: cuando ambas partes solucionan su conflicto, cediendo cada una, parte de sus pretensiones: v,gr.: el arreglo en que dos partes en un pleito ceden parcialmente aquello a lo que creían tener derecho;
c) por integración o coordinación: Cuando ambas partes logran realizar íntegramente sus pretensiones, aparentemente antagónicas o irreductibles, a base de hacer un replanteamiento del problema, que permite ver que la aparente disyuntiva no es completa (no se trata de "esto o aquello", sino que hay más posibilidades, insospechadas al principio) lo cual permite encontrar una solución que satisfaga a todos, vgr.: el pago de mayores salarios, porque es posible que éstos no disminuyan las utilidades del empresario, sino que se concedan con base en el logro de una mayor productividad.
LA AUTORIDAD Y EL MANDO EN LA EMPRESA
Algunos definen la autoridad como "la facultad o derecho de mandar y la obligación correlativa de ser obedecido por otros
Sin embargo, desde un punto de vista eminentemente administrativo, esta definición es estrecha, pues no comprende o explica muchos fenómenos que se dan en la empresa. Podría quizá definirse más bien como "la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos",
De hecho, quien decide es el que tiene la autoridad: el criterio práctico para saber en quién radica la autoridad, es conocer quién toma las decisiones que son obedecidas, aunque quien las tomó no ejerza autoridad.
El mando es el ejercicio de la autoridad respecto de cada función determinada: puede decirse que es "la autoridad puesta en acto".
Surge el problema de cuál es el origen (factual, concreto, inmediato; no filosóficamente considerado) de la autoridad en la empresa. Suelen mencionarse tres:
§ el convenio>
§ la propiedad de los bienes productivos y
§ el régimen económico social imperante.
Parece evidente que el origen inmediato de la autoridad, tiene que buscarse en el convenio, ya que, si no existe un contrato de trabajo o de sociedad (en la administración privada) no se explica que una persona adquiera autoridad sobre las demás.
Pero queda el problema de determinar por qué en la empresa concreta de nuestros tiempos> es el empresario-capitalista quien ejerce la autoridad, y esto tiene a nuestro juicio que fundarse en el hecho de ser él quien tiene el derecho de propiedad de la misma, evidentemente, con base en el sistema económico-social que reglamenta los contratos de trabajo y sociedad.
Tipos de autoridad
Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros, de índole jurídica, forman la autoridad propiamente dicha; los dos últimos forman más bien la autoridad moral que dan el prestigio, los Conocimientos, etc., y son complementos que deben darse en cualquiera de los dos básicos.
Lineal
Formal
funcional
jurídica
(se impone por
obligación)
AUTORIDAD Operativa
Moral técnica
(se impone por
convencimiento)
personal
1. Autoridad formal es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o subordinados.
La autoridad formal debe constituir necesariamente una cadena que, en último término, descanse en la persona (física o moral) de quien se deriva toda la autoridad de la empresa; cualquier rompimiento de esa cadena, haría nulo el ejercicio de dicha autoridad.
La autoridad formal puede ser a la vez de dos tipos, como lo hemos adelantado en organización: autoridad lineal, o funcional, según que se ejerza sobre una persona o grupo de trabajo exclusivamente por un jefe, o por varios que manden en el mismo grupo, cada uno para funciones distintas.
2. Autoridad operativa es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas, sino más bien da facultad para decidir sobre determinadas acciones v.gr.: autoridad para comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto, etcétera.
Obviamente, estas decisiones deben ser respetadas y de algún modo obedecidas por otras personas; pero directamente este tipo de autoridad se ejerce sobre actos, y no sobre personas, al contrario de lo que pasa en la autoridad formal, la que directamente recae sobre personas, aunque el resultado de su ejercicio sea la realización de ciertos actos.
