UNIVERSIDAD
DE COLIMA
Facultad de
Contabilidad y Administración de Manzanillo
Maestría en Ciencias área
Administración
MÓDULO
RECURSOS HUMANOS
MONOGRAFÍA
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
Presenta
ENRIQUE
ALEJANDRO FERNÁNDEZ ENCISO
CATEDRÁTICO
M.C. ROGELIO fÉLIX flores
Manzanillo, Colima, a septiembre del 2001
INDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 3
CAPITULO 1: SELECCIÓN
COMO ATRAER BUENOS CANDIDATOS 4
QUE ES LE SELECCIÓN 4
IMPORTANCIA DE LA SELECCIÓN 6
PRINCIPIOS DE LA SELECCION DE
PERSONAL 7
COLOCACIÓN 8
ORIENTACIÓN 8
ETICA PROFESIONAL 9
ELEMENTOS DE LA SELECCION TÉCNICA 10
VACANTE 10
REQUISICIÓN 10
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE
PUESTOS 10
INVERTARIO DE RECURSOS HUMANOS 11
FUENTES DE RECLUTAMIENTO 11
CAPITULO 2: ASPECTO LEGAL
ASPECTOS LEGALES DEL RECLUTAMIENTO 13
ACCIONES
AFIRMATIVAS RELACIONADAS CON LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES DE EMPLEO 14
DIRECTRICES PARA IMPLEMENTAR LA LEY SOBRE IGUALDAD DE
O. E 14
CAPITULO 3: ENTREVISTA
SOLICITUD DE EMPLEO 16
DEFINICIÓN DE ENTREVISTA 17
ENTREVISTA INICIAL O PRELIMINAR 17
ENTREVISTA DE SELECCIÓN 18
FASES
DE LA ENTREVISTA
RAPPOT 19
CLIMA 19
HISTORIA LABORAL 20
HISTORIA EDUCATIVA 20
HISTORIA PERSONAL 21
TIEMPO LIBRE 22
PROYE CTOS
A CORTO Y LARGO PLAZO 22
CIERRE 22
INFORME DE ENTREVISTA 24
CLUSIONES 25
BIBLIOGRAFÍA 24
INTRODUCCIÓN
Lógicamente, el primer paso en el desarrollo de los
recursos Humanos de una compañía es conseguir las personas que van a trabajar
en ellas.
Según Bucarack
(1983) “Toda organización tiene que afrontar
problema de reclutar a quienes presenten aplicaciones de trabajo para
proseguir luego a seleccionar a aquellos que habrán de ser contratados de entre
quienes presentaron dichas solicitudes de trabajo”[1]
, por tal es de vital importancia que como administradores conozcamos como se
selecciona el personal, que pruebas hay que hacer para elegir un buen recurso
humano para nuestra organización, los criterios a seguir en este proceso, como
atraer buenos candidatos, los aspectos legales de un reclutamiento, como realizar
una entrevista, que información debe contener esta y que obtendremos de la
misma.
Realmente cada
empresa adopta un sistema de reclutamiento que mejor llene sus necesidades, sin
embargo es importante la mención de ciertos principios básicos a pasos determinado
que han funcionado en muchas organizaciones y que en cierta manera son pasos a
seguir en este criterio.
Por tal
trataremos de desarrollar esta monografía primeramente considerando conceptos
básicos de lo que es la selección, los principios a llevar en esta, los
elementos así de como podemos atraer buenos candidatos a nuestra empresa, de la
misma manera trataremos el tema legal que auque se ha legislado poco al
respecto trataremos de resumir lo poco que hay en esta campo, para terminar con
el tema desarrollando, lo que es entrevistas su definición su desarrollo y sus
fases así como la información que de esta obtendremos.
En fin hay mucho
material que podemos tratar en este tema, pero el objetivo general es tener un
amplio conocimiento de cómo obtener un buen recurso humano que es quien nos
llevara a que tengamos una empresa de éxito.
COMO ATRAER A LOS BUENOS CANDIDATOS
Quines pueden ser considerados
buenos candidatos y como puede una organización atraerlos? Los reclutadores han
sido el escuadrón de la primera fila del departamento de personal, conversando
con los empleados potenciales por vez primera, presentando a sus compañías a la
mayoría de los prospectos que carezcan de información.
¿QUE ES LA
SELECCIÓN?
Tradicionalmente,
la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al
hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo también adecuado.
