Introducción
El objetivo del presente trabajo
es con el fin de dar a conocer lo que significa Desarrollo Organizacional, ya
que hoy en día la mayoría de las empresas buscan lograr que los empleados se
comprometan con la empresa es decir que tanto empleados y empresa vayan de la
mano para el logro de objetivos y metas debidamente planeadas.
En la empresa que laboro existe
mucha rotación de personal debido a que no existe una adecuada inducción y las
responsabilidades son altas y las prestaciones no lo son, es por esto que
pretendo que la dirección se involucre mas con los que trabajamos para ir
creando un ambiente sólido y estructurado para el logro de los objetivos y
metas.
El desarrollo del tema se
encuentra estructurado partiendo del concepto y algunas definiciones de otros
autores, así como mis aportaciones de
lo que observo dentro de mi empresa, ademas muestro un pequeño modelo de
desarrollo organizacional y los resultados que se consiguen al implantarlo, al
final una síntesis que logre obtener de este trabaja y mis conclusiones.
Existen diferentes
conceptualizaciones sobre “Desarrollo
Organizacional”, sin embargo la mayoría de autores concuerdan con que una de las principales funciones del DO (Desarrollo Organizacional) es mejorar el
ambiente de trabajo dentro de la
organización, para el consecuente
alcance de objetivos y eficiencia
organizacional.
El DO pretende: eficiencia
organizacional a través de una
mejor relación trabajador -
empresa, mejorar la calidad de vida del trabajador y lograr mayor rentabilidad. Todos estos aspectos se
encuentran inter-relacionados.
Desarrollo Organizacional
CONCEPTO
DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Muchinsky (1994) en su libro
Psicología Laboral, manifiestan que el
DO es una subdisciplina de la Psicología Organizacional, que evoluciona muy
rápidamente y que es un esfuerzo de toda la organización apoyada por la alta
gerencia. La definición del autor es:
El
DO es un esfuerzo planificado, que afecta a toda la organización dirigido desde
la cumbre, para incrementar la eficacia y la salud de la organización a través
de una intervención planificada sobre la organización utilizando los
conocimientos de la ciencia de la conducta[1]
Esta definición muestra una
tendencia psicológica del DO, pues cuando se habla de la ciencia de la
conducta, se refiere específicamente a la Psicología. A través de la puesta en
práctica de sus técnicas, puede llegar a mantener una organización óptima, en
términos económicos y sociales, respondiendo a
demandas y necesidades externas e internas del medio, dentro un ambiente
de trabajo saludable para todos los integrantes
de la organización.
Este mismo autor comenta que la
definición anterior del DO, tiene cinco partes claves, que describen lo que es
un DO y sus implicancias:
El DO es una actividad planificada puesto que implica el
diagnóstico de problemas, la realización de un plan y la movilización de
recursos para ejecutar el plan.
Los
esfuerzos del Do afectan a toda la organización,
aunque no toda la organización podrá estar en el punto de mira.
Los
efectos del DO deben estar dirigidos
y apoyados desde la cumbre. El DO fracasa si no cuenta con el apoyo y el
compromiso de los niveles altos de dirección.
Los programas del DO son un medio para
mejorar la salud y la eficacia de la organización. La salud de la organización
es igual que la salud personal: las entidades saludables pueden obtener niveles
de rendimiento alto; las organizaciones malsanas no.
Los objetivos provienen de
intervenciones deliberadas, los procedimientos pueden variar desde la
modificación de la disposición física hasta la oferta de una formación
específica para ciertos miembros de la organización.[2]
Esto elementos, muestran
claramente la real magnitud e
importancia, en los días
actuales de implementar programas de DO, pues su practicidad y funcionalismo
tiende de manera global a mejora muchos aspectos en las empresas modernas.
Tomando otras definiciones vemos
que estas incluyen otros elementos:
Desarrollo organizacional (DO) es un esfuerzo
a largo plazo, apoyado par la administración gerencial, en la mejora de los
procesos de solución de problemas y de renovación de una organización a través
de la administración eficaz de la cultura organizacional[3].
Aquí se mencionan la Cultura
Organizacional, es decir que un programa de DO maneja la cultura para abordar
los problemas de la organización. Entonces encontramos un nuevo factor que
interviene en el DO, la Cultura Organizacional.