3. Autoridad técnica es aquella que se tiene en razón del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos, teóricos o prácticos, que una persona posee en determinada materia. Es la autoridad del profesionista, del técnico, o del experto, cuyas opiniones se admiten por reconocerles capacidad y pericia.
Esta autoridad (como ocurre en la vida ordinaria con la del médico, del abogado, del contador, etc., cuyas prescripciones se siguen y obedecen) descansa más que en la comunicación que se nos haya hecho de esa autoridad, en la aceptación y convencimiento de lo recomendado. Es, por lo tanto, la que fundamentalmente sostiene a los jefes staff.
4. Autoridad personal es aquella que poseen ciertos hombres en razón de sus cualidades morales, sociales, psicológicas, etcétera, que los hacen adquirir un ascendiente indiscutible sobre los demás, aun sin haber recibido autoridad formal ninguna. Prácticamente se identifica con el liderato (leadership), problema que tanto apasiona actualmente para su estudio a la mayor parte de las universidades v centros de estudios sociales.
La autoridad formal y operativa necesitan robustecerse y complementarse con la autoridad técnica y personal.
Cuando se comunican las primeras, pero se carece de conocimientos o personalidad de jefe, se va perdiendo gradualmente la autoridad formal u operativa.
Y como los grupos humanos necesitan jefes, suele ocurrir que, correlativamente, se va formando un jefe no designado (v.gr.: alguno de los jefes inferiores, un líder obrero, etc.,) con todos los daños que implica la duplicidad de mando.
Muchas veces esa falta de conocimientos o de personalidad en el jefe designado, da lugar también a una lucha entre sus inferiores por alcanzar predominio.
Los elementos del mando
El poder de mandar, necesariamente incluye tres cosas diversas:
1. Determinar lo que debe hacerse.
2. Establecer como debe hacerse.
3. Vigilar que lo que debe hacerse, se haga.
Algunos autores llaman a estas tres funciones: directiva, a la primera; propiamente administrativa a la segunda; y supervisoria o ejecutiva a la tercera.
Así, en una empresa, la primera está vinculada al Consejo Directivo, la segunda a la Gerencia General, y su cuerpo de auxiliares inmediatos, y la tercera a los supervisores inmediatos.
Urwick hace notar que esta división corresponde a la que existe entre los poderes que integran la autoridad política: el Legislativo determina lo que debe hacerse; el Administrativo reglamenta esas normas para su aplicación práctica, diciendo el cómo, y urge su aplicación; el Judicial vigila que esa aplicación haya sido hecha conforme a las normas dadas.
Como sucede también en el poder público, en la empresa esta división teórica no corresponde exactamente a la realidad, en la que casi siempre se dan funciones de carácter mixto, aunque predomine alguna de las tres.
En cierta medida, sobre todo en la administración industrial, todo jefe posee necesariamente los tres elementos mencionados. La manera en que, no obstante predomina cada elemento en los diversos niveles, se muestra en el siguiente diagrama:
Altos directivos
DIRECCION
Administradores y
Técnicos
ADMINISTRACION
Supervisores SUPERVISION
inmediatos
Formas del mando
Deben distinguirse dos formas básicas en que puede ejercerse el mando.
a) Ordenes. Consisten en el ejercicio de la autoridad, por el que un superior trasmite a un inferior, subordinado a él, la indicación de que una situación particular y concreta debe ser modificada: de que debe realizarse o dejarse de realizar una acción. Lo que caracteriza a la orden, es pues, al referirse al cambio de una situación particular y concreta.
Los elementos básicos de la orden son, según Pigors: 1) Emisión, 2) Ejecución, 3) Verificación. A estos deben añadirse) como corriente derivada que refuerza a la orden, otros tres:
1) Recomendación del súbdito; 2) Reporte; 3) Reacción humana. Los seis elementos que unen al jefe, subordinado y la situación que se modifica, se esquematizan en el siguiente diagrama:
S
J. Jefe.
S. Subordinado.
5S Situación que se modificará.
