Facultad de
Contabilidad y Administración de Manzanillo
RECURSOS HUMANOS
INTERVENCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN PROYECTOS DE
REINGENIERIA
Manzanillo, Colima, a SEPTIEMBRE del 2001
INTERVENCIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS EN PROYECTOS DE REINGENIERIA
CONTENIDO
|
Introducción
3 |
|
1.
Contenido
7 |
|
El
cambio 8 |
|
La reingeniería 8 |
|
La reingeniería aplicada a los recursos
humanos. 8 |
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Metodología
para llevar a cabo el procesos de reingeniería 9 |
|
Resultado
obtenidos en los procesos de reingeniería. 13 |
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Conclusiones. 16 |
Bibliografía.
17
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INTRODUCCIÓN
El
primer investigador que definió formalmente la reingeniería fue Michael Hammer
y lo hizo de la siguiente manera : “Es el análisis fundamental y el rediseño
radical de los procesos de negocios para conseguir mejoras substanciales en el
desempeño, en aspectos tales como costo, calidad de servicio y velocidad” (http://members.tripod.com/AndreaBenki/a_de_negocios.htm).
A
lo largo de la historia se han desarrollado métodos y sistemas de trabajo y
producción de manera empírica y a veces hasta casual. La reingeniería no
responde a un nuevo invento de alguna herramienta administrativa para
eficientar los negocios, sino que adopta procesos aislados llevados a cabo
anteriormente y los bautiza con un nombre genérico que permita delimitar
detalladamente la metodología para “reingeniar” procesos.
De
tal manera que los años 90´S se han visto altamente impactados por el concepto
de reingeniería. Sin embargo eso no quiere decir que a lo largo no solo de la
historia industrial o tecnológica, sino también de la misma historia de la
humanidad, se hayan llevado a cabo procesos de reingeniería. El nombre usado
actualmente solo responda a la necesidad de bautizar dicha metodología.
El
rumbo vertiginoso que han tomado los adelantos científicos y tecnológicos ha
obligado a un estudio igualmente rápido y eficiente, de la necesidad de cambio
en los procesos de las empresas. La reingeniería responde a ese estudio, y a
asumir una actitud basada en herramientas sistemáticas y metodológicas para
realizar los cambios; no los cambios sutiles, tampoco las pequeñas mejoras en
los procesos, sino los cambios radicales y los grandes avances que permitan
mejoras sustanciales en la reducción de costos y la perfección de los productos.
A
pesar que la aplicación de la reingeniería de procesos puede y debe llevarse a
cabo en todas y cada una de las funciones de una empresa, el presente trabajo
se enfocará principalmente a su aplicación en la administración de recursos
humanos.
Una
de las más intensas polémicas ha surgido a raíz de que la mayoría de las
personas que han intentado aplicar la reingeniería loa han hecho basados
principalmente en la reducción de personal cómo objetivo primario, lo que ha
derivado en resultados distintos a la idea básica de la reingeniería: cambiar
procesos, no personas.
El
propio Michel Hammer señala que “siempre dije que la reingeniería no tiene nada
que ver con los despidos, pero no me escucharon”[1].
En esa misma ocasión El gurú de la reingeniería manifestó “se trata de
incrementar la calidad y disminuir los tiempos para acelerar las operaciones”.
Reingeniería
( Michael Hammer)
Cómo
ya se dijo, la reingeniería se conceptualiza, según su autor cómo: “El análisis
fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para conseguir
mejoras substanciales en el desempeño, en
Aspectos
tales como costo, calidad de servicio, y velocidad.”
(http://members.tripod.com/AndreaBenki/a_de_negocios.htm).
Administración
Recursos Humanos
De
acuerdo a Arias Galicia (1984) la administración de recursos humanos es “el
proceso administrativo aplicado al
acrecentamiento y conservación del
esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc.
de los miembros de la organización en beneficio del individuo, de la propia
organización y del país en general”[2]
Finalmente,
de acuerdo al diccionario “El pequeño Larouse ilustrado 1998”, hablamos de
aplicación cuando se lleva a cabo la acción o efecto de aplicar o aplicarse
La rapidez que muestran
los avances tecnológicos y su inmediata repercusión en todas las áreas
funcionales de una empresa, hacen necesario un estudio analítico de los métodos
de administración más eficientes y con mayor capacidad de traducir esa
eficiencia en la mejora radical de los productos finales.
Dada
la importancia que representa la administración de los recursos humanos en una
empresa y la alta interactividad de la labor humana con el resto de todos los
procesos de la misma, resulta imprescindible el estudio de las aplicaciones de
los conceptos modernos y la proyección de su impacto en las empresas.
