| Teoría de Kaoru Ishikawa El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokyo, Japón en el año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokyo. Ishikawa es hoy conocido como uno de los mas famosos gurús de la calidad mundial, y en este trabajo profundizare todos sus logros y las herramientas que a el le dieron tanto reconocimiento. La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad el dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad. Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reducción de precios, bajan los costos, se establece y mejora la técnica, entre otros. Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas que son: gráfica de pareto, diagrama de causa-efecto, estratificación, hoja de verificación, histograma, diagrama de dispersión, y gráfica de control de Schewhart. Algunos de sus libros más conocidos son:"Que es el CTC", "Guía de control de calidad", "Herramientas de Control de Calidad". Desarrollo de la calidad Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el mas económico, el mas útil y siempre satisfactorio para el consumidor. • El CTC es responsabilidad de todos los empleados y divisiones. • Es una actividad de grupo y no lo pueden hacer los individuos. Exige trabajo en equipo. • En el CTC los gerentes medios serán tema frecuente de discusiones y criticas. Mejor estar preparados. “Las personas no son recordadas por el número de veces que fracasan, sino por el número de veces que tienen éxito.” Thomas Alva Edison • Las actividades de los círculos de calidad son parte del CTC. Revolución conceptual del CTC • Primero la calidad, no las utilidades a corto plazo. • Orientación hacia el consumidor, no hacia el producto. • El proceso siguiente es su cliente: hay que derribar las barreras del seccionalismo. • Utilizar datos y números en las presentaciones: utilización de métodos estadísticos, • Respeto a la humanidad como filosofía administrativa (participación). • Administración interfuncional. Los seis pasos del control • Determinar metas y objetivos. • Determinar métodos para alcanzar las metas. • Dar educación y capacitación. • Realizar el trabajo. • Verificar los efectos de la realización. • Emprender la acción apropiada. Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokyo y fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la calidad dentro de Japón durante la época de la post-guerra. El incluso promovió ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio los círculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el año de 1962. Definió a los clientes como internos y externos a las organizaciones. “El éxito se alcanza convirtiendo cada paso en una meta y cada meta en un paso.” C. C. Cortez La carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia económica del Japón contemporario. Ishikawa, como el Japón entero, aprendieron las bases del control de calidad estadístico que los Americanos desarrollaron. Pero justo como los logros económicos del Japón no son limitados a imitar productos extranjeros, los logros de calidad del Japón e Ishikawa en particular van mas allá de la aplicación eficiente de ideas importadas. Es posible que la contribución más importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es parte de sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino que también al producto, dentro del proceso de producción, tanto bajo el uso del cliente. Uno de los logros más importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al éxito de los círculos de calidad. El diagrama de causa - efecto, frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el diagrama que lo hizo mayormente conocido. Este diagrama ha demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fácilmente utilizada para analizar y resolver problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar. A pesar que los círculos de calidad se desarrollaron primero en Japón, se expandieron a más de 50 países, una expansión que Ishikawa jamás se hubiera imaginado. Originalmente, Ishikawa creía que los círculos dependían de factores únicos que se encontraban en la sociedad japonesa. Pero después de ver círculos creándose en Taiwán y Corea del Sur, el teorizo que los círculos de calidad pueden desarrollarse en cualquier país del mundo siempre y cuando dicho país utilizara el alfabeto Chino, El razonamiento de Ishikawa era que el alfabeto Chino, uno de los sistemas de