Pero, ¿qué significa
“adecuado”? para contestar esta pregunta cabria considerar las diferencias
individuales ósea, tener en cuenta las necesidades
de la organización y su potencial humano así como la satisfacción que el
trabajador encuentra en el desempeño del puesto. Esto lleva a determinar el
marco de referencia; es decir , la organización en que se realiza la selección
de personal, la cual es, pues, la elección de la persona adecuada para un
puesto adecuado y a un costo adecuado que permita la realización del trabajador
en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a
fin de hacerlo mas satisfactorio a si mismo y a la comunidad en que se
desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de la
organización.
Como paso previo a la selección técnica del personal,
resulta obligado conocer la filosofía y propósitos de la organización, así como
los objetivos generales, departamentales, selecciónales, etc., de la misma.
Esto implica, entre otras cosas, la valoración de los recursos existentes y la
planeación de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que
comprende la de terminación de las necesidades presentes y futuras en cuanto a
cantidad y calidad.
La comparación entre dichas necesidades y el inventario
de recursos humanos, permite precisar que se esta seleccionando personal
para una organización y no para una tarea o puesto específicos, y también que
ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la personalidad de el
individuo y de la dinámica de una organización. Esto es un punto que no siempre
se tiene en cuanta.[2].
Independientemente de la validez de la aseveración inmediata anterior, se
precisa la respuesta a los interrogantes que a continuación se plantean y que
permitirán definir los criterios de la selección del personal para una
organización en particular:
- ¿ A que nivel se va a seleccionar? (ejecutivos, empleados, obreros)
- ¿ Que requisitos exige cada puesto para su desempeño eficiente?
- ¿ Que probabilidades de desarrollo y promoción pueden ofrecerse a los candidatos?
- ¿ Cuales son las políticas y limitaciones contractuales?
- ¿ Cuales Son las posibilidades de sueldo y prestaciones de la
organización en relación al mercado de trabajo (zona, competencia, ramo
industrial similar)?
- ¿ Hay suficientes candidatos a va a limitarse a colocarlos en le
mejor manera posible?
- ¿ Se esta seleccionando a los mas aptos o descartando a los menos
útiles?
- ¿ Se busca al mejor individuo a la homogenización del grupo de
trabajo? Etc..
Basándose en
las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace mas
hincapié en la técnica que en la capacidad profesional que requiere la
selección de personal, la cual solo es factible con un entrenamiento y
supervisión adecuados que asegure que están satisfaciendo las necesidades
presentes y futuras de lo mas valioso que tiene la organización: sus recursos
humanos.
Habiendo aclarado que el sistema técnico de selección de
personal va a estar matizado por la situación y características particulares de
la organización de que se trate, así como de los recursos disponibles, se hace
una exposición general de dicho proceso.
IMPORTANCIA DE LA SELECCIÓN
Este proceso, en su expresión mas simple, es la
característica inherente a los seres humanos. Igual que ha sido un requisito
para elegir animales mas aptas para la supervivencia, lo es para escoger, desde
los albores de su existencia, al hombre mas apto para una actividad especifica.
Ejemplos: la depuración racial de los espartanos (hombres de mayor talla para
las milicias) ; la preferencia de los esclavos de color para trabajos rudos; la
de grupos de jóvenes apacibles y tranquilas para damas de compañía, etc.
Después de iniciada la revolución industrial, en las
organizaciones lucrativas la selección de personal se hacia por parte del
supervisor basándose solamente en observaciones y datos subjetivos, y puede
decirse que era intuitiva, como la que se efectúa todavía en muchas
organizaciones; sin embargo, es necesario recordar que muchos recursos humanos
(habilidades, inteligencia, intereses vocacionales, motivación, etc.) no son
apreciables a simple vista, por lo cual se hace necesaria una selección a
simple vista, para lo cual se hace necesaria una selección técnica de personal,
que empleé métodos ideados por sicólogos y administradores.
En el área laboral, es hasta principios de este siglo
cuando se inicia dicha selección técnica y, particularmente, es la primera
guerra mundial la que plantea la necesidad de seleccionar grandes conglomerados
de individuos destinados a tareas especificas, valiéndose de las aportaciones
científicas logradas hasta esa época en diversas ramas de conocimiento que
tiene por objeto de estudio al hombre.
En la actualidad, el enriquecimiento de tales
aportaciones ha permitido que las técnicas de selección de personal tiendan a ser menos subjetivas y mas
refinadas: determinando los requerimientos de los recursos humanos,
acrecentando las fuentes mas efectivas que permiten allegarse de candidatos
idóneos, evaluando la potencialidad física y mental de los solicitantes, así
como su aptitud en el trabajo; utilizando para ello una serie de técnicas, como
la entrevista, las pruebas psicológicas, los exámenes médicos y otros medios.
El desarrollo apuntado responde especialmente al
imperativo de las organizaciones en el sistema de libre empresa: sobrevivir en
condiciones de competición, lo cuál depende en buena medida de la combinación
optima de los recursos técnicos, materiales y humanos de que se dispone; siendo
en ultima instancia los recursos humanos el elemento mas valioso con que cuenta
una organización, ya que estos dan sentido y significado a los otros recursos
en el logro de los objetivos preestablecidos. Así se explica la importancia de
detectar los poténciales humanos y la capacidad para el trabajo.
La selección de personal no es una novedad; que
constituye una de las áreas que, en términos generales, presenta mayor
uniformidad en las distintas organizaciones y es un tema de los mas divulgados;
sin embargo y a pesar de la aseveración anterior, resulta también uno de los
temas más mal comprendidos.
PRINCIPIOS DE LA
SELECCION DE PERSONAL
Es de primordial importancia, antes de describir el
proceso, enfatizar tres principios fundamentales:
COLOCACIÓN: Como ya se indicó anteriormente, es
muy común seleccionar a los candidatos teniendo en cuanta solamente un puesto
en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de
incrementar los recursos humanos de la organización por medio del
descubrimiento de habilidades y aptitudes que puedan aprovechar los candidatos
en su propio beneficio y en el de la organización. Así pues, si un candidato no
tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le
considera potencialmente a un buen prospecto por otras características
personales, es necesario descubrir otras habilidades, las cuales puedan ser
requeridas en otra parte de la organización o en otra ocupación de otro de la
misma.
ORIENTACIÓN: Tradicionalmente se a considerado a
la organización como un sistema aislado de su medio. Por lo tanto, si un
candidato no era aceptado, simplemente se le rechazaba; pero no hay que olvidar
que la organización se encuentra engarzada dentro de un sistema económico,
social, político, etc. Y que por ello cumplirá con sus objetivos sociales si
ayudara a resolver los problemas del país. Es necesario considerar la labor del
seleccionador ya no como limitada para
los fronteras de la organización, sino en un sentido mas amplio y teniendo como
marco de referencia los problemas de subocupación y desempleo en el país.
Entonces en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante
orientarlo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo (lo cual
implica un intercambio de información a este respecto entre diversas
organizaciones, o la centralización de ella en alguna oficina dedicada a esta
tarea; así como la necesidad de que el seleccionador se convierta además en un
experto en el mercado de trabajo, en adición adicción de dominar las técnicas
de selección) ; o hacia incremento de los recursos humanos a través de ana
escolaridad adecuada; o hacia la solución de un problemas de salud, en caso de
que esta sea la causa de la no aceptación, etc. En resumen, si los
candidatos han dado su tiempo y
esfuerzo a la organización s fin de que
esta decida si puede o no ser miembros de ella, en este ultimo caso lo menos
que puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientación.
Sin embargo en la practica sucede frecuentemente lo
contrario. Es muy común que si el candidato no es considerado adecuado,
sencillamente se le mienta y se le diga que su solicitud será estudiada y que
después se le avisara del resultado. La verdad es que se le rechazo y
simplemente se deja el tiempo que lo resuelva el problema: que el candidato
encuentre oto empleo. La razón primordial de esta postura parece ser que si se
dice a los candidatos que no han sido
aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esta decisión; es decir
desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar
e estos. Queda desde luego, a la propia habilidad del seleccionador, realizar
esta orientación para que sea adecuada, sin menoscabar los principios
necesarios.
ETICA PROFESIONAL:
Parece que muchos seleccionadores no se han dado cuanta cabal de las enormes
implicaciones éticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la proliferación de
las oficinas de selección que no cumplen con los mas elementales principios
técnicos de esta función. Es
imprescindible insistir en que el proceso de selección implica una serie de
decisiones. Ahora bien, estas decisiones pueden afectar la vida futura del
candidato. Si este no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el que no
tiene habilidades; para el cuela tiene mas capacidad de la necesaria, etc., son
circunstancia que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el
candidato y que por lo tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y
afectar negativamente a la organización. Es imprescindible, pues, que el
seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a
veces definitivamente, la vida de otras personas. Es esta gravísima responsabilidad.
ELEMENTOS
DE LA SELECCION TÉCNICA
Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario,
entonces, que las decisiones estén fundamentadas sobre técnicas lógicamente
estructuradas, siguiendo un procedimiento científico. Las corazonadas, las
intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos científicos
para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y humana.
VACANTE
El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya
definición literal es: puesto que no tiene titular , otra razón que se
encuentra de este es que puede ser de nueva creación o que existe debido a la imposibilidad temporal
o permanente de la persona que lo venia desempeñando y antes de proceder
a cubrir dicha vacante, deberá estudiarse la posibilidad de predistribución del
trabajo, con el objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal
existente y, solo en el caso de no ser posible, se solicitara que se le cubra.