El
presente trabajo se justifica aportando un análisis completo de las ventajas y
desventajas, obstáculos y facilidades
que se encontrarían para la aplicación de la reingeniería a la administración
de los recursos humanos.
Dado
que toda investigación requiere de un máximo nivel de confiabilidad en cuanto a
los resultados obtenidos y la deducción de nuevas aplicaciones, el presente
trabajo se llevo a cabo bajo la siguiente metodología:
- Obtención de información inherente a la
reingeniería de procesos.
- Análisis y definición del concepto.
- Desarrollo de hipótesis.
- Obtención, por el método deductivo, de
respuestas a la hipótesis.
- Conclusiones.
De
acuerdo a las actuales tendencias globales, todas las empresas de cualquier
magnitud, deben de considerar seriamente llevar a cabo la aplicación de la
reingeniería de procesos en la administración de recursos humanos, ya sea en
uno, en varios o en todos los procesos relacionados con dicha área funcional.
CONTENIDO
El factor humano no puede ser secundario a ningún
otro factor en una empresa. El éxito de una compañía dependerá del desempeño de
sus trabajadores, no importa el tamaño de esa fuerza laboral. Si bien no es muy
común encontrar una organización que emplee algunas personas que aporten menos
de lo que reciben; cualquier empresa para sobrevivir solo tolerara un mínimo
porcentaje de estas personas, ya que en todos los casos un trabajador de bajo
rendimiento puede afectar en alguna medida el desempeño de todo el grupo. La
reingenieria debe entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de
desempeño. El proceso de reingenieria puede incluso depender mas del desempeño
de cada quien, si se diseña para lograr un proceso de negocios más eficientes
que el anterior.
Los
supuestos acerca de la administración de personal abunda mas que los temas
organizaciones, ya que ellos reciben mayor incidencia de aspectos emotivos. La
administración presume que cualquier posición es importante y que entre las
responsabilidades más relevantes de un gerente esta el reto de obtener el
máximo de cada persona. Sin embargo, los gerentes presumen también que es
imposible alcanzar consistentemente el 100% de rendimiento en los trabajadores,
ya sea en forma individual o colectiva. Con frecuencia, el personal considera
hipócrita este planteamiento, en esencial cuando la gerencia afirma que sus
empleados son el activo más importante de la compañía, pero los trata luego
como si no tuvieran ningún valor. Muchos gerentes intentan impresionar a sus
superiores con actitudes recias, en particular, cuando manifiestan el deseo de
despedir a los trabajadores por cualquier razón que parezca benéfica para la
empresa.
Empleados
y directivos consideran abominable la administración corporativa de personal
cuando toma el lado de la gerencia en los aspectos relacionados con la
remuneración económica, pero en los aspectos disciplinarios parece de parte de
los trabajadores. La relación entre trabajo y administración es confusa, y las
teorías que dirigen esta importante área esta en conflicto.
La
revolución industrial comenzó con el concepto de que el operario de una maquina
no necesitaba de gran destreza y no debía ser tratado con el respeto ni
remunerado con el salario correspondiente a un artesano. El punto culminante de
la revolución industrial fue el desarrollo de la línea de montaje a comienzos
del siglo XX. Los primeros esfuerzos de la ciencia de la administración, entre
ellos el trabajo de Frederick Taylor, reforzaron la idea de que los
trabajadores eran parte de una maquina. Según los autores la ingeniería
industrial puede considerarse como la ciencia que ubico al trabajador en él
ultimo detalle del trabajo y no dejo absolutamente nada a la voluntad
individual. Esta no es, claro está, la actitud de la mayoría de los ingenieros
industriales modernos, aunque parece que su trabajo se encaminara en esa
dirección. El diseño de muchos procesos industriales tienen en cuenta la
definición completa del trabajo como una meta y la mayor parte del servicio y
del flujo del proceso de trabajo se basa en el mismo supuesto. Si esta idea se
lleva a su máxima expresión, el trabajo del negocio ideal seria desempeñado
solamente por robots.
EL CAMBIO
Se
habla mucho de cambio en los últimos años; sin embargo, el cambio siempre ha
existido. El cambio es una transformación en los ámbitos económicos,
tecnológicos, políticos, científicos, administrativos y, sobre todo, en las
expectativas del hombre. El cambio es importante porque las organizaciones
deben estar acordes con los requerimientos del medio o entorno, para no
volverse obsoletas y, por consiguiente, entren en procesos entrópicos y desaparezcan. El Desarrollo
Organizacional nos ofrece tres tipos de cambio o estrategias de cambio, a
saber:
Cambio
Evolutivo: Es aquel donde el “statu quo” (estado en que se encuentran los
cuerpos) varía parcialmente.