escritura mas difíciles pueden ser aprendidos solo con mucho estudio, en esa época el trabajo duro y el deseo de la educación se hicieron sumamente importantes en esos países. “Solo triunfa en el mundo quien se levanta y busca a las circunstancias y las crea si no las encuentra.” Bernard Shaw Unos años después, el éxito de los círculos de calidad lo llevo a el a una conclusión: Los círculos funcionan porque apelan la naturaleza democrática humana "Dondequiera que haya humanos, hay humanos", Ishikawa escribió esto en 1980 en una traducción en ingles del Koryo. En How to Operate QC Circle Activities, Ishikawa llama a los altos directivos y a los obreros como la asociación de papas-maestros en los círculos de calidad. A pesar de que los círculos de calidad fueron ideas tempranas de los japoneses en adaptarse en el occidente. Ishikawa siempre estuvo alerta de la importancia de la alta dirección. Apoyo de los empresarios más altos es una clave elemental para las estrategias de calidad dentro del Japón (CWQC). El CWQC que en ingles es company-wide quality control es muy bien descrita en el libro "What is Total Quality Control? The Japanese Way". El trabajo de Ishikawa con los altos directivos y el CWQC curo décadas. A finales de los años 50´s y principios de los 60´s el desarrollo cursos de control de calidad para ejecutivos y altos empresarios. El también ayudo a elaborar una conferencia muy famosa que se llama: Annual Quality Control Conference for Top Management en 1963. Como miembro del comité para el premio Deming, Ishikawa desarrollo una auditoria rigurosa que determina cuales compañías son candidatas para el premio Deming. Dicha auditoria requiere la participación de los altos ejecutivos de la empresa. De acuerdo a Ishikawa el saber de la gente que la empresa es activa y se mueve hacia la mejora es el mejor premio que el ganador puede recibir. Si la involucracion completa es un eje del CWQC, el otro eje es el énfasis de calidad a través del ciclo de vida de un producto. Aquí también Ishikawa estuvo involucrado desde 1959, particularmente en el desarrollo de un sistema de calidad total para el desarrollo de un nuevo producto. “Lo mejor que uno puede hacer es sorprenderse a sí mismo.” Steve Martin Ishikawa también estuvo involucrado en esfuerzos para promover ideas de calidad a través del Japón, y esto fue tanto en la industria como en los clientes, como chairman del Comité Nacional de Conferencias de Control de la Calidad por más de 30 años, Ishikawa jugó un rol principal en la expansión de este comité. Kaoru Ishikawa también estuvo activo en otros esfuerzos para promover la calidad. Por ejemplo: el escribió varios libros explicando estadística a los que no sabían estadística. Uno de estos "Guide to Quality Control" (puse una ilustración arriba), fue traducido al ingles y se convirtió en base para los programas de entrenamiento del control de calidad en Estados Unidos. Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial mensual "Statistical Quality Control" y "Reports of Statistical Applications Research", Kaoru Ishikawa también estuvo involucrado en la creación del logotipo y bandera de la calidad. Ishikawa estuvo involucrado en actividades de la estandarización internacional y japonesa a principios de los 50´s. En su discurso al recibir la medalla Shewhart ,Ishikawa llamo estandarización y control de calidad como "dos ruedas de un mismo carro". Su énfasis puede ser sorprendente para algunos que piensan que los estándares no se pueden cambiar, que piensan que son rígidos. Pero Ishikawa dice que los estándares necesitan cambiar La ASQ estableció la medalla Ishikawa en el año de 1993 para reorganizar el liderazgo del lado humano de la calidad. La medalla es otorgada anualmente en honor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren los aspectos humanos de la calidad en una empresa. A través de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas, pero siempre bajo su filosofía. “Las grandes obras son hechas no con la fuerza, sino con la perseverancia.” Samuel Johnson Elementos clave de Ishikawa • La calidad empieza con la educación y termina con la educación • El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere • El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria • Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas • El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores • No confundir los medios