Sin embargo existe otra
definición un tanto más completa:
El
termino “desarrollo de la organización” implica una estrategia de reeducación
normativa ideada para afectar los sistemas de creencias, valores y actitudes
dentro de la organización de modo que se puedan adaptar mejor al ritmo de
cambio acelerado de la tecnología, el entorno industrial y la sociedad en
general. También incluye una
reestructuración formal de la organización que se suele iniciar, facilitar y
reforzar por medio de cambio de las normas y el comportamiento[4].
Si bien esta conceptualización no
habla específicamente de la pertinencia y relación de cambio organizacional con
cambio de cultura, es evidente que al modificar los valores, normas, reglas,
comportamientos esperados, etc., se están refiriendo a un Cambio de Cultura,
pues los aspectos anteriores son estructurales en una organización y son
elementos que hacen parte de la Cultura de las Empresas.
Otra definición de DO:
Es una técnica gerencial que ayuda a los
gerentes a prepararse para administrar el cambio dentro de un mundo cambiante[5].
Una de las claves para el éxito
de un programa de DO como ya manifestemos antes, es el compromiso gerencial. Lo que plante esta última definición
atañe a los gerentes y el DO al ser una técnica gerencial, ayuda a los
lideres de este nuevo milenio a
prepararse, para ser ellos quienes asuman un real compromiso con el cambio y
creen consciencia de necesidad del
mismo. Luego a través de su conducta de compromiso y convencimiento,
facilitarán y apoyarán los cambios que sean necesarios. Esto significa que los gerentes deben estar
totalmente conscientes de su trascendental papel como gerentes del cambio, pues
ninguna organización que desea mantenerse vigente (Viva) podrá escapar a las mutaciones mundiales que implican una
constate reestructuración de aspectos administrativos y técnicos.
La siguiente definición fortalece
todo lo anteriormente dicho:
El
Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la
alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el
aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización,
mediante una administración constante y
de colaboración de la cultura de la organización, con un énfasis
especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras
configuraciones de equipos, utilizando el papel del consultor-facilitador y la teoría
y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación acción[6]
Se habla del DO, como estrategia
gerencial que deber ser apoyada por la cúpula de la empresa, pues sin el
concurso o compromiso de estos, es muy probable que el programa fracase. Así
mismo apunta al cambio y la necesidad de contar con personas que faciliten el
mismo, pues el DO representa un mejoramiento continuo dentro la organización.
El DO a su vez va detectando
necesidades las cuales deben ser trabajadas,
implementando constantemente
nuevas estrategias.
La anterior definición toca
implícitamente otros aspectos que también deben ser mejorados por la
organización como ser: la visión
del liderazgo, la capacitación, la
negociación y el manejo de la cultura organizacional con todos sus elementos,
siendo este último aspecto uno de los más importantes pues es el fundamento de
toda organización es la cultura y su gerenciamiento es muy delicado, puesto que representa la estructura misma de la empresa.
Se habla de los procesos, los
cuales son la manera o formas que tienen las empresas de realizar u
operativizar sus actividades para el
logro de objetivos. Estos procesos pueden ser modificados en cualquier momento
dependiendo del medio externo y las exigencias o necesidades internas.
Otro factor que me parece de suma
importancia en la definición anterior,
es el rol del consultor – facilitador, quien tiene un papel
trascendental, pues con su experiencia, neutralidad y objetividad llevará a
cabo el desarrollo óptimo de un programa de DO.
Por último cuando se habla de la
investigación acción como técnica, se refiere a la participación activa y
colaboración de todos los miembros de
la organización, durante el proceso que implica la investigación de los
problemas o necesidades organizacionales (diagnóstico). Esta técnica es
continua, pues se puede ir diagnosticando constantemente y desarrollando de la
misma forma estrategias apropiadas para cada problema detectado.
Consideraciones del Desarrollo
Organizacional.
a) el D.O. debe ser…
… un proceso
dinámico, dialéctico y continuo… … de cambios planeados, a partir de
diagnósticos realistas de situación… … utilizando estrategias, métodos e
instrumentos que miren a optimizar la interacción entre personas y grupos… …
para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnico-económico-administrativo
de comportamiento… … de manera que aumente la eficacia y la salud de la
organización y asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la
empresa y de sus empleados.
b) el D.O. requiere…
… visión global de la empresa… … enfoque de sistemas abiertos… …
compatibilización con las condiciones de medio externo… … contrato consciente y
responsable de los directivos… … desarrollo de potencialidades de personas,
grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas)… … institucionalización
del proceso y autosustentación de los cambios.
c) el D.O. implica…
… valores realísticamente humanísticos (la empresa para el hombre y el
hombre para la empresa)… … adaptación, evolución y/o renovación - esto es……
cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o
estructurales, implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o
comportamientos.
d) el D.O. no es (no debe ser)…
… un curso o capacitación (aunque esto no sea frecuentemente necesario)…
… solución de emergencias para un momento de crisis… … sondeo o investigación
de opiniones, solamente para información… … intervención aislada y por esto
desligada de los procesos gerenciales normales… … iniciativa sin continuidad en
el tiempo… … una especie de laboratorio en una isla cultural aislada… … un
esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin
compromiso de los ejecutivos responsables… … una serie de reuniones de
diagnóstico, sin generar soluciones y acciones… … de maniobra de algún ejecutivo
para obtener o preservar poder, prestigio o ventaja a costa de otras personas…
… proceso para explorar, manipular, perjudicar o
castigar individuos o grupos… … un medio de hacer que todos queden
contentos… … algo que termine siempre en un final feliz
Un Modelo de Desarrollo
Organizacional
Muchos modelos de DO han
sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cíclico que ha sido
adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la
identificación del problema, la acción y la evaluación.
Fuente: Management. The Competitive Edge
- Identificación del Problema. Una
persona clave en la organización por siente que la empresa tiene uno o más
problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente
asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El
problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación,
inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos
de DO deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no
comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de
tales ejecutivos lo más rápido posible. En el caso de Gould Electronics ,
los ejecutivos reconocieron la necesidad de realizar esfuerzos específicos
para llevar a cabo el cambio.
- Consulta con un Especialista en DO.
Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional
comúnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto
inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un
empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se
auxilian uno al otro. Gould utilizó ambos, agentes de cambio tanto
internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender
claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada
uno de los involucrados.
- Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar.
Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro
métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los
procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional.
Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico
comienza con la observación, ésta es seguida por semiestructuradas
entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir
precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del
diagnóstico. De acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un
efecto embudo, cambiando del énfasis en observaciones generales a
mediciones específicas y diagnóstico". La participación es
especialmente importante en la recopilación de datos y en las fases de evaluación.
Los miembros comparten información en las diferentes etapas de
instrumentación del cambio. De este modo, la opinión del grupo es la base
del proceso de desarrollo.
- Retroalimentación.
En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de
colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto
usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de
manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta
retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las
fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en
las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al
cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor
protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si
aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la información
pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.
En una ocasión, un administrador de planta preguntó a un consultor de DO
por qué el staff de la administración no trabajaba mejor junto con él. Después
de entrevistar al staff , el consultor determinó que el staff no respetaba el
conocimiento técnico del administrador de la planta. También, los miembros del
staff estaban confiados en que el administrador podría ser acabado por la
oficina corporativa a causa de su inefectividad. Consecuentemente, miembros del
staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una posible promoción a la
posición de administrador de planta. En el reporte de lo descubierto del
administrador de la planta, el consultor no debía identificar las fuentes de su
información. Sin embargo, en la retroalimentación había presentado
diplomáticamente la información para prevenir reacciones defensivas.
- Diagnóstico Conjunto de Problemas.
En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y
decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene
que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en
desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así
como las soluciones que habrán de ser implementadas. Schein nota que el
fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y
consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la
comunicación si el cliente es a veces "no está dispuesto a creer el
diagnóstico o ha aceptar la prescripción... yo sospecho muchas empresas
tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con
diagnósticos y recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente
entendidas o no han sido aceptadas por el 'paciente' ". En este punto
el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser
atendido. Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que
aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto, después de
exhaustivos análisis llegó ha ser obvio que el no había tomado la
suficiente capacitación como empleado de primer ingreso para desarrollarse
adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría un costo mayor
de lo que parecía el problema.
- Acción.
En seguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá
convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del
proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse
depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y
gastos que habrán de ahorrarse.
- Integración de Datos después de la Acción.
Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una
recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas. A
través de estos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los
efectos producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al
cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de
una nueva acción. La principal cualidad del modelo de DO es que es cíclico e
interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de
cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia
de cambio.