Cambio
revolucionario: Es aquel donde el Statu Quo cambia totalmente, en forma
vertiginosa y muy probablemente inadecuada.
Cambio
Sistemático: Constituye la mejor forma de implementar el cambio en una
organización; aquí el Statu Quo cambia totalmente, de manera gradual y
controlada.
El
aspecto más importante para llevar a cabo un cambio sistemático es la
administración de la resistencia al cambio, ya que de adoptar una actitud
errónea en ese sentido, se ocasionarían simples cambios revolucionarios
LA REINGENIERÍA
La reingeniería, cómo
proceso total de readecuación de las organizaciones a las nuevas y exigentes
condiciones con entornos prácticamente imposibles de controlar, representa una
de las formas con que se puede llevar a cabo el cambio.
La
realización de dicho cambio se fundamente en tres “C”
Cliente:
Es el consumidor final del producto, a quién se busca satisfacer, cuyos gustos,
deseos y necesidades deben ser ampliamente estudiados.
Competencia:
La capacidad que tiene cada empresa de
ser ella la elegida, entre muchas otras, para satisfacer las necesidades de los
clientes
Cambio:
La búsqueda por parte de las empresas de alcanzar la máxima efectividad.
La reingeniería actúa en cinco campos
sustanciales.
Estructura
Se
refiere a la conformación de la estructura organizacional y la factibilidad de
convertir a los actuales jefes en facilitadores. Igualmente a la eliminación de
estructuras piramidales que faciliten el olvido hacia el objetivo común: el
cliente.
Procesos
El
trabajo se debe organizar por sistemas básicos y después delinear los procesos
y sub procesos, utilizando el enfoque sistémico: siempre pensando en el
cliente.
Tecnología
El
uso de la tecnología debe en todo momento ponerse al servicio del cliente, no
subordinar al cliente a las fallas tecnológicas.
Clima
y cultura organizacional
Es
imprescindible desarrollar de manera armónica
la mejor relación posible entre los valores de los trabajadores y los de
la organización.
La
Reingeniería aplicada a los Recursos Humanos
Las
principales características que se encuentran en las distintas aplicaciones de
la reingeniería a la administración de recursos humanos son:
- Varios oficios se
combinan en uno.
- Los trabajadores
toman decisiones.
- Los pasos del
proceso se ejecutan en forma natural.
- Los procesos tienen
múltiples versiones.
- El trabajo se
realiza en el sitio razonable.
- La conciliación se
minimiza.
Los
tipos de cambio que recurren cuando una compañía rediseña sus procesos son:
- Cambian las
unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.
- Los oficios
cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.
- El papel del
trabajador cambia: de controlado a facultado.
- La preparación para
el oficio cambia: de entrenamiento a educación.
- El enfoque de
medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a
resultados.
- Cambian los
criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
- Los valores
cambian: de proteccionistas a productivos.
- Los gerentes
cambian de supervisores a entrenadores.
- Las estructuras
organizacionales cambian: de jerárquicas a planas.
- Los ejecutivos
cambian: de anotadores de tantos a líderes.
Aunque
al principio se tuvo la creencia que los recursos humanos quedaban fuera de la
BPR, finalmente se les ha dado su justo valor, ya que las compañías no son las
que rediseñan los procesos: son las personas. Antes de profundizar en el “que”
en un proceso de reingeniería, es necesario atender al “quien”.
Los
principales errores que se cometen al rediseñas procesos son:
- Tratar de corregir
un proceso en vez de cambiarlo.
- No concentrarse en
los procesos.
- No hacer caso de
los valores y creencias de los empleados.
- Conformarse con
resultados de poca importancia.
- Abandonar el
esfuerzo antes de tiempo.
- Limitar de
antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniería.
- Sobreponer las
culturas, actitudes y “políticas” corporativas a la posibilidad de la
reingeniería.
- Intentar realizar
la reingeniería de abajo hacia arriba.
- Confiar el
liderazgo a una persona que no entiende reingeniería.
- Escatimar los
recursos destinados a la reingeniería.
- Enterrar la
reingeniería en medio de la agenda corporativa.
- Disipar la energía
en un gran número de proyectos.
- No distinguir la
reingeniería de otros programas de mejora.
- Concentrarse
exclusivamente en diseño.
- Tratar de hacer la
reingeniería sin volver a alguien desdichado.
- Dar marcha atrás
cuando se encuentra resistencia.
METODOLOGÍA
PARA LLEVAR A CABO UN PROCESO DE REINGENIERIA
La reingeniería sigue las
fases genéricas del ciclo de vida de cualquier proyecto: concepción, análisis,
diseño detallado, construcción y seguimiento ó retroalimentación.