JS Emisión de la orden.
Ss Ejecución de la orden.
sJ Informe o reporte de su cumplimiento.
Js Revisión del jefe.
sS Recomendación del empleado.
SJ Reacción humana.
J S
b) Instrucciones. La instrucción difiere de la orden en que no se refiere a una situación particular y concreta, sino a la norma o procedimiento que han de aplicarse en una serie de casos idénticos o similares, que se presentarán en forma repetida. Así, v.gr.: se da la orden de desarmar una máquina, y la instrucción sobre cada cuando debe hacerse normalmente, y la forma de realizarlo.
Desde luego se comprende que, por tratarse de situaciones repetidas y de índole más general, la instrucción suele tener, de suyo, más importancia que la orden.
De ahí que, si bien la orden en muchas ocasiones tendrá que trasmitirse verbalmente, las instrucciones, por regla general, conviene que se den por escrito. Asimismo? no deberán cambiarse antes de tener la seguridad de que todos han recibido y entendido las nuevas instrucciones.
Entre los medios más usuales de trasmitirías, se encuentran las circulares, los instructivos de trabajo etcétera.
El análisis señalado para los elementos de la orden-aplicable también a las instrucciones- sirve de base a las siguientes reglas:
1. Deben planearse las órdenes e instrucciones, y para ello
revisar, antes de darlas:
Si la persona a quien se le darán, es la más adecuada;
Si es el momento más oportuno para darlas; y
Cuál será la forma más apropiada para trasmitirías.
Evidentemente, la planeación deberá ser mayor, cuanto lo
sea la importancia de la orden.
2. Deben trasmitirse las órdenes e instrucciones adecuadamente. Para ello se requiere:
Darlas con toda claridad.
Darlas con precisión y objetividad.
Darlas con palabras que expresen una invitación a la acción.
Hacerlas importantes.
Darlas con seguridad, y no con indecisión.
Darlas con explicación proporcionada a quien la recibe.
3. Deben revisarse su cumplimiento y las reacciones que produjeron:
Sirviéndonos de sistemas de reportes ordinarios.
Verificando personalmente su cumplimiento, en los casos
más importantes.
Analizando si las órdenes e instrucciones fueron bien recibidas, o si produjeron descontento en sí, por la forma de darlas, etc.
Si reunimos las formas del mando señaladas aquí, con otras tratadas con motivo de la Previsión y Planeación, las combinamos, colocándolas en orden de generalidad decreciente, y señalamos los instrumentos administrativos en que suelen contenerse, obtenemos el siguiente cuadro:
POLÍTICAS suelen contenerse en los manuales.
REGLAS su conjunto constituye los reglamentos.
INSTRUCCIONES su combinación forma los instructivos.
ORDENES pueden ser verbales, o hallarse en documentos escritos.
DECISIONES
La toma de decisiones es, por así decirlo, la llave final de todo el proceso administrativo: ningún plan, ningún control, ningún sistema de organización tienen efecto, mientras no se da una decisión. Tan importante es que, como lo señalamos en el primer tomo de esta obra, ha surgido una escuela que, para nosotros exageradamente, quiere reducir el estudio de la administración al aprendizaje de una técnica para tomar decisiones -
Pero la dificultad de tomar decisiones radica en que en cada una hay que combinar elementos tangibles, con intangibles, conocidos con desconocidos, emociones lo mismo que razones, realidades con meras posibilidades. .. ¡Y cada decisión es, de suyo, irrepetible!
Además, la técnica para llegar a una decisión varía con el tipo del problema, con la persona que la toma, y con las circunstancias que prevalezcan. Probablemente no existe una técnica universalmente válida para lograr decisiones buenas y eficientes.
De suyo, puede decirse que la toma de decisiones está vinculada a la determinación del objetivo, a la investigación de los caminos que nos conducen a él> y a la fijación de alternativas. Por lo tanto, creemos haber tratado lo fundamental de este aspecto en el capítulo de la Previsión.