Algunos
Resultados DO
La lista siguiente muestra
algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes
intervenciones del DO:
1. Retroalimentación. Eso
se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de
los procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos que antes la
persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere
a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo
real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si
la retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en
intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización,
capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de
encuestas.
2. Conciencia de las
normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales.
A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera,
cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar
su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un
potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla
con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el
nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva
serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual.
Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como
un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los
resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados,
esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está
operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupo de
formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de
sistemas sociotécnicos.
3. Incremento en la
interacción y la comunicación. La creciente interacción y comunicación
entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las
actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente
interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los
individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de
túnel" o de "autismo", según Murphy. La creciente comunicación
contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno
verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y
compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO.
La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas
formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.
4. Confrontación. El
término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en
creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar
los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso
que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están
"interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos
problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos
para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y
se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor
parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de
equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación del
rol.
5. Educación. Esto
se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a)el conocimiento y los
conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el
desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el
entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de
la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinámica de procesos de la
organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace
mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación
es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis
del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera.
6. Participación. Esto
se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se
les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de
metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación
incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el
trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el
principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones
colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación
de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de
Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor
parte de las intervenciones del DO.
7. Responsabilidad
creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que
vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos
aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño.
Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del
análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la
planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración
por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participación.
8. Energía y optimismo
crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a
las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de
nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable.
La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de
intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a
todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el
trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total,
los equipos autodirigidos, etcétera.
Estas son algunas de las
áreas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se
eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran las intervenciones
de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y
reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.
Síntesis
Podemos hacer un resumen a partir
de la definiciones anteriores de lo que es el DO:
C
El DO como concepto es una
estrategia gerencial
C
El DO mediante sus técnicas y
planteamientos responde a exigencias del medio interno y externo.
C
El DO trabaja puntualmente en
situaciones de Cambio Organizacional.
C
El DO, maneja y utiliza a la
Cultura de la Empresa para llegar a todos los niveles de la organización y toca aspectos estructurales - fundamentales de la misma
C
El DO, necesita de una persona
especializada (agente interno o externo) para ser implementado.
C
El DO, se ayuda de las técnicas
de la ciencia del comportamiento (Psicología).
C
El DO, ayuda a la organización a
alcanzar la eficiencia.
C
El DO, maneja la técnica de la
investigación acción.
C
El DO, trabaja en tres niveles:
individual, grupal y organizacional.
C
El DO, trabaja en los aspectos
formales e informales de la organización.
C
El DO, es un programa a largo
plazo.
Conclusiones
Para que un programa de DO, se
lleve adelante y logre alcanzar sus objetivos, es imprescindible que siga
ciertos principios con la gente, estos son: averiguar las expectativas y
motivaciones de las personas en relación a los cambios. No todas las personas
presentan la misma motivación, ni toman el cambio como algo importante, tampoco
todas presentan las mismas expectativas de desarrollo, etc., por esto el papel de la gerencia es informar
a los trabajadores, hasta lograr un buen porcentaje de entendimiento en los mismos.
Dos principios son igualmente
importantes en un proceso de implementación de DO, la retroalimentación y el
refuerzo. Estas dos técnicas de modificación de conducta son muy prácticas en
cuanto a resultados. Esto significa que si las personas son debidamente
reforzadas en comportamientos deseados, es muy posible que estos se suceden con
más frecuencia. La retroalimentación también contribuye en esta dirección,
cualquier empleado tendrá la necesidad de saber cómo esta desarrollando sus
tareas o en que medida está colaborando a la organización, al conocer esto el
trabajador aumenta su motivación y en
otros casos puede con una adecuada retroalimentación mejorar sus debilidades ya
sean en la parte técnica o de comportamiento.
El objetivo de un programa
de DO, no es hacer que los trabajadores
se ajusten a la organización y a sus necesidades anulando su singularidad como
personas. Lo que se pretende es facilitar la relación individuo – empresa,
alcanzar los objetivos organizacionales, sin dejar de lado el aspecto humano,
sino más bien enfatizando la
importancia de los Recursos Humanos de la organización, pues sin ellos ningún
cambio o meta podría ser lograda.
Ellos son las piezas principales, los
motores insustituibles de cualquier organización.
Espero que el presente trabajo
sea de utilidad ya que el fin de este es de que se conozca lo que es el DO y
como se aplica en la Empresa.
Bibliografía
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