REQUISICION
El reemplazo y el puesto de nueva creación, se
notificaran a través de una nueva requisición el departamento de selección de
personal o a la sección encargada de estas funciones, señalando los motivos que
la están ocasionando, la fecha en que deberá estar cubierto el puesto, el
tiempo por el cual se va a contratar; departamento, turno, horario y sueldo.
ANÁLISIS
Y VALUACIÓN DE PUESTOS
Recibida la requisición de personal, se recurrirá al
análisis y evaluación de puestos, con el objeto de determinar los
requerimientos que debe satisfacer la persona, para ocupar el puesto
eficientemente, así como el salario a pagársele. En caso de no existir dicho análisis y valuación, deberá
procederse a su elaboración para poder precisar que se necesita y cuanto se
pagara. Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante en una
maquinaria. Si no se tiene idea de la forma de la refacción ni de sus
funciones, es imposible llenar el hueco. Siguiendo la metáfora, el análisis de
puestos y su valuación nos dice la forma de la pieza y su valor.
INVENTARIO
DE RECURSOS HUMANOS.
El siguiente paso consiste en la localización, en el
inventario de recursos humanos, de las personas que, prestando actualmente sus
servicios en la organización, reúnen los requisitos establecidos, lo cual
permitirá proporcionar elementos que conoce la organización, y de los cuales se
conoce la actuación que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus
servicios. Esto disminuirá el periodo de entrenamiento y, lo mas importante,
contribuirá alta la moral del personal que ya trabaje en la organización, al
permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno a varios ascensos.
FUENTES
DE RECLUTAMIENTO
De no existir dentro del inventario el candidato deseado,
se acudirá a la cartera de candidatos que se encuentran en espera de una
oportunidad y, al no localizarlo tampoco, se recurrirá a las fuentes de
reclutamiento, entendiendo por tales los medios de que se vale una organización
para atraer candidatos adecuados a sus necesidades.
La fuente de abastecimiento mas cercana es la propia
organización y se refiere a las amistades, parientes o familiares del propio
personal. Las ventajas que reporta esta fuente de reclutamiento, llamada
interna, se manifiesta en la integración del personal de nuevo ingreso; sin
embargo, algunos expertos consideran que son mayores sus desventajas por las
fricciones y conflictos que surgen por el personal cuando no es aceptado el
candidato o cuando, ya en el desempeño
de sus labores, disminuye la objetividad de los familiares en los casos en que
se sanciona a sus parientes, se les niega un ascenso, etc.
Existen también las llamadas fuentes externas de
reclutamiento, como es el caso de las agencias de empleo, medios publicitarios,
universidades, bolsas de trabajo, etc. En un país como México, con grandes
problemas de subempleo (ósea el trabajo por temporadas o por horas en un día) y
con grandes carencias de personal altamente calificado, es de importancia
capital prestar atención a las fuentes de reclutamiento. Mientras para puestos
en los cuales no se requiere más que una preparación escolar elemental como son
los peones, aprendices, ayudantes, galopines, etc., generalmente existe exceso
de candidatos; para otros puestos que necesitan de una preparación muy larga ya
sea formal ( en las escuelas: ingenieros electricistas, programador de
computadoras, contadores, administradores, etc.), generalmente existe escasez
de candidatos adecuados. Entonces se recurre a atraer personas que están
laborando en otros lugares. Una de las formas de atracción es el ofrecimiento
de mayores sueldos y prestaciones, con lo cual se elevan los costos y se
provoca la inflación y los problemas económicos del país.
Será determinante en la efectividad del reclutamiento la
anticipación con el que hayan sido planeadas las necesidades. Esto permite
escoger el mejor personal disponible en el mercado de trabajo, planear e
iniciar los programas de entrenamiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes
con la anticipación solicitada. No se debe de desconocer que el reclutamiento
implica un costo que no siempre se justifica por la magnitud de la organización y la rotación del
personal que esta tiene.
ASPECTOS
LEGALES DE RECLUTAMIENTO
Algunos de los problemas legales que en la actualidad
afrontan los reclutadores y los funcionarios de personal son alarmantes. Los
requerimientos relativos a reclutar un determinado porcentaje de grupos de
marginados y de mujeres para algunos puestos rara vez habían sido ocupados por
estas personas en el pasado han conducido a que se hagan ciertas sugerencias:
1.
Una compañía que
realmente tenga la intención de cumplir con la nueva ley no deberá intentar
reestructurar de manera que sea apropiado para un empleado varón
2.
La empresa deberá tener
alguna prueba que se trata de una organización en donde los empleados realmente
tienen una oportunidad justa para alcanzar el éxito (especialmente, deberán
considerarse historiales respecto al éxito)
3.
La organización deberá
hacer todo lo posible de anunciarse en revistas dirigidas a los marginados o en
demás literatura a grupos especiales.
Lo mas importante será que la empresa admita que tiene
la responsabilidad de encontrar los mejores solicitantes de trabajo que hayan
de satisfacer sus necesidades. No es fácil pensar que sea posible pensar que
las compañías esperen que los buenos solicitantes vengan a ellas,
específicamente los marginados. En muchas ramas, esta ultima opción seria
materialmente imposible, dado que la cantidad de mujeres e ingenieros de color,
por ejemplo es muy limitada.
ACCIONES
AFIRMATIVAS RELACIONADAS CON LA LEY DE IGUAL OPORTUNIDAD DE EMPLEO
Uno de los
primeros proyectos de ley presentados ante el congreso fue expedido en febrero
de 1943; pero dos décadas trascurrieron antes de que se actuara de una manera
decisiva por el gobierno federal para así garantizar igual oportunidad de
empleo haciendo caso omiso de raza, color, religión, edad, credo, sexo, u
origen nacional. El titulo VII de la Ley Sobre Derechos Civiles promulgada en
1964 y la Ley de Igual Oportunidad de Empleo promulgada en 1972 representan
eventos importantes dentro del historial de practicas relativas a justicia en
el empleo. [3]
DIRECTRICES
PARA IMPLEMENTAR LA LEY SOBRE IGUALDAD DE OPORTUNIDAD DE EMPLEO
1.
Se considera ilegal que
un patrón se ponga a contratar, a proceda
a despedir a cualquier individuo, o bien que discrimine a cualquier
individuo en cuanto concierne a salario, condiciones laborales o privilegios
para el empleo por razón de raza, color, religión, sexo, edad u origen
nacional. Esto podrá aplicarse tanto a solicitantes de trabajo, así como a los
actuales empleados.
2.
No estará permitido que
los patrones restrinjan, separen, o clasifiquen a sus empleados de tal forma
que pudieran privilegiarlos de las oportunidades de empleo tan solo por razón
de raza, color, edad, religión, sexo u origen nacional.
3.
Se permite la
discriminación en el trabajo cuando aquellos a quienes se discrimina son
miembros del partido comunista o alguna organización del Frente Comunista.
4.
Se permite la
discriminación cuando la religión, el sexo u origen nacional constituyan
características del puesto que razonablemente se considera necesarios para la
adecuada operación de la organización, como es le caso de los maestros que
enseñan en un seminario católico en donde se preparen para el sacerdocio.
5.
Se permite la
discriminación cuando el patrón esta sujeto a algún programa de seguridad y las
personas involucradas no tengan afiliación al seguro.
6.
Un negocio que esta
operando en las cercanías de lugares reservados para indios podrá dar un trato
preferencial para los mismos.
7.
Los diferenciales en salarios están
permitidos para personas de diferente sexo cuando los trabajos realizados no
sean idénticos, disposición establecida en el decreto de salarios iguales
expedido en 1963.
8.
Ninguna disposición
legal podrá interpretarse en el sentido que se piense que un patrón o un
programa de capacitación pueda dar un trato preferencial a algún individuo o
grupo como consecuencia de esa falta de equilibrio que pueda existir entre el
numero total o porcentaje de personas de cualquier raza, color, religión, sexo,
u origen nacional ya implícito. Si
embargo, los trabajos de construcción por parte del gobierno y
contratistas de manufactura, frecuentemente requieren que se establezcan
ciertas metas respecto a cuotas de empleo.
9.
Todas las disposiciones
se aplican a los sindicatos laborales y agencias de empleo.
10. La comisión Sobre Igualdad de Oportunidad de empleo
tiene facultad de presentar una demanda ante la corte de distrito federal si le
fuera posible impedir que se siga realizando prácticas de empleo ilegales por
medio de métodos informales del dialogo, conciliación o convenio, y presunción.
11. Se podrá utilizar pruebas relacionadas con los empleos
si se pudiera comprobar que están relacionadas con el puesto o ascenso que el
individuo está tratando de alcanzar. Será necesario que las pruebas reciban
validez para cada una de las compañías, pero no se requerirá que sean validas
tan en un establecimiento de una empresa con múltiples establecimientos cuando
no existan diferencias significativas entre unidades, puestos y personas que
soliciten trabajo en diversos establecimientos. En aquellos casos en que la
validación sea técnicamente imposible como en aquellos casos en que la cantidad
de miembros sometidos a prueba no sea representativo, el patrón podrá confiar
en estudios de validación profesional de las actividades de prueba hayan de
servir como una sustitución de la evidencia de la validación.