con los objetivos • Primero poner la calidad y después poner tus ganancias a largo plazo • El comercio es la entrada y salida de la calidad • Los meros meros de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinión valiosa • de los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis • Información sin información de dispersión es información falsa Solución de problemas básicas de la calidad Los métodos de solución de problemas juegan un rol muy importante en la mejora de la calidad estadística. Desde los años 60´s trabajadores, obreros, e ingenieros de la industria Japonesa han utilizado simples gráficas, a las que se les conoce como las "siete herramientas básicas del control de calidad" o "Las magnificas herramientas de control de calidad". Estas herramientas son utilizadas para analizar la data y presentar los resultados de la mayoría de sus problemas. “El éxito del perseverante es alcanzar sus metas sin sacrificar sus principios. “ Roberto Palomo Cea Estas herramientas hoy en DIA son conocidas en todo el planeta , son enseñadas en universidades como herramientas para la total organización de calidad de mejora, y son frecuentemente incorporadas en sistemas de gran escala para procesos de control estadístico. Las siete herramientas básicas del control de calidad son hojas de verificación, graficas de pareto, diagramas de Ishikawa, diagramas de flujo, histogramas, diagramas de dispersión, y gráficas para el control de calidad. Diagrama de pareto: Análisis de antes-después usando esta herramienta El diagrama de pareto, es utilizado mundialmente para determinar prioridades para ciertas actividades que impulsen el control total de la calidad, es una gráfica de barra que muestra la relativa frecuencia de problemas en un proceso u operación. Cada barra representa la relativa frecuencia de un problema y las barras son ordenadas en orden descendiente que van desde la izquierda a la derecha. A veces, una curva es aplicada para indicar el porcentaje de frecuencias de algún problema específico. Este diagrama se llama así por su creador Wilfredo Pareto (1848-1923), un economista Italiano. Junto con Ishikawa, Pareto aporta herramientas útiles. Los diagramas de pareto proveen una herramienta útil para poder visualizar el principio de pareto. Los diagramas de pareto son utilizados para tener una visión de antes-después. Diagrama de causa y efecto Propósito y uso Su propósito es proveer una vista gráfica de una lista en donde tú puedes identificar y organizar posibles causas a problemas o factores necesitados para asegurar el éxito dentro de algún proyecto. Es una herramienta efectiva que da la oportunidad a las personas de fácilmente ver las relaciones entre factores para estudiar procesos, situaciones y para planeación. “El precio de la grandeza es la responsabilidad.” Winston Churchill Su historia El diagrama de causa y efecto también se le conoce como el diagrama Ishikawa (Ishikawa Diagram), ya que el creador fue Kaoru Ishikawa (1915-1989), también es conocido como el diagrama de pescado (Fishbone Diagram) ya que se parece mucho al esqueleto de un pescado, y por ultimo también es conocido como el diagrama del árbol. El diagrama de Kaoru Ishikawa es resultado (como lo mencione antes) del brainstorming en donde todos los miembros de un grupo ofrecen ideas innovadoras sobre como mejorar un producto, proceso o servicio. La meta principal es representada por el tronco del diagrama y los factores principales son representados por las ramas que se desprenden del tronco. Los factores secundarios son agregados como stems (sobre las ramas). La creación de dicho diagrama estimula la discusión y generalmente guía hacia la comprensión de un problema complejo. Los miembros del circulo de calidad Japonesa utilizan los diagramas de Kaoru Ishikawa para colocarlos en una área especial en donde son accesibles a gerentes y otros grupos dentro de una empresa para que tengan una mejor comprensión de lo que pasa dentro de su empresa. En los Estados Unidos, los diagramas de Kaoru Ishikawa son incluidos en presentaciones por personal de la planta hacia los altos directivos o clientes. Los diagramas de causa y efecto son típicamente elaborados por técnicas de brainstorming. Como resultado son dibujados frecuentemente a mano sobre un papel, sin embargo hay paquetes de software que muestran estos diagramas profesionalmente, entre los paquetes más conocidos