Nada tiene de extraño que se haya ensayado una serie de enfoques distintos para tomar decisiones: el enfoque psicológico, el enfoque económico, el enfoque lógico, el enfoque matemático, etc. En realidad, consideramos que los dos primeros son los decisivos, porque el primero, analiza los motivos que nos conducen a la decisión, y el segundo busca la maximización de resultados. Remitiendo al lector a las obras especializadas que citamos al fin de este capítulo, nos limitaremos aquí a señalar algunas ayudas que, acomodadas a las condiciones particulares de cada caso, nos servirán de orientación general, y de método o sistema fundamental, que nos ayuden a tomar decisiones acertadas.
1. Debe identificarse ante todo con toda claridad el problema sobre el que debemos decidir. Toda decisión implica la elección entre dos o más alternativas: donde éstas no existen, no hay decisión. Pero, como ya advertimos en la Previsión, casi siempre existen más de dos alternativas. El planteamiento adecuado de un problema es indispensable, no sólo porque, de lo contrario> nuestra decisión será desplazada de su verdadero centro, sino, además, porque aclara su contenido, y cuanto éste se halle mejor precisado, la decisión será más efectiva v aún más fácil. "Problema bien planteado, es problema resuelto a medias", dice un aforismo.
2. Debemos garantizarnos de que tenemos la información "necesaria para poder decidir. Como esto lo hemos ya tratado en la Previsión, nos abstenemos de mayores explicaciones. Sólo queremos recordar al respecto, que existen dos tipos básicos de decisiones: las fundamentales o estratégicas, y las rutinarias o tácticas; éstas presentan una mayor variabilidad, para acomodarse a las circunstancias concretas de un momento, de una persona etcétera.
3. Debemos plantear con claridad, las diversas posibilidades de acción y ponderarlas. Si decidir es escoger entre diversas alternativas, necesitamos conocerlas todas ellas, compararlas y ponderar sus ventajas y desventajas. Para ello, deben escribirse las ventajas y desventajas de cada una, a fin de Poderlas comparar mejor.
4. Deben irse eliminando las diversas alternativas de acuerdo con su valor práctico decreciente. Como se señala en la figura que aparece aquí, si se tienen 7 posibilidades, después de eliminar las representadas por los números 1, 3, 4 y 7 nos quedaremos con las marcadas con los números 2, 5 y 6. Eliminada esta última, quedarán únicamente las posibilidades 2 y 5. La decisión final será hacer predominar una de estas dos.
Allternativas 1 2 3 4 5 6 7
Primera eliminación 2 5 6
Segunda eliminación 2 5
Decisión 2
5. Deben tomarse todas las decisiones complementarias. Una decisión nunca es neta o exclusiva, sino que, con la decisión principal van> Como los armónicos de un sonido, otras que la concretan: ¿quién la llevará a cabo, cuándo, con qué medios, etcétera?
6. Hay que establecer un sistema de control de resultados de nuestras principales decisiones> por lo menos, para ver sus efectos y corregir o mejorar lo no previsto.
AUXILIARES TECNICOS DEL MANDO
El mando es algo esencialmente humano: si se funda en autoridad jurídica, su fuerza descansa en la obligación de obedecer y el correlativo derecho de mandar; si se basa en la autoridad moral, su eficacia depende de la capacidad que para convencer tengan los jefes. En ambos casos se ve claramente lo afirmado arriba: más que en instrumentos, se basa en elementos esencialmente humanos y supone más bien criterios que instrumentos
Sin embargo, existen, y han existido siempre, determinados
medios que ayudan a mandar con más eficacia.
Aplicando a dichos medios los avances que a este respecto existen hoy, mencionaremos los principales, que son la disciplina positiva, las recompensas, la disciplina negativa, la calificación de los trabajadores, los sistemas de sugerencias y de quejas y la entrevista, usada para preparar, apoyar o complementar el mando o las órdenes.
