Universidad de Colima
Facultad de Contabilidad y Administración de Manzanillo
Programa
Maestría en Ciencias, Área Administración.
Trabajo
Los Recursos Humanos en las Organizaciones
Presenta
Rosa Guadalupe Velázquez Chávez
Asesor
Rogelio Felix
Manzanillo, Colima. Septiembre de 2001
I N D I C E
introducción
............................................................................................. 3
Capacidad de cambio en la
empresa ....................................................... 4
¨
Convicción del cambio
........................................................ 5
¨
Actitud para el cambio
........................................................ 6
Planeación de recursos humanos
............................................................ 17
¨ La demanda de recursos humanos
........................................
18
¨ Técnicas para pronosticar
...................................................... 19
¨ Requerimientos de recursos humanos
................................... 21
¨ Fuentes de reclutamiento
....................................................... 22
¨ Cálculos del suministro interno
.............................................. 22
¨ Pronósticos sobre la oferta de
recursos humanos ................ 25
¨ Puesta en práctica de los planes de
recursos humanos ....... 25
La planeación estratégica
enfocada a los recursos humanos ............... 27
Conclusiones
.......................................................................................... 30
Bibliografía
.............................................................................................. 31
INTRODUCCIÓN
El
presente trabajo es un análisis sobre la el cambio y la planeación de los
recursos humanos.
En la primera unidad se abordan
temas sobre el cambio dentro de una organización, la importancia de realizar un
adecuado estudio para ver su factibilidad o rechazarlo.
En el segundo capitulo se abordan
temas relacionados con la planeación de los recursos humanos, ya que si va
haber un cambio organizacional también se debe pensar en una adecuada
planeación de los recursos humanos.
En el tercer y último capitulo se
le da un enfoque estratégico a la planeación de los recursos humanos.
Esperando que este trabajo sirva de
consulta y apoyo para toda aquella persona que así lo requiera queda a su
disposición.
CAPACIDAD DE CAMBIO EN LA EMPRESA
• Proyectos
• Ética
• Estrategias
Las empresas deben comprender que cuando una manera de hacer las cosas les reditúa éxito, deben adoptarla, pero cuando esa forma ya no es adecuada deben cambiarla.
Dos aspectos son importantes sobre este particular:
a) Organización. La empresa cuenta con recursos materiales, sistemas, procedimientos, equipos, políticas, objetivos y propósitos, en relación con un medio ambiente interno y externo.
b) Recurso humano. La empresa cuenta con recursos humanos que son los que desarrollan la actividad.
Cuando la empresa desea cambiar para adecuarse a nuevas épocas y circunstancias, generalmente modifica su organización, pero con mucha frecuencia no da la importancia adecuada que requiere el factor humano. Cualquier cambio en la organización de la empresa tendrá éxito si se logra la participación-compromiso de su gente; pero si el personal no está convencido de las bondades del cambio, aunque sea el mejor sistema a implantar, tendrá muchas probabilidades de fracasar.
La alta dirección y los ejecutivos de la empresa, o asesores externos, en su caso, son los responsables directos del éxito de los proyectos, los que se desarrollan con y por medio de su gente. Deben eliminar las barreras de entendimiento del mérito y necesidades del cambio.
En el cuadro siguiente se mencionan sólo algunos de los factores respecto a la capacidad de cambio. Antes que abordarlos de manera exhaustiva, tratamos de mostrar la necesidad de conciliar intereses comunes de la empresa y del personal.
|
C onvicción del cambio D esarrollo y
capacitación C ontrolar |
CONVICCIÓN DEL CAMBIO
Como punto de partida se tienen tres alternativas: cambiar, no cambiar y la indecisión.
Si se cambia, se tiene la posibilidad de triunfar, en mayor o menor proporción, pero también se corre el riesgo de fracasar. Si se difiere o no se cambia, se queda en una actitud de espera: vamos a esperar a ver qué pasa, y lo que pasa es que cuando pasa, ya pasó.
¿Hasta dónde se está convencido, dispuesto y decidido al cambio y su proceso? ¿Hasta dónde el cambio es una necesidad que obliga al mismo? Cuando no hay alternativa o la necesidad, nace de otra fuente, generalmente externa, como una ley, parece no ser difícil tomar la decisión porque "no hay de otra".
Como se dice en reingeniería: para cambiar se debe repensar, reinventar y reconceptualizar los actuales sistemas, pero no es bastante, ¿hasta dónde se requiere y existe la capacidad creativa de partir de "cero" para lograrlo y ser eficaz y eficiente en ese proceso para obtener la ruta correcta? ¿Cuál es el saldo en el banco de las ideas y cuál es el saldo en el banco en la cuenta de la fuerza de realización?
¿Hasta dónde las decisiones se ven afectadas o disminuidas por el temor a cometer un error, o al qué dirán, o que se rían los demás de lo que se opina y ejecuta?