Concepción:
Corresponde al establecimiento de los objetivos besándose en la misión de la
organización. Es por ello que todo proyecto de reingeniería debiera surgir de
la planeación estratégica de la organización.
Análisis:
En un proyecto de reingeniería corresponderá a la fase de estudio y
“reinvención” de la organización en los cinco
susbsistemas fundamentales que ya se habían delimitado, sobre todo, la
función sistémica de todos ellos: Procesos de negocios, Recursos humanos,
Estructura organizacional, Tecnologías de la información y ambiente y cultura
organizacional.
Diseño
detallado: Consiste en la construcción de los diagramas de flujo, el diseño de
as mallas de decisiones, el diseño lógico y físico y la modernización
estratégica computacional. En el nivel gerencial propiamente tal corresponderá
a la estructuración, negociación y descripción de las políticas
organizacionales, las descripciones de tareas interfuncionales (que cruzan
horizontalmente las áreas funcionales ) y el establecimiento de los nuevos
manuales de procesos y procedimientos.
Construcción:
Corresponde al periodo de prueba. Una vez establecido el diseño detallado
obtendremos una gran cantidad de información que deberá ser procesada e
implementada.
Mejoramiento
continuo: Es la etapa post reingeniería y corresponde a los bases sobre las
cuáles se debe mejorar continuamente, de acuerdo a los cambios, principalmente
del entorno macroambiental.
RESULTADOS OBTENIDOS EN BASE A LA
REINGENIERÍA
Recientemente la compañía
Coopers & Lybrand Consultores reveló que el 85% de las 160 empresas más
importantes del país habían iniciado cuando menos un proyecto de reingeniería durante 1995.
Por otro lado, la
constante intensificación de la competencia globalizada en todas las ramas de
la actividad económica y la creciente presión sobre negocios mexicanos para
encontrar formulas rápidas hacen que la reingeniería aparezca cada vez con
mayor frecuencia cómo una opción digna de considerarse. Uno de los mayores
campos de aplicación se generan cuando se llevan a cabo las privatizaciones de
empresas, que al ser manejadas por capitales particulares entran inmediatamente
en una reestructuración que les permita en primer instancia una rentabilidad
estable, y posteriormente un posicionamiento paulatino en sus participaciones
de mercado.
De acuerdo a la empresa de
consultoría CSC Index el grado de éxito con las organizaciones norteamericanas
en el logro de metas de reingeniería de procesos a sido considerado por sus
directivos cómo:
|
Muy exitoso |
6.7 % |
|
Exitoso |
25.4 % |
|
Algo exitoso |
44.7 % |
|
No muy exitoso |
20.7 % |
|
No satisfactorio |
2.5 % |
|
|
|
En el caso de las empresas
mexicanas participantes en la mencionada encuesta de Coopers & Lybrand
Consultores, el 54% de las que rediseñaron de uno a dos procesos y el 77% de
quienes transformaron más de dos procesos expresaron su satisfacción con los
resultados obtenidos; la gran mayoría expresó su intención de iniciar nuevos
proyectos en el futuro cercano. No obstante en los dos casos fue significativo
el número de empresas que se mostraron indiferentes, insatisfechas o muy
insatisfechas con los resultados obtenidos: alrededor del 25%.
A
pesar de encontrar casos exitosos de aplicaciones de reingeniería, también a
quedado claro que no se le pueden atribuir efectos mágicos de receta infalible,
ya que todo proyecto presenta riesgos proporcionales a la magnitud del cambio
esperado.
Uno de los aspectos más
significativos de ambas encuestas, es que más proyectos de reingeniería
fracasan por razones humanas que por
razones técnicas. Uno de los principales retos a superar en los proyectos de
reingeniería son los aspectos relacionados con el comportamiento humano y la
cultura organizacional, cómo a continuación se detalla:
|
Administración del cambio |
31
% |
|
Comunicación |
10
% |
|
Definición de objetivos |
8 % |
Los directivos que respondieron
a las encuestas de Coopers & Lybrand Consultores que por la importancia
promedio de los factores que contribuyeron
a los resultados benéficos en los proyectos de reingeniería, las claves
del éxito han estado directamente relacionados con los aspectos “suaves” de la
organización, que son:
- El apoyo y compromiso de la dirección.
- La existencia de beneficios bien definidos.
- La comunicación clara y continua.
- El contacto con el cliente.
- El compromiso con los empleados.
Como se puede observar en
cuatro de los anteriores 5 puntos la clave está en el manejo del factor humano.