Disciplina
La disciplina consiste en el mantenimiento del orden o su
restitución por dos medios: convencimiento, y anuncio de una sanción. Surgen así dos tipos de disciplina: positiva y negativa.
La disciplina positiva
Mary Parker Follet la define como "autocontrol organizado".
Nosotros podemos decir que es "el orden que se obtiene por la obediencia espontánea a las reglas, debido a los sistemas que facilitan y favorecen el autocontrol."
Antiguamente se confiaba mucho más en la disciplina negativa, en los castigos y sanciones, que en la positiva. Pero ésta, al eliminar todo lo que pueda estorbar el cumplimiento espontáneo de las órdenes, y favorecer todo lo que pueda ayudarlo> produce resultados superiores, porque deja intacta, y aun estimula, la cooperación.
Son medios de disciplina positiva:
1. La promulgación clara y permanente de las normas que deben observarse, v.gr.: difusión de políticas, manuales de departamento, etcétera.
2. Los medios que impiden físicamente la violación de una norma, más bien que la prohibición, que muchas veces sólo incita a saltarla; v.gr.: en vez de poner letreros de prohibición de paso, cerrar ese paso físicamente.
3. La participación de quienes han de obedecer la orden, en la formulación de las normas que han de obedecer.
4. El involucrar en la orden el por qué de la misma, no como solicitud de aprobación, sino como factor que muestre su importancia.
5. La fijeza en las órdenes y normas, ya establecida en las reglas sobre estabilidad del mando, ya que así como favorece una actuación en determinado sentido el hábito, el cambio ayuda a romperlo.
Las recompensas
Es evidente que si un hombre consiente en subordinar sus intereses y su actividad a otros distintos (v.gr.: los jefes de la empresa) es porque del bien común de ésta, espera participar de algún modo. Obra, pues, por una recompensa.
Las recompensas ordinarias deben estructurarse, en tal forma, que constituyan un permanente estímulo para obtener la colaboración debida. De esta manera, los diferentes sistemas de salarios (incentivos, gratificaciones, etcétera) actúan como un medio de buscar cooperación: por ello ha tomado tal importancia la Administración de Sueldos y Salarios. Pero existen también las recompensas de carácter extraordinario. Como cualquier estimulante, debe cuidarse de no abusar de ellas, porque en tal caso pierden su eficacia. En principio, parece mejor establecer sistemas que automáticamente concedan esas recompensas al mayor esfuerzo, cuidado, ahorro, etcétera, que otorgarías por mera apreciación, porque en este último supuesto, puede darse lugar a suspicacias de favoritismo.
Debe también procurarse que nunca las recompensas se acompañen de circunstancias que nulifiquen su eficacia,
v.gr.:
Reprimendas, sanciones, etc.) porque pierden su valor de estímulo.
Disciplina negativa: sanciones y castigos
Son los medios auxiliares del mando menos recomendables, pues implican forzosamente una confesión tácita de que la disciplina positiva ha fallado, al tener que acudirse a la negativa. Con todo, siempre serán necesarios en último término. Desgraciadamente, son los más usados y, a veces, los únicos medios empleados.
Para que sus defectos se eviten en lo posible, debe proveerse a que:
1. Los castigos no lesionen la dignidad personal.
2. Que en su aplicación se procure, más que en ningún otro caso, la impersonalidad.
3. Que se busque el efecto medicinal y preventivo, más bien que el vindicativo o de justicia.
4. Que exista una graduación al aplicarlos, comenzando por los más leves, y dejando los graves para el último.
5. Que sean medidas extremas, usadas sólo cuando las
Demás no hayan dado resultado, o que la falta sea de tan extrema gravedad que, de no sancionarse de inmediato, produciría daños muy graves.