12. El decreto referente a la discriminación en empleo
como consecuencia de la edad y que fue expedido en 1967 evita todo tipo de
discriminaciones en contra de personas que tengan edades entre 40 y 65; la
secretaria de trabajo habrá de encargarse de vigilar que tal decreto sea
cumplido.
13. No será posible que en los anuncios relacionados a
oportunidades de trabajo se incluyan declaraciones discriminatorias.
SOLICITUD DE
EMPLEO
Localizados los candidatos, el ambiente en que sean
recibidos, así como la manera en que sean tratados, contribuirá en alto grado a
mejorar la impresión que se formen de la organización. El espacio asignado a la
oficina de reclutamiento y selección deberá proporcionar las facilidades
adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mínimo las incomodidades
que surjan ante la presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable una sala
de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, así como
cubículos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la
realización de las diferentes etapas del proceso de selección.
Al localizar el área de reclutamiento y selección, es
importante que sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten por
las áreas de trabajo.
Determinada el área de donde serán recibidos los
candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo que abarcara básicamente
datos personales (nombre, edad, sexo, estado civil, IMSS, Registro Federal de
Causantes, Registro Único de Población, etc.); datos familiares; experiencia
ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores;
planes a corto y largo plazo, etc. Las solicitud de empleo deberán estar
diseñadas de acuerdo con el nivel que se están aplicando. Es deseable tener
tres formas diferentes: para niveles de ejecutivos, nivel de empleados y nivel
de obreros. De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboración de una
forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que puede
completarse con un currículo vitae para los ejecutivos.
Se determina si el candidato reúne los requisitos mínimos
(escolaridad, edad, etc.). en caso afirmativo se procede a una entrevista.
DEFINICION DE
ENTREVISTA
En sentido escrito se puede decir que la entrevista es
una forma de comunicación interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o
recabar información o modificar actitudes, y en virtud de las cuales se toman
determinadas decisiones. En la administración de recursos humanos se encuentra
con mayor frecuencia le de selección, de ajuste, de confrontación de resolución
de problemas, de despido, etc.
Cada entrevista en particular tiene un objetivo especifico,
el cual debe estar predeterminado para poder precisar el procedimiento a
seguir, la información previa requerida, el ambiente en que se realizara y su
duración.
ENTREVISTA INICIAL
O PRELIMINAR
Esta entrevista pretende “detectar” de manera gruesa y en
el mínimo tiempo posible, los aspectos mas ostensibles del candidato y su
relación con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física,
facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc., con el objeto
de descartar a aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los
requisitos del puesto que se pretende cubrir; debe informársele también la
naturaleza del trabajo, el horario, la renumeración ofrecida, las prestaciones,
a fin de que el decida si le interesa seguir adelante en el proceso. Si existe
interés por ambas partes, se pasa al
siguiente etapa.
ENTREVISTA
DE SELECCIÓN
Si la entrevista es una conversación y tiene un objetivo,
habrá que considerarse que esto implica una interrelación entre dos individuos,
entrevistado y entrevistador, que van a ejercer una acción reciproca; y auque
es solo uno de los medios mas antiguos para allegar información del solicitante
(y de hecho durante mucho tiempo fue el único), sigue representando a la fecha
un instrumento clave en el proceso de la selección, lo cual implica el
conocimiento de diversas técnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las
características de el entrevistador y de el nivel al que se esta seleccionando.
Paralelamente el entrevistado requiere, como profesional que es, un
adiestramiento y supervisión adecuados y una autocrítica que le permita ir
valorando los éxitos y limitaciones en la realización de las mismas. Este
entrenamiento y supervisión incluye el conocimiento del mismo, que va a
contribuir en la objetividad, al valorar la información recibida, disminuyendo
los perjuicios y la contaminación por limitaciones, que le son propias al
entrevistador.
La tarea del entrevistador es preparar el ambiente en que
se realizara la entrevista y el cual puede condicionarse, dependiendo esto de
las reacciones del entrevistado que pretende conocer. En dicho ambiente se
incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que recibe al
solicitante.[4]
Una actitud informal, practica, “de mangas de camisa”,
relajada, facilita la actitud positiva del solicitante; mientras que una
actitud agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en otras
circunstancias; lo importante es precisar que clase de relaciones desea
provocar el entrevistador y cuales son las que realmente esta generando.
FASES DE LA ENTREVISTA
RAPPOT
Este termino
significa “concordancia”, “simpatía”; es una etapa en la entrevista que tienen
como propósito disminuir las tensiones del solicitante y auque en sentido
escrito el rappot debe reinar durante esta, un trato cordial ayuda a establecerlo, preguntas que no pongan en
tensión al candidato, interés en escucharle y, por el contrario, lo dificulta
el sarcasmo, la ironía, las interrupciones, etc. En la entrevista de empleo,
puede ayudar a establecer el rappot el hecho de que el entrevistador explique
el antes las características de la organización, sus prestaciones, el horario,
etc. El propósito del rappot, en otras palabras. Es “romper el hielo”.
Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal,
sino mas bien a través de actitudes: mostrándose cordial y amistoso, en virtud
de que el candidato habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal vez
el escritorio es una barrera; es mejor emplear sillones de sala confortable.
CLIMA
Dicha etapa se refiere a la realización de la entrevista
propiamente y a través de ella van a explorarse las áreas que se mencionaron de
manera general y que sirven también para la elaboración de la solicitud.
Grafico donde mostramos las
fases de la entrevista[5]
HISTORIA LABORAL
aquí se
pretende conocer la velocidad del progreso del individuo, su estabilidad, sus
ingresos económicos, su actitud hacia la autoridad (jefes), sus habilidades
para relacionarse, el tipo de supervisión que ejerce, en resumen, la manera
general en que se desenvuelve en el ambiente de trabajo.
HISTORIA EDUCATIVA
Explorando del ultimo trabajo al primero, es mas factible
lograr continuidad en la entrevista pasando a los últimos años de escolaridad.
En esta área se pretende establecer si ha existido
continuidad en sus estudios, duración de los mismos, papel que jugo en ese
ambiente (líder, aplicado, peleonero, etc.); relaciones con la autoridad
(profesores); relación entre sus calificaciones, su potencial y sus necesidades
de reconocimiento. Es posible obtener información sobre sus interese vocaciones
y la relación con las tareas que ha venido desempeñando, la objetividad en
decisión para elegir carrera, y su grado de dependencia en cuanto a la
manutención de su estudio.
HISTORIA PERSONAL
La exploración de esta área en una entrevista de
selección de personal ha sido objeto de criticas severas, por considerarse que
la información respectiva corresponde a la vida privada del solicitante y que
la organización no tiene derecho a investigarla; empero, tratándose con
aspectos directamente relacionados con el trabajo a desempeñar, contando con la
anuencia del interesado y teniendo como propósito ofrecerle un trabajo que
pueda serle mas satisfactorio a la vez que mas productivo (en lugar de un deseo
mal sano de enterarse de algunos aspectos de su vida personal), la exploración
de estos puntos no es éticamente probable. No podemos pasar por alto que los
conocimientos para un trabajo específicos pueden ser proporcionados por la
organización a la persona y no son, por lo tanto, patrones de comportamiento
que han sido prendidos desde la infancia y muchos de ellos tenderán a repetirse
en la vida adulta sino en forma radical, si con variaciones, las cueles en un
momento dado, pueden ser determinantes en el desempeño adecuado del trabajo. La
información a obtener implica indicadores de concepto que el individuo tiene de
si mismo, de sus padres, hermanos, esposa, hijos, del mundo y de la vida en
general; nos va a dar la pauta en el manejo de sus relaciones interpersonales.
Ejemplos: el hijo de padres autócratas, pueden generar este tipo de autoridad;
ser el primogénito, el segundo hijo, el mas joven o el hijo único, pueden
establecer una actitud de liderato, de sentirse marginado, de ser cooperativo,
de preferir trabajar aislado, etc.
En esta área se explora también en forma verbal el estado
de salud del individuo (accidentes, enfermedades, operaciones quirúrgicas) como
uno de los varios indicadores de la forma como maneja y hacia donde dirige su
agresividad (hacia el ambiente o hacia si mismo.) por ejemplo una persona que
informa no haber sufrido accidentes (fracturas, caídas, etc) probablemente será
mas tranquila y reposada, mejor que una que dice haber sufrido una fractura de
la nariz jugando fútbol americano.
TIEMPO LIBRE
Aquí se esta buscando obtener información sobre el uso
que se hace de su tiempo libre, para precisar la manera como canaliza sus
tensiones y hace uso de su responsabilidad personal.
PROYECTOS A CORTO Y
LARGO PLAZOS
Básicamente
se desea conocer como pretende proyectarse al futuro, realizarse y
autodeterminarse el entrevistado en sus metas. Adicional a esta información se
esta tratando de conocer el grado de objetividad que tiene en la evaluación de
sus metas con relación a si sus recursos. Cuado se ha llegado a este punto, se
inicia la tercera etapa de la entrevista, que se refiere al cierre.