El
papel de la dirección de recursos humanos en una empresa encuentra un campo de
acción bastante amplio a partir de un proyecto de reingeniería:
- Necesidad de vincular personal, entrenarlo,
reubicarlo laboralmente, transferirlo.
- Reestructurar partes de la organización,
retirarlas o asesorarlas.
- Aprovecha las oportunidades de desarrollo para
la capacitación d nuevos procesos.
La importancia de los
recursos humanos para el éxito de del proyecto de reingeniería hace que esta área deba recibir atención y apoyo
desde el inicio del proyecto mismo. El departamento de personal debe ayudar a detectar e identificar
problemas y así contar con el tiempo para solucionarlos, además de aportar información
relacionada con la planta de personal a través de la medición del clima laboral
y algunas otras herramientas. La implantación de los nuevos procesos deberá
ajustarse en lo posible a las políticas ya establecidas en la empresa, sin embargo, dado que se
requieren en algunas ocasiones cambios de raíz, también será necesarios
analizar la posibilidad de una reestructuración completa a las políticas y
normas vigentes hasta ese momento.
La
reingeniería también es una excelente oportunidad para intentar la organización
de equipos de trabajo, dado que los proyectos de cambio serán realizados en su
parte operativa básicamente por unidades de trabajo previamente inmiscuidos en
los procesos a reestructurar. La organización del equipo contará con varias alternativas
posibles cuando el proyecto de reingeniería entre a su fase de implementación.
Alternativas
de los equipos de trabajo:
- La primera será
utilizar a los equipos de trabajo cómo semillero y dirigirá a los
empleados hacia ese equipo para el proceso de implementación y luego la
institución de una estructura jerárquica tradicional.
- La segunda
alternativa será utilizar al equipo de implementación como equipo de
trabajo, conservando su organización y nombrando a un director
permanente. Los integrantes actuarán como equipo, pero el director
asignará el trabajo, mantendrá la motivación y decidirá los mecanismos de
toma de decisiones.
En
términos de reingeniería los equipos se manejarán bajo los mismos enfoque de
diseño del proceso, sin embargo los equipos de alto desempeño se podrán manejar
con menos definición individual de trabajo.
CONCLUSIONES
Finalmente
es necesario señalar que la reingeniería carece de esquemas rígidos de
implantación, falta Normalización, no existe un esquema claro y preciso acerca
de cómo representar y modelar los procesos.
Está
claro que el concepto de reingeniería ya ha cobrado vida en muchas empresas,
que en menor o mayor medida la han adoptado. Igualmente tiene la capacidad de
constituirse en un aporte en cualquiera de los procesos un que el ser humano se
encuentra presente, sea en el ámbito profesional, académico o familiar. En
todos ellos es posible preguntarse: ¿es necesario hacer lo que estoy haciendo?,
¿es necesario hacerlo así?.
En
el caso de la empresa, la reingeniería de procesos es un esfuerzo en todos los
niveles de ésta, donde no existen recetas ni milagros. Es necesario entonces la
interpretación adecuada a los preceptos de Hammer en cuanto al papel que juegan
las personas y las tecnologías de la información principalmente, ya que ambas
son quienes integran a todas las demás áreas funcionales.
En el ámbito de cambios la
reingeniería es la herramienta fundamental, ya que dirige el proceso de
negocios de una organización. Ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos
paradigmas y hacia uno nuevo encaminado aspectos básicos de servicio e
información.
La reingeniería utiliza el cambio
continuo para alcanzar la ventaja competitiva.
Sin embargo, las empresas tomarán ventajas paulatinas si saben “vender” correctamente
las ideas de renovación a toda su plantilla laboral y elevar el grado de
compromiso de la misma. Existen empresas que solo han acariciado las
posibilidades de la reestructuración a través de la reingeniería, en estos
casos se sufren las mismas consecuencias que haber hecho un proyecto total y
haberlo hecho mal. Lo más importante es jugarse el todo por el todo y no
realizar proyectos a medias, incluyendo al factor humano como parte fundamental
del cambio.
Bibliografía
- Cook Víctor.
“Readings
in Marketing Strategy”. 2a edición. The Scientific Press.
- Levitt Teodore.
“Comercialización creativa”. Compañía
Editorial Continental de México. 1986. 191 p.
- Entrevista a
Michael Hammer. Revista La Nación Online. Argentina.
(http://members.tripod.com/AndreaBenki/a_de_negocios.htm)
- Floyd Steven W.
(1996) La gerencia intermedia. Prentice Hall Interamericana S.A.
5. Arias
Galicia, Fernando (1984). Administración de recursos humanos(13ª ed.).
México: Trillas p. 27.