Otro proceso del benchmarking se refiera a analizar los datos y compararlos con las operaciones internas. Lo que mostrará la comparación es una brecha competitiva o de desempeño positiva o negativa. La brecha competitiva actual es la medida de la diferencia entre el desempeño interno de la organización y el de la mejor empresa en la industria.

Hay tres tipos de brechas de desempeño: positiva, negativa y una posición donde las operaciones se encuentran en paridad. Lo que se desea en el análisis de la brecha es una evaluación objetiva de su magnitud así como una explicación de porqué existe.

Las brechas de desempeño de más interés son las diferencias en las prácticas, en partícula cuando las operaciones externas son mejores. Se deben analizar para determinar si las prácticas se pueden poner en uso en conjunto o si es necesario modificarlas y adaptarlas para obtener la parte principal de sus beneficios.

El proceso de análisis básico es uno que se basa en el análisis y la comprensión de las diferencias; es una análisis comparativo. Los pasos básicos incluyen:

Ü Tabular los datos tanto descriptivos como numéricos
Ü Analizar los datos  para su comprensión y lógica
Ü Determinar el benchmark
Ü Determinar la brecha mediante la comparación con los datos internos de las operaciones
Ü Evaluar y describir las razones para la existencia de la brecha y
Ü Evaluar los factores que contribuyen a la existencia de las mejores prácticas.

I. TIPOS DE BENCHMARKING

A) BRECHA NEGATIVA
Existe una brecha negativa cundo las operaciones externas son el benchmark, es decir que sus mejores prácticas son superiores. La medición puede ser el costo unitario, el nivel de satisfacción del cliente o las rotaciones de los inventarios. Se necesita de un esfuerzo importante para cambiar las prácticas y métodos internos para que iguales o excedan a los hallazgos externos. El punto principal es explicar porqué existen las diferencias y los factores contribuyentes específicas que requieren de cambios, ya que las prácticas cambiadas son las que proporcionarán la mejoría y con el tiempo darán como resultado un desempeño superior o una ventaja competitiva.

B) BRECHA EN PARIDAD
Cuando las operaciones se encuentran parejas, se han realizado investigaciones pero no se han encontrado diferencias importantes, ambas operaciones tienen medidas de desempeño similares. Quizá existan ligeras diferencias en los métodos usados, pero el resultado o los resultaos son esencialmente los mismos.
Aunque estos resultados neutrales pueden ser consoladores no deben resultar cómodos durante cualquier periodo de tiempo. Las prácticas de benchmarking se examinan y documentan en un momento en el tiempo  y mientras tanto las prácticas de la industria y los metidos competitivos cambian y la opción de paridad tiene poca duración.
Al mismo tiempo se debe evaluar la posición de paridad para determinar los factores que contribuyen a la misma. Se deben evaluar los análisis del proceso de trabajo, los estándares, las condiciones ambientales y  os proceso económicos o culturales para conocer su aportación a la existencia de prácticas. La pregunta debe ser porqué existen operaciones en paridad ¿Las operaciones están realizando bien los métodos?, ¿Están usando métodos eficientes?, ¿Están en operación los métodos apropiados?, ¿Existen métodos efectivos?. Lo más probable es que el análisis revelará que se pueda obtener un cierto nivel de simplificación para proporciona una mayor efectividad y que en realidad no exista la posición de paridad. Aunque se encuentre una posición de paridad, las actividades de benchmarking se deben dirigir continuamente hacia métodos que conducirán a la superioridad. 

C) BRECHA POSITIVA
Una brecha positiva es señal de que las operaciones internas muestran una clara superioridad sobre las operaciones externas. Quizá éste sea un hallazgo sorprendente, pero que no debe ser inesperado si se lleva a cabo el benchmarking durante un largo periodo de tiempo. El objetivo es llegar a un nivel de desempeño superior hasta el

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