6. Que se medite mucho antes de aplicar una sanción, pues una vez notificada no debe retractarse.
Calificación de méritos
Es la apreciación sistemática y analítica de la calidad de la realización personal del trabajo por cada empleado. El análisis de puestos fija el contenido de un puesto (impersonal); la calificación de méritos trata de medir la realización personal de cada trabajador, comparándola con lo que debía hacer. Para que sea técnica, exige, como mínimo, que no sea una apreciación global: (trabajador malo o bueno) sino que, por lo menos, distinga características, como calidad, rapidez, puntualidad, etcétera.
Los sistemas de calificación se reducen a tres grupos:
1) Comparación, en la que se trata de señalar para cada característica el trabajador óptimo y el mínimo y, entre ellos, por su orden, la gradación de los demás, ayudándose de ciertas técnicas que se estudian en la Administración de Sueldos y Salarios.
2) Escalas, que consisten en hojas en que Cada Característica y sus grados, están definidos, con el fin de colocar a cada trabajador en el grado correspondiente.
3) Listas checables, procedimientos muy complejos, que buscan principalmente evitar que las amistades o enemistades del calificador puedan influir en la calificación.
Sistemas de sugerencias
Las sugerencias de los obreros, empleados, jefes inferiores, etcétera, no sólo tienen importancia porque, estando ellos en contacto directo e inmediato con la realidad del trabajo, pueden tener ideas de gran valor si se aplican, sino además, por el estado o ambiente que crean.
En efecto: cuando un trabajador, cualquiera que sea su nivel en la empresa, sabe que sus puntos de vista sobre su propio trabajo o el de los demás, podrán ser tomado en cuenta, ocurren dos cosas fundamentales:
a) La primera es que ese trabajo lo realizará con mayor interés y entusiasmo> ya que es indiscutible que uno de los elementos que hacen más penoso el trabajo, es el de ser impuesto, Y, por el contrario, la espontaneidad siempre lo hace más agradable y ameno: pensemos en que, actividades que una persona realiza espontáneamente como diversiones o "hobbies", tan pronto como se convierten en algo mandado u obligado, pierden mucho de esa alegría y satisfacción. El trabajador que sabe que, al menos en principio, él podrá influir en la manera como su trabajo se desarrolla? y con mayor razón si ve que de hecho algunos o varios elementos de ese trabajo han sido sugeridos por él o sus Compañeros, tenderá naturalmente a encontrarlo más espontáneo y, por lo mismo, más agradable y atractivo.
b) Por otra parte, cuando un trabajador no se contenta con repetir en forma rutinaria las actividades que se le señalan, sino que tiene posibilidad de influir en ellas y modificarías, adopta la actitud analítica de investigación, de concentración, que implica el hecho de actuar en forma de buscar algo que pueda mejorarse o cambiarse, ya que existe algún interés económico, o aun meramente moral, de prestigio, etc., en hacerlo así. Se ha observado que los sistemas de sugerencias hacen al trabajador más atento, analítico y cuidadoso en sus labores.
Estímulos para las sugerencias
Ante todo, debe recordarse que, aun el mero estímulo moral o de prestigio, el solo hecho de saber que su nombre será citado en una revista, publicado en un tablero, etc., suele ser ya por sí mismo un elemento no despreciable.
Sin embargo, es obvio que el estímulo económico, sobre todo si se agrega a éste el moral, es el decisivo.
Existen diversas formas para premiar las sugerencias. Fundamentalmente pueden reducirse a tres básicas:
a) Premios que se otorgan como una cantidad fija para cualquier sugerencia que se presente dentro de un período determinado.
b) Premios cuyo monto se gradúa según la importancia y beneficios de las sugerencias en cada período. Evidentemente, aquellas sugerencias cuyo monto no sea cuantificable, sino que tan sólo redunden en mayor prestigio de la empresa, mayores comodidades para el personal, etcétera, tendrán que premiarse dentro de este sistema.
c) Premios que consisten en un porcentaje de lo que se habrá de ahorrar, o bien de lo que habrá de aumentar la producción durante un período determinado, con motivo de la aplicación de las sugerencias.