CIERRE
Cinco o diez minutos antes de dar por terminada la
entrevista, se anuncia el final de la misma, dando oportunidad al solicitante
para que haga las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones
sobre la entrevista misma y, finalmente se le de a conocer cual es el siguiente
paso a realizar. Si el candidato no es aceptable, se le deberá orientar lo cual
implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de trabajo,
para lograr que el interlocutor obtenga un benéfico personal; que sienta que la
entrevista valió la pena y que el no ser aceptado no implica derrota sino por
el contrario, un estimulo para buscar un empleo que le permita el
aprovechamiento mas adecuado de sus recursos.
Se insiste en que la extensión y la profundidad de la
entrevista de selección, como en las otras fases de el proceso de selección,
este condicionada al nivel que se selecciona; es decir, si se selecciona a un
nivel ejecutivo, la entrevista es básicamente no dirigida, conocida también
como entrevista libreo pasiva, porque fundamentalmente este ultimo papel es el
que desempeña, el entrevistador, permitiendo al entrevistado, una mayor
intervención, en contrasté con la entrevista dirigida, conocida también como
activa, en donde se orienta al entrevistado a través de una serie de preguntas
predeterminadas.
Desenvolvimiento de la
entrevista de empleo[6]
INFORME
DE LA ENTREVISTA
El resultado y conclusiones de la entrevista, en relación
al objetivo de la misma, deben ser redactadas inmediatamente después de ser
concluida, con objeto de no omitir ninguna información que deteriore el
resultado logrado. El informe debe ser claro, concreto e intangible para quien
posteriormente tenga necesidad de consultarlo. En algunas organizaciones están
ya señalados los puntos que debe contener dicha información en una forma
diseñada al efecto.
La tarea del entrevistador no termina con la redacción
del informe. Es aconsejable que para si mismo realice una critica sobre la
entrevista realizada que conste de las preguntas como las siguientes:
·
¿Obtuve la información
necesaria de la entrevista?
·
¿Pude establecer el
rappot?
·
¿Alcance el objetivo?
·
¿La entrevista se
realizo de acuerdo a lo planeado?
·
¿Logre darle seguridad
al entrevistado?
·
¿Conseguí el
acercamiento requerido?
·
¿Me mostré tranquilo y
sin presiones?
·
¿Presione al
entrevistado cuando fue necesario?
·
¿El entrevistado estima,
que valió la pena la entrevista?
Además
de la autocrítica, es también recomendable establecer un seguimiento del
entrevistado, en caso de que se le haya contratado, comparando la valoración
que se ha hecho del trabajo del mismo contra las conclusiones establecidas en
el resumen de la entrevista. En los casos en que se haya utilizado otros
recursos de la selección, adicionales a la entrevista, como es el caso de
pruebas psicológicas, se hará una comparación entre la información que ambas
reportan para precisar los puntos coincidentes y discrepantes.
CONCLUSIONES
En la presente investigación sobre el tema se encontró
que lógicamente, el primer paso en el desarrollo de los recursos Humanos de una
compañía es conseguir las personas que van a trabajar en ellas.
La importancia
de que como administradores conozcamos como se selecciona el personal, que
pruebas hay que hacer para elegir un buen recurso humano para nuestra
organización, los criterios a seguir en este proceso, como atraer buenos
candidatos, los aspectos legales de un reclutamiento, como realizar una
entrevista, que información debe contener esta y que obtendremos de la misma.
Sabemos que
cada empresa adopta un sistema de reclutamiento que mejor llene sus necesidades
Logrando
tratar en esta monografía primeramente la consideración de conceptos básicos de
lo que es la selección, los principios a llevar en esta, los elementos así de
como podemos atraer buenos candidatos a nuestra empresa, de la misma manera
tratamos el tema legal que auque se ha legislado poco al respecto se trato de
resumir lo poco que hay en esta campo, para terminar con el tema desarrollando,
lo que es entrevistas su definición su desarrollo y sus fases así como la
información que de esta obtendremos.
En fin hay mucho
material que podemos tratar en este tema, pero el objetivo general fue el de
tener un amplio conocimiento de cómo obtener un buen recurso humano que es
quien nos llevara a que tengamos una empresa de éxito.
BIBLIOGRAFÍA
Arias, Galicia Fernando
(1984) ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. (2Da. Ed.). México: trillas
Stratuss, George; Sayles,
R. Leonard (1981) PERSONAL PROBLEMAS HUMANOS DE LA ADMINISTACION. Colombia:
PHI
Bucarack, H. Elmer; Smith,
D. Roberth (1983) ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL México: C.E.C.S.A.
Chiavenato, Idalberto
(1988) ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS. México: McGRAW-HILL