DIAGNOSTICO DE LAS FUERZAS DE LA ORGANIZACIÓN

La definición de la necesidad o la intensión del cambio no bastan para producirlo en la dirección correcta ni de la manera apropiada

Harris y Beckhard señalan que antes de hacer elecciones especificas respecto de las tácticas para el cambio y planes de acción, debe completarse una evaluación del presente.

Se pueden emplear varios modelos para elaborar un diagnóstico de la situación actual. El diagnostico abarca una serie de actividades que ayudadn a los equipos de trabajo a describir y comprender las condiciones actuales del sistema.

Estos modelos de diagnostico se aplican con los siguientes propósitos:

1.-Generar una retroalimentación para los directivos que tienen a su cargo la operación del sistema.

2.- Propiciar la aplicación de medidas correctivas adecuadas mediante la definición de los problemas de la empresa, quién puede y debe participar en la resolución de los mismos y cómo se sabrá que han sido resueltos.

3.- Desarrollar en los niveles directivos la habilidad para detectar problemas potenciales y resolverlos en forma preventiva.

4.- Descubrir oportunidades de desarrollo y enriquecimiento del trabajo a partir de la información obtenida.

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Es la identificación de los factores que influyen en la productividad de la institución, es decir, de sus fuerzas y debilidades, con la participación de las personas que tienen la experiencia de realizar el trabajo y que pueden sugerir como mejorarlo.

D I F O

DIAGNOSTIOCO DE FUERZAS ORGANIZACIONALES

El modelo de Diagnóstico de Fuerzas Organizacionales (DIFO) permite una visión sintética de las fuerzas que propician el desarrollo de una institución, así como de las fuerzas que lo impiden a la luz de su escenario futuro y su medio ambiente.

La tesis de Lewin aplicada al diagnóstico institucional se expresa como sigue: lo que ayuda a elevar el nivel de productividad constituye una fuerza impulsora y aquello que lo estorba es una fuerza en sentido contrario, denominada restrictiva. A la primera también se le ha denominado “fuerza” y a la segunda “debilidad”

El objetivo más importante del diagnostico consiste en la identificación de las principales fuerzas impulsoras y restrictivas de la institución, considerada como un sistema total, y en particular de los subsistemas de objetivos, estructural, tecnológico, financiero y social-humano.

MODELO DE SUBSISTEMA

Subsistema

estructural

Subsistema

objetivos

Subsistema

tecnológico

Subsistema

financiero

PROCEDIMIENTO DEL DIAGNÓSTICO DE FUERZAS ORGANIZACIONALES

Primera etapa

Se identifican las fuerzas impulsoras y restrictivas de cada subsistema por medio de la contestación de un cuestionario en donde cada participante recibe tres fichas de color verde, para seleccionar las tres preguntas que representan las fuerzas más impulsoras, y tres de color rojo, para seleccionar las tres preguntas que representan las fuerzas más restrictivas de cada subsistema, y luego procede a colocarlas en las plantillas diseñadas para tal efecto.

Segunda etapa

Se ponderan las fuerzas por subsistemas en donde el equipo de trabajo procede a identificar el “peso” de las fuerzas: bajo, medio o alto de acuerdo con el número de fichas que cada una haya obtenido, y se representará gráficamente en la plantilla. Dichas acciones se repiten en cada subsistema reuniéndose las cinco plantillas, una por cada subsistema, en una mesa de trabajo.

Tercera Etapa

Se integra el campo de fuerzas de la institución o del área de trabajo específica: cada participante reflexiona individualmente sobre el resultado que se muestra en las cinco plantillas, así también cada participante recibe cinco fichas verdes y cinco fichas rojas, para seleccionar las fuerzas impulsoras y restrictivas más importantes en la institución.

Cuarta Etapa

Se elabora un mapa de diagnóstico organizacional con los datos que aparecen en las cinco plantillas o subsistemas

Subsistemas de objetivos

· En su opinión ¿existe una misión clara para la empresa?

· Existen objetivos específicos o metas de trabajo en el área a su cargo

· Participan los gerentes y los medios mandos en la determinación de objetivos específicos o metas

· Se han dado a conocer los objetivos esp. A todas las áreas y niveles dentro de la empresa

· En su opinión se cumplen los objetivos o metas de cada área

· Conoce usted los objetivos o metas de las demás áreas de su empresa

· En su opinión son compatibles los objetivos de su área con las demás áreas de trabajo de su empresa

· Los programas de trabajo de su área se elaboran tomando e cuenta el tiempo y los recursos disponibles

· Los programas de trabajo de su área se transforman en productos y servicios concretos que beneficien a los clientes o usuarios de su área

· Se llevan acabo en su área actividades de seguimiento que aseguren el cumplimiento de los programas de trabajo

Subsistema estructural

· La estructura actual de la empresa responde a su crecimiento y transformación

· Están señaladas claramente las funciones de cada unidad de trabajo

· Hay suficiente delegación de autoridad en los diferentes Niveles jerárquicos de la empresa

· Existen en la empresa canales internos de comunicación apropiados para las actividades que se desarrollan ahí

· La estructura de la empresa facilita la toma de decisiones

· Existe un manual de organización de la empresa debidamente actualizado

· Existen buenas relaciones con las entidades gubernamentales que regulan la operación de la empresa

· Se conocen en las áreas cuales son los requisitos legales que deben cubrir los procedimientos de trabajo

· Se cuentan con los apoyos administrativos o logísticos suficientes para el funcionamiento de la empresa.

SUBSISTEMA FINANCIERO

· En su opinión, ¿cuenta la empresa con los recursos financieros adecuados para su operación?

· En su opinión, ¿es realista la elaboración de los presupuestos de operación en la empresa?

· En su opinión, ¿el presupuesto de inversión responde al crecimiento y desarrollo de la empresa?

· ¿participan los directores y gerentes en la elaboración de los presupuestos?

· ¿en su opinión es razonable la distribución de los recursos de la empresa entre las áreas que la integran?

· ¿conoce el grupo directivo las metas financieras de la empresa, en relación con los resultados esperados de cada área?

· ¿cuenta su área de trabajo con información confiable y oportuna acerca de sus costos de operación?

· ¿se realizan esfuerzos sistemáticos de reducción de costos en su área de trabajo?

· ¿se realizan en su área de trabajo las implicaciones financieras y operativas de los niveles de inventarios de materias primas o productos terminados?

· ¿recibe su área de trabajo apoyo técnico en el proceso de toma de decisiones financieras?

SUBSISTEMA SOCIAL -HUMANO

· En su opinión, ¿son adecuados los salarios de su área tomando en cuenta los niveles del mercado actual de trabajo?

· ¿se han resuelto determinados aspectos que pueden ser motivos de disgusto para el personal de su área de trabajo y que afectan el clima a ambiente organizacional?

· En su opinión, ¿la actitud del personal de su área facilita la realización de sus actividades?

· ¿son aceptadas por el personal las políticas y practicas relacionadas con la disciplina y horarios de una manera natural y sin fricciones que afectan el trabajo?

· ¿el estilo de dirección del grupo directivo es el adecuado para conducir tanto la tarea como las relaciones humanas?

· ¿son los dirigentes verdaderos colaboradores entre ellos?

· ¿se manejan los conflictos interpersonales en forma positiva?

· ¿son efectivos los procedimientos para cubrir las vacantes y las políticas para retener al personal?

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· ¿existe un sistema de seguridad industrial adecuado al riesgo de trabajo que se presenta en su área?

· ¿en su opinión, ¿existen oportunidades reales de promoción y ascenso en la empresa?

SUBSISTEMA TECNOLÓGICO.

La evaluación del subsistema tecnológico refiere importancia por los cambios permanentes en cuanto a tecnologías al día con día, ya sea en las maquinarias, insumos, medios de comunicación entre los más usuales. Así mismo el control de la calidad de los insumos en gran medida determina la calidad de nuestros productos y/o servicios por lo cual estos deben estar en una forma oportuna y en cantidades suficientes a nuestras demandas; como punto adicional debemos considerar las inspecciones de carácter preventivo para de alguna forma evitar un carácter correctivo que si bien son inevitables si puede minimizarse y consecuentemente minimizar el impacto a nuestras actividades.

ELABORACIÓN DEL MAPA DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL.

Una vez que se cuenta con la información de los cinco subsistemas se procede a la elaboración del mapa organizacional como sigue:

· A partir de la información generada en el análisis del entorno social político y económico se seleccionan los factores positivos y negativos más importantes y se escriben en los espacios correspondientes en el mapa. El espacio superior se dedica a los principales factores negativos y el inferior a los positivos.

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· Se seleccionan las principales fuerzas tanto impulsoras como restrictivas de cada subsistema , y se grafican en los espacios correspondientes del mapa organizacional.

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La lectura e interpretación del mapa de diagnóstico deberá hacerse considerando la historia y porvenir de la institución , el entorno actual y el escenario futuro. Es pertinente recordar que la empresa está formada por varios subsistemas y por ende es un sistema complejo , influido por normas y valores culturales. Finalmente la lectura , la lectura e interpretación del mapa de diagnóstico tiene una vigencia limitada puesto que las instituciones son dinámicas y cambiantes.