Debe ponerse especial cuidado en la fijación de los criterios con base en los cuales se habrán de premiar las sugerencias presentadas durante cada período, así como en la composición del comité que habrá de juzgar de las mismas.
Un punto débil en los sistemas de sugerencias suele ser la actitud de los supervisores inmediatos, tanto porque éstos fácilmente pueden considerar cualquier sugerencia como crítica a los sistemas que ellos están aplicando, como también porque puede darse el caso de que se apropien o utilicen las ideas de sus subordinados para presentarlas como suyas, o al menos los inferiores puedan creerlo así. Parece conveniente estimular más bien la acción conjunta del jefe inmediato con sus subordinados en la presentación de sugerencias, otorgándoles a ambos una parte proporcional del premio, porque de esta manera se facilita el estudio de los nuevos métodos o sistemas, y al mismo tiempo se favorece la unión entre jefes y subordinados.
Sistemas de quejas
Las quejas tienen importancia para el mando, no sólo porque crean un clima adecuado para éste, al tratar de eliminar los conflictos, según ya explicamos de acuerdo con los conceptos de Mary Parker Follet, sino, sobre todo, porque resuelven objeciones que los subordinados presentan para obedecer, corrigen defectos que inicialmente no se habían previsto, presentan campos de decisiones complementarias que deben tomarse, etcétera.
Tres momentos en la queja
Deben distinguirse como etapas distintas en la queja, las siguientes:
1. Insatisfacción. Consiste en el estado de descontento que el empleado, trabajador o jefe, tienen respecto de una situación concreta: v.gr. el sueldo que perciben, la forma en que se dan las órdenes, etc.
Las insatisfacciones siempre tendrán que existir.
2. Queja. Consiste en la manifestación expresa, oral o escrita, que el empleado hace a sus superiores, sobre aquello que le ha producido insatisfacción. Supone una etapa psicológica de mayor grado de descontento que la mera insatisfacción, ya que se ha decidido a usar medios para corregirla o evitarla, que son molestos de suyo.
Ese mayor nivel de descontento es muy variable, dependiendo de la psicología del quejoso: hay personas que presentan su queja tan pronto como tienen cualquier insatisfacción; hay otras que se reservan hasta que dicha insatisfacción ha alcanzado un grado muy superior.
Suele señalarse que estos últimos son mucho más peligrosos en la vida de una empresa, aun cuando los primeros pueden resultar más molestos.
3. Agravio. Existe éste cuando un empleado considera que su queja no ha sido resuelta justamente, lo mismo que cuando estima que esa queja no ha de ser oída; por ejemplo, cuando una empresa adopta una política de rechazar, o al menos dificultar, la presentación de quejas.
Tres tipos de queja
Las quejas pueden ser:
1. Objetivas. Las que fueron motivadas por hechos concretos que pueden comprobarse aun cuantitativamente: v.gr.:
Un tiempo extra mal computado, fallas en el aprovisionamiento de materia prima o de equipo, errores en el calendario de vacaciones, etcétera.
2. Subjetivas. Las que están basadas en la apreciación del quejoso, o la interpretación que da a determinados hechos, v.gr.: forma de ser tratado por sus jefes, reconocimiento de sus méritos, servicios, etc. Como alguien ha dicho, "envuelven las esperanzas o los temores del empleado"; desgraciadamente, son las más numerosas y difíciles de tratar; aun siendo meramente imaginarias, debe tenerse en cuenta que estas quejas, para el quejoso, son tan reas como las verdaderas.
3. Mixtas. Son aquellas que se basan en hechos comprobables, pero cuya interpretación se funda en reacciones subjetivas, v.gr.: "los salarios son inadecuados"> 4'el trabajo es muy complicado".