Estas y otras ideas destacan la importancia de concebir el involucramiento del personal en una doble participación. Primero en sentido de creatividad abortando las ideas, puesto que el personal es quien conoce en detalle las necesidades del trabajo, y segundo, será el mismo empleado el más interesado en que su idea prospere.
ACTITUD PARA EL CAMBIO
La actitud debe ser positiva ante el cambio y comprender a tiempo la necesidad del mismo. Debemos adoptar las actitudes que nos sean útiles y tenemos que borrar de nuestro rol, las actitudes que no nos sirven. La nueva actitud debe operar en los dos niveles de la organización: empleados y ejecutivos; si se da sólo en un nivel, pocas posibilidades de éxito se tendrán.
Suponiendo que se imparte a los empleados un curso que los motive para
tomar decisiones en su ámbito de trabajo; que fue impartido de manera adecuada
y que los empleados lo aprovecharon; supongamos también que los empleados
superan el estrés que provoca el cambio de decidir ahora todo lo que antes
tenían que consultar.
Por otra parte, imaginemos que un curso similar no fue impartido a los jefes de esos empleados. El resultado es que los jefes no permitirán tomar decisiones a sus subordinados; no están preparados para el cambio y argumentarán muchas razones: que no están preparados los empleados, que no tienen la capacidad, que sólo trabajan bien bajo su dirección. Estas y otras razones que quizás oculten los verdaderos temores de los jefes en cuanto a la seguridad de conservar su trabajo.
PLANEAR POR PRIORIDAD DE PROYECTOS
Cuando las necesidades de una empresa deben ser cubiertas mediante implementación de varios cambios, proyectos, planes, éstos deben jerarquizarse y programarse.
La implementación de todo proyecto exige a la empresa recursos materiales, económicos y humanos; requieren más metros para espacio de oficina, bodega o fábrica, según el caso, que se traduce en ampliaciones de los locales; posiblemente requieran más equipo o el cambio o modernización de éste; quizá personal especializado o más personal. La empresa puede no estar en condiciones de enfrentar tales cambios, pero sí estar en condiciones de dosificar sus cambios.
ACTUAR CON ETICA
La ética es el modo que regula la conducta para actuar. La cuestión es, la conducta para actuar de quién: ¿de la empresa, de los empleados, de los ejecutivos, de los asesores?, entre otros.
No deben confundirse los principios éticos con las reglas de costumbre que imperan en la empresa. Esto se convierte en una de las barreras más difíciles de superar del cambio.
La mente humana parece estar programada como los computadores, y parece
ser difícil pensar de otra manera, porque hay barreras que parecen imposibles
de superar, citemos algunas: al jefe no le gusta; debo entregar las copias
antes de las nueve de la mañana; el sistema no lo acepta; la política viene de
arriba; aquí siempre lo hemos hecho
as; para vender, sólo tenemos que dar un buen servicio; etcétera.
La conducta de comportamiento hacia el cliente, por regla general, se enfoca principalmente hacia dicho cliente, pero pocas empresas dan atención al cliente interno. El cliente interno del área de finanzas es producción; el de esta última es ventas; el de la secretaria es su jefe, etcétera.
El servicio al cliente debe ser igual para el externo como para el interno. Un buen servicio, más un buen producto, más buenas condiciones de venta, hacen que se conserve al consumidor principal, el cliente externo. El buen servicio al cliente interno hace mejorar las relaciones laborales en beneficio de un buen clima y ambiente de trabajo.
CUMPLIR CON LOS PLANES
El cumplimiento de los planes, metas u objetivos, no es otra cosa que el éxito de la capacidad de respuesta hacia los cambios, de la habilidad de realización de lo planeado; de la conjunción y coordinación de esfuerzos de las partes involucradas en la empresa.
Es posible que no se tenga éxito o no el esperado por causas ajenas y factores externos, pero lo que sí está al alcance de la empresa, debe racionalizarse su aprovechamiento.
Toda idea, después de aprobada, requiere implementarse; posteriormente darle seguimiento y, por último, evaluar los resultados; en caso contrario, nos convertimos en expertos transportistas de excusas.
Toda idea aprobada que no se lleva a la práctica queda en proyecto o en teoría, es letra muerta.
INNOVAR ESTRATEGIAS
El proceso de encontrar nuevas ideas requiere de una búsqueda constante, organizada y racional para mejorar productos, ampliar nichos de mercado, visualizar maneras diferentes para promoción, para entender y satisfacer las necesidades del cliente.
Los descubrimientos e inventos fueron producto de cambios en épocas difíciles: guerras, crisis económicas, epidemias, entre otros ejemplos. En épocas de crisis es cuando se han logrado los avances en medicina, en tecnología, descubrimientos, por citar algunos; sin embargo, los avances los logran unos cuantos, los demás sólo nos quejamos.
En un periódico de Londres, a principios de este siglo, se publicó un anuncio que decía más o menos lo siguiente: "Se necesitan hombres para viaje peligroso, dispuestos a soportar frío intenso y largos meses de total oscuridad, el peligro será constante y el retorno es dudoso; en caso de éxito, será merecedor de reconocimiento". Este anuncio tenia por objeto reclutar personas para realizar una exploración al polo sur.