se encuentran AutoCad y CADKEY. Desde el milagro japonés al nuevo concepto de calidad como herramienta estratégica. Estilos y etapas de un proceso continuo que tiene por finalidad satisfacer plenamente al cliente para lograr su lealtad. El compromiso del management, empezando por el "número uno" de la empresa. Maestros y seguidores. Quiénes y cómo apuntan a la Calidad Total en el país. “Todos los triunfos nacen cuando nos atrevemos a comenzar.” Eugene Ware Consultores y consultados. LA PRIMERA SEÑAL. Si el símbolo elegido para el concepto "calidad" hubiera perdido paulatinamente su color original, sin duda habría sido una señal de muy mal augurio. En 1960, al cumplirse el décimo aniversario de una de las publicaciones sobre control de calidad pioneras en Japón - Statistical Quality Control-, nació la idea de crear una bandera que representara ese movimiento, casi responsable del milagro japonés que transformaría las bases del management en todo el mundo. El diseño surgió de un certamen entre estudiantes de Bellas Artes de la Universidad de Tokio. Era simple y contundente a la vez, pero tenía un inconveniente: el color elegido fue el azul de la bandera de las Naciones Unidas que, sometido al obvio test de calidad, demostró la desventaja de desteñirse rápidamente. Inaceptable. Los japoneses analizaron el problema pacientemente, relevaron el área y, por supuesto, encontraron la solución: optarían por el mismo colorado de la bandera del Japón. La fábrica de tinturas que garantizaba la durabilidad del color empleado en el símbolo nacional, haría lo propio con el de la "Q" sobre fondo blanco del emblema de la calidad. Primera lección importante: uno de los factores que distingue a la convicción de la mera adhesión a los principios de calidad es la consistencia. EL MILAGRO JAPONES. Antecesor de la calidad total, el control estadístico de la calidad nació en la década de los 30 con la aplicación, en los laboratorios de la Bell, de un cuadro ideado por W.A. Shewhart, a través del cual se analizaban las desviaciones de los estándares atribuibles a causas técnica o económicamente inevitables ("chances causes") y a las que resultaban de factores susceptibles de ser modificados ("assignable causes"). La Segunda Guerra Mundial actuó como catalizador para el empleo de esos cuadros de control en las más variadas industrias, sobre todo en las productoras de material bélico. Se publicaron los Estándares de Calidad Z-1 estadounidenses, que los ingleses nacionalizaron como British Estándares 1008 y sumaron a los BS 600 de 1935, producto del trabajo estadístico de E.S. Pearson. Resultaron tan efectivos que, en algunos casos, fueron clasificados como secreto militar hasta la rendición de Alemania. Por entonces, Japón estaba aplicando en sus empresas el método Taylor, o el management por especialistas, como lo describiera Kaoru Ishikawa, padre del control de calidad total en su país. “El éxito no es para los que piensan que pueden hacer algo sino para quienes lo hacen.” Anónimo Según el método diseñado por Frederick Taylor, los ingenieros y especialistas del área en cuestión fijan los estándares técnicos y de trabajo que el operario debe cumplir, cuya verificación debe hacerse una vez terminado el proceso de producción. No obstante, los productos japoneses podían competir en precio y costos con los del mundo occidental industrializado pero no en calidad. Por eso, señaló a APERTURA Raúl Morales -de Morales-Rúas & Asociados-, "los japoneses empezaron a trabajar el tema calidad cuando sus empresas estaban en problemas, para sobrevivir, y no como programa de perfeccionamiento". El control estadístico de calidad moderno empezó a aplicarse en Japón en mayo de 1946, cuando las fuerzas de ocupación de los Estados Unidos intentaron usar las redes de telecomunicaciones y comprobaron que el servicio telefónico era deficiente, desparejo, y para nada confiable. Introdujeron los métodos norteamericanos, cuyo empleo se generalizó. Nacieron organismos oficiales de calidad como la Japan Standards Association (JSA), en 1945, y privados como la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), al año siguiente. Empezaron a organizarse los primeros cursos y conferencias, "importando" la bibliografía. En ese primer ciclo quedó demostrado que uno de los elementos decisivos para el éxito de cualquier proceso de calidad es el factor humano. Algo que hasta el momento no había sido considerado demasiado relevante. Sin negar los valores objetivos de métodos americanos o ingleses, los japoneses vieron la necesidad de diseñar un perfil propio. En la segunda etapa de sus planes de capacitación, los organizadores elaboraron material de trabajo original, sin apelar a las traducciones. En ese contexto (1950), llegó al Japón W. Edwards Deming - especialista en control de calidad y un "insoslayable" cuando se habla de calidad total-, convocado como consultor en estadísticas por las fuerzas aliadas. Tal fue su contribución al desarrollo de la cultura de la calidad en Japón, que el premio nacional de esa disciplina lleva su nombre. Ese mismo año, la JUSE organizó un seminario de ocho días para ingenieros y managers, y una jornada para CEOs que puso a su cargo. El impulso del tema tuvo un efecto multiplicador tan amplio, que al poco tiempo el approach limitado al control estadístico le "quedó chico" a la industria japonesa. “Muchas veces la mejor manera de ganar es olvidarse de anotar los tantos.” Marianne espinosa Murphy En 1954 invitaron a J.M. Juran, otro de los "maestros", convencido de que la calidad ya no era sólo cuestión de estándares, sino de filosofía y cultura de cada organización. Por lo tanto, trataron de convencer al top y middle management de la relevancia de su rol. Con Juran empieza la transición entre el control de calidad en sentido estricto y el concepto de calidad como herramienta estratégica, pilar de lo que hoy se entiende por calidad total. ¿QUE ES CALIDAD TOTAL? Una revolución conceptual y cultural de toda la organización, cuyo objetivo es agregar valor. Como estrategia empresaria es una actitud de mejora continua que apunta a satisfacer integralmente a los clientes, según la percepción de éstos y no de las empresas. Es un shock en busca de la excelencia. No excluye sino que exige el empleo de todo tipo de técnicas para conseguir y sostener el nivel de calidad en productos, servicios, sistemas, ideas y conceptos. La diferencia con lo conocido está en que las soluciones y los cambios vienen "de adentro" de la organización; los consultores sólo facilitan el proceso. Aunque cada uno de los especialistas los haya "personalizado", los distintos estilos comparten ciertas claves que definen el uso de cualquier técnica como enmarcado en un proceso de calidad total. En primer lugar, la energía puesta en el cliente: Cumplir con sus requerimientos con total prescindencia de las especificaciones del productor, lo que no implica imposibilidad de convivencia. El segundo criterio común es el "hacer la calidad", en lugar de limitarse a controlarla. Ya no sirve esperar que el producto o servicio llegue al final del camino para detectar si cumple con los estándares de calidad. Hay que evaluar todas las unidades operativas y de servicio durante el proceso, en el sitio de trabajo y a través del mismo operador, para advertir las desviaciones y corregirlas. El precio del incumplimiento es ese rubro oculto en todos los sistemas de información contable y gerencial, generado por procesos y sistemas de la red que, sin agregar valor al producto o servicio, aumentan su costo. Antes no había mayores inconvenientes: el precio se formaba sumando el margen de utilidad al costo. Pero cuando la mira está puesta en el cliente, como eje de la actividad y movilizador del proceso económico, es él quien fija el precio; y la utilidad del empresario dependerá casi exclusivamente de los costos, sobre todo en mercados cada vez más competitivos, globalizados y exigentes. “El éxito siempre es pasajero. A fin de cuentas, lo único que le queda a uno es su carácter. “ Vince Gill No hay duda: la calidad debe medirse. Cero defecto es el tercer principio, que se consolida con la mejora continua, cuarta condición excluyente, como que sólo existen procesos de calidad total, nunca programas. Y porque se sustentan en la gente, únicamente se los puede hacer funcionar con liderazgo y participación. De allí que todas las consultoras asignen primordial importancia a la educación, la capacitación en calidad. Aunque el resultado es global, los cambios fundamentales son individuales: la pasión por la calidad sólo la aprehenden" y contagian las personas. Por eso el trabajo en grupo, los círculos de calidad. Los "cuatro absolutos" de Crosby, los "catorce puntos" de Deming y otras versiones locales de esos lineamientos generales constituyen la base de metodologías de trabajo que, recurrentes, adoptan el siguiente esquema: diagnóstico, planeamiento, capacitación e implementación. ¿Las técnicas? Todas las desarrolladas y las que se generen. No es un método sino un estilo de vida. Si la reunión de gerentes empieza a las diez, no sirve llegar a las diez y cinco. Aunque los clientes no se enteren y ello no afecte la productividad. LA DOBLE PARADOJA. No es casual que se asocie inmediatamente el tema con el éxito de la industria japonesa. Cuando los Estados Unidos se vieron invadidos por productos japoneses baratos, los managers norteamericanos intentaron explicar la diferencia de precio en el nivel de calidad. Pero al abrir un equipo de audio en busca de componentes que justificaran su menor valor en dólares, encontraron insumos excelentes. Primera paradoja: la mejor calidad no era más cara. Volaron a Japón a investigar los procesos de fabricación. Constataron que allí estaba la respuesta y, al mismo tiempo, se enfrentaron con la segunda paradoja: el motor de esa tremenda evolución de la industria japonesa había sido el ideario de control de calidad de un norteamericano, Deming. Mientras la industria occidental se había entretenido en controlar el cumplimiento de los estándares de calidad al final de la línea, los japoneses hacían medicina preventiva, poniendo el acento en la mejora de los procesos. “El éxito siempre es pasajero. A fin de cuentas, lo único que le queda a uno es su carácter. “ Peter Drucker Las ventajas del criterio preventivo sobre el correctivo se vieron claramente en el ejemplo presentado el 1º de octubre pasado por Hiroshi Hamada -presidente de Ricoh Co. Ltd.- en el VII Quality Forum en los Estados Unidos, como apertura del Mes de la Calidad en los Estados Unidos. Sobre 590.000 copiadoras vendidas e instaladas en el mercado norteamericano debieron tomarse 16.500 medidas correctivas ¿Con qué costo? Si se hubiera reparado el error antes del embarque, U$S 17.000; si se lo hubiera hecho antes de terminado el proceso de fabricación, U$S 368; y si las medidas se hubieran tomado al diseñar las máquinas, habrían bastado U$S 17. En líneas generales, se estima que el costo de la no calidad o precio del incumplimiento ronda el 20 por ciento de la facturación total de la empresa. Para apreciar los efectos negativos adicionales de ese costo hay que tener en cuenta que, según una investigación internacional, menos del 10 por ciento de los clientes disconformes se quejan, mientras que el 90 por ciento restante cambia de producto o de servicio. También se ha comprobado que los clientes satisfechos comentan su experiencia, las bondades del producto o servicio con cuatro personas. Uno insatisfecho, con doce. Y en ambos casos debe sumarse el consiguiente impacto combinado sobre el mercado potencial. Aparece así un factor distintivo en el desarrollo posterior del concepto de calidad total: el protagonismo del cliente. A más de un CEO le costará mucho admitir que en realidad el "dueño" subyacente que justifica y hace posible la existencia de la empresa es el cliente. Por eso se ha "invertido la pirámide" -como titulara su libro de ruta Jan Carlzon, gestor de la transformación revolucionaria que SAS inició en 1981-, y resulta fundamental asegurarse de que se está ofreciendo lo que el cliente realmente quiere. El diseño de la demanda a través de la oferta, que acompañó durante años al management orientado hacia la producción, cedió frente a un nuevo concepto: el "clienting". Mientras para la empresa el "cero defecto" puede ser el objetivo final, para el cliente seguramente es la mínima expectativa. Sin olvidar que lo que se busca son resultados. “En la pugna entre el arroyo y la roca, siempre triunfa el arroyo... no porque sea muy fuerte, sino porque persevera.” H. Jackson Brown El ingeniero Raúl Monteni, director del Instituto de Formación en Calidad Total -que aunque recientemente "emancipado" de la Fundación Renault, cuenta con su auspicio-, define con claridad el objetivo del trabajo orientado hacia el cliente: "En síntesis, la calidad total es la búsqueda de una mejor posición competitiva para la empresa". Que a los ojos del cliente se traduce en servicio, producto, entrega, precio, prestigio, pertenencia y todos aquellos valores que conforman sus expectativas respecto de la prestación; y que para la empresa significa motivación, mejores procesos y sistemas, participación, capacitación y compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la organización -empezando por el CEO- para satisfacer integralmente al cliente. Y, por supuesto, mayor rentabilidad. CONVENCIDO CAPITAN. El compromiso y la convicción del Nº 1 de la empresa es condición sine qua non -coinciden todos los consultados por APERTURA y la doctrina en la materia- para el éxito de cualquier proceso de calidad total. Porque actúa como poderoso "acelerador organizacional". La pasión por la excelencia del máximo responsable, quien a su vez procede en consecuencia en el manejo de los asuntos diarios, cualquiera fuere su envergadura, promueve el cambio cultural que, por regla general, fluye de arriba hacia abajo. A partir del momento en que el CEO se convence de que la calidad total es el recurso estratégico más completo para enfrentar los costos de producción, la globalización del mercado, la altísima competitividad y las exigencias crecientes de los clientes, no queda sino implementarla. Muchos sostienen que se trata de una cuestión de supervivencia. Siguiendo el sentido natural de todo proceso de cambio, las consultoras inician su trabajo de sensibilización en el top management, para hacer del liderazgo en calidad un objetivo estratégico central, y de allí "bajar línea" a la gerencia media, encargada de transformarlo en un hábito básico de la empresa, con el fin de movilizar a los niveles operativos. Y, sobre todo, a los que están en contacto directo con el cliente externo. “Hay hombres que luchan un día y son buenos. Hay otros que luchan un año y son mejores. Hay quienes luchan muchos años y son muy buenos. Pero hay los que luchan toda la vida: esos son los imprescindibles.” - Bertolt Brechtbv Sin embargo, es otro concepto desarrollado a la luz de la calidad total: entre el cliente externo - inconsistentemente llamado "cliente", "consumidor", "usuario", "beneficiario"- y la empresa se traba una relación que se multiplica hacia el interior de la organización, en una variedad de "cadenas ecológicas" de prestadores que se convierten en clientes y viceversa. En el "organigrama invertido" de Carlzon, los clientes externos están en la parte superior del esquema -ex base de la pirámide- y se ocupan de poner en movimiento la estructura de la empresa y partir de los sectores directamente vinculados con su atención y servicio. Al primer contacto, esa frontline requiere productos o servicios de otro u otros integrantes de la organización, transformándose inmediatamente en un "cliente interno" que debe ser atendido con el mismo criterio de calidad que la empresa adopta puertas afuera. Así se abren los sistemas de la red hasta llegar a la cúspide de la pirámide, ahora extremo inferior -el CEO-, quien actúa como soporte y apoyo del cambio en la cultura de la organización, que implica hacer calidad total a partir de su propia calidad de respuesta. Cuando se encara la primera fase de diagnóstico en un proceso de calidad total, invariablemente hay que tratar de definir la ',organización oculta" detrás de la estructura visible, para encontrar los puntos que impiden mejorar la calidad. Ningún valor tendrá como atributo diferenciador que la telefonista del conmutador responda antes de la segunda sonoridad, si cuando el cliente es derivado a un sector específico tiene la oportunidad, antes de ser atendido, de "disfrutar" de la versión completa del Concierto Nº 2 de Rachmaninoff. De allí que en todo proceso de calidad total se vean involucrados, además de la totalidad de las áreas de la empresa, los proveedores, concesionarios y distribuidores. Un indicio de que el atributo "total" excede las fronteras de la empresa y alcanza no sólo a las personas que la integran, sino también al resto de las organizaciones que tengan algo que ver con ella. Sean proveedoras de bienes o prestadoras de servicios. Los japoneses descubrieron a tiempo que durante décadas habían limitado el alcance de su criterio de calidad a la industria manufacturera, en realidad por una cuestión semántica. El "hinshitsu Kanri", como llamaban al control de calidad, incluye el concepto "producto" en el vocablo "hin". Inconscientemente, habían respetado el valor de esa palabra y centrado el tema en el sector fabril. “El logro es, ante todo, el producto de la constante elevación de nuestras aspiraciones y expectativas” Jack Nicklaus |
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