Características generales de un procedimiento de quejas
Ante todo, debe aclararse que no existe un modelo universal para recibir y tratar las quejas: éste debe formularse a la luz de las necesidades de la empresa, las relaciones con los trabajadores, o en su caso, el sindicato.
1. Parece conveniente que existan diversas etapas en el tratamiento de las quejas. En todas ellas debe existir autoridad efectiva para resolver, salvo que el problema sea de jurisdicción superior: de lo contrario, cada jefe se convierte en una mera banda que sólo transmite el problema hacia arriba.
2. Nunca resolver la queja por la primera impresión, pero resolverla en un plazo breve. Con el tiempo las quejas se convierten en conflictos, o al menos dan suspicacia de mala fe por la dilación. Por supuesto, un sistema de quejas no puede impedir, ni estorbar los derechos de los trabajadores para demandar ante los tribunales laborales.
3. Evidentemente debe existir buena fe. Un procedimiento de quejas manejado con mala fe, sólo será una fuente de serios conflictos para la empresa. La actitud del que estudia la queja será tanto o más importante que el sistema mismo, que no viene sino a ayudar esa actitud.
4. Por mal fundadas que estén las quejas, requieren contestaciones de la mayor objetividad posible.
5. Toda queja debe tomarse como síntoma de una situación que necesita ser corregida.
6. En todo caso> hay que procurar acercarse lo más que sea posible a su fuente de origen, a menos que se impliquen cuestiones de alta política.
Por consiguiente, la mejor resolución es la que se da en el primer paso.
7. El procedimiento debe ser simple, en forma de que todos lo entiendan.
Papel del supervisor inmediato en las quejas
1. Debe recordarse que este supervisor es la representación más tangible de la empresa para los trabajadores.
2. Debe tener calma y paciencia; recordar que normalmente toda queja es fundada para el obrero, y la importancia que tiene para el quejoso. Nunca maneje una queja si está irritado. Tome tiempo para calmarse.
3. Ambiente de total receptividad. Animar a los operarios
en este sentido. Escucharlos siempre con atención e interés real.
4. No dar su opinión, a menos de poseer todos los datos.. Escuchar a los trabajadores involucrados.
5. Tener siempre una idea clara de lo que puede resolver y lo que no. En el primer caso, nada de titubeos.
En el segundo, pasarla a los canales autorizados, con la mayor rapidez posible.
6. Para dar una solución, tener siempre a la vista los efectos que producirá:
a) en la disciplina general;
b) en la eficiencia del trabajo y
c) en el ánimo del trabajador.
Cómo comunicar el resultado al quejoso
Debe mostrársele la información; hacerle conocer Ja solución y tratar de convencerlo de que es la más satisfactoria de todas.
En la queja imaginaria, se debe hacer ver la necesidad de tomar decisiones sobre bases generales. Procurar usar comparaciones. No emitir nunca juicios infundados.
Prevención de quejas
Siempre existirán las quejas; pero lo importante es evitar que rompan la armonía del trabajo. Para ello se recomienda a los supervisores:
1. Inspeccionar periódicamente las condiciones de trabajo. Muchas quejas provienen de incomodidades del trabajador en sus labores.
2. Platicar con los obreros para auscultar su actitud. Las quejas que han llegado al segundo grado, son más difíciles cuando no han sido atendidas desde luego. Hay que evitar que se conozcan sólo cuando están en estado de crisis.
3. Todo anhelo de progreso económico, o en posición, debe favorecerse en lo posible. En vez de queja, el empleado tendrá entonces motivos de agradecimiento.
4. Observar el trabajo de los obreros: el trabajo defectuoso, los accidentes frecuentes, la lenta producción, etc., son a menudo índices de preocupación mental. Hay que acercarse al obrero para remediar su situación, sabiendo por él mismo lo que tiene.
HISTORIA
CONCEPTO
IMPORTANCIA