DESEAR LA NEGOCIACIÓN
Todo cambio implica beneficiar a unas personas de la empresa y perjudicar a otras, o por lo menos así lo pensarán los empleados o ejecutivos, lo que implica que el proceso de transformación requiere la negociación con los afectados de manera oportuna. Las explicaciones a destiempo, antes o después, generalmente son innecesarias, inclusive pudieran resultar con efectos contraproducentes.
Mucha gente tiene la tendencia a razonar el porqué no pueden hacerse las cosas. Tienen la capacidad de analizar el porqué de las cosas, pero se requiere un antídoto para revertir el proceso y lograr que se piense positivamente en razonar cómo es posible que sí se pueda.
ANALIZAR PRODUCTOS Y MERCADO
La mercadotecnia es una disciplina que coadyuva a resolver el problema de investigar y analizar productos y otros nichos de mercado. Esta área aporta técnica, procedimientos y datos para la toma de decisiones, pero no suple el factor humano de asumir riesgos respecto de dichas decisiones.
Otras áreas de la técnica que ha desarrollado el hombre para analizar y decidir sobre productos y mercados también ayudarán, como la investigación de operaciones, la reingeniería, las matemáticas, así como las computadoras.
Todo ayuda, pero la creatividad, planeación, implementación, desarrollo y evaluación para efectuar ajustes, sólo son resultado del talento. Y el talento es lo fundamental. Y no hablo de genios pensantes, me refiero a la conjunción de esfuerzos, de las experiencias y buena disposición de la labor de grupos integrados de trabajo en las empresas. El éxito no es la labor de un genio, sino de la labor de coordinación y dirección de todos esos esfuerzos.
En la empresa existen personas con amplia experiencia en finanzas, producción, ventas, créditos, investigación, conocimiento del mercado y su producto, etcétera, el problema se reduce a sumar esas experiencias. Al final de cuentas, administración es obtener resultados por medio de otras personas
DAR Y PEDIR COLABORACIÓN
Trabajar individualmente no es administrar, es hacerla de hombre orquesta. Conjuntar un grupo de trabajo es crear un equipo de personas con diferentes talentos, experiencias, preparaciones, especialidades, madurez, que convencidas contribuyen a un objetivo común.
La conducción de estos grupos de trabajo requiere personas que lejos de evitar fricciones entre sus miembros las eliminen; que eviten las competencias y envidias estériles, sabiendo encauzarlas mediante el estimulo: que encuentren la manera de conducir la experiencia del "así no se puede" por el "así sí se puede"; que logren estimular a la gente del grupo para que externen sus ideas y, en su caso, contengan las risas o comentarios de burla de los demás.
Si en un grupo de trabajo dos personas intercambian entre sí dos monedas
del mismo valor, ninguna habrá ganado algo; pero si intercambian dos ideas,
cada una habrá ganado una idea, y el resto del grupo que sólo escuchó, habrá
ganado dos ideas. El ganar ideas es independiente de que las ideas sean buenas,
malas o regulares, porque toda idea en el interior de cada persona es
suceptible de mejorar.
DESARROLLO Y CAPACITACIÓN
Cuando en la empresa se piensa en capacitación, se refiere a adiestrar a los obreros, en capacitar a los empleados o en desarrollar a los ejecutivos. Pero es usual que se dé poca o ninguna importancia a que la gente desarrolle creatividad, ingenio, talento, fuerza desarrollada de proyectos, capacidad valorativa del avance de los resultados.
Cualquier nivel de la empresa requiere desarrollo en la actitud para convertirse de empleado derechohabiente a un empleado contribuyente, para beneficio de la empresa, del área de trabajo y de la propia realización, superación y desarrollo personal y económico del empleado.
EXITO POR MEDIO DE OTROS
Como hemos comentado, el éxito se logra mediante la labor de conjunción del equipo cuando se trabaja en grupo, así como coordinación de esfuerzos en las actividades del quehacer diario.
Esto evidencia que el personal es el elemento fundamental para lograr eficiencia y eficacia en todas las áreas de la empresa, cuyo objetivo final es la satisfacción del cliente para que se traduzca en obtención y conservación de ventas.
El precio del éxito es actuar con profesionalismo. No se puede pensar en jugar a recibir algo a cambio de nada, todo tiene un precio. Es mejor pagar el precio del éxito que pagar el precio del fracaso, porque también el fracaso tiene un precio. Pero de que se paga un precio por éxito o fracaso, se paga.
CONTROLAR
El control tiene por objeto principal la evaluación del avance de los resultados que permitan efectuar las adecuaciones y ajustes necesarios.
Los ajustes son necesarios, bien porque los cambios externos obliguen a ellos, bien por errores de planeación o de implementación.
La función del control puede delegarse; sin embargo, la responsabilidad se comparte.
ASESORAR, ESCUCHAR Y HABLAR
Escuchar es importante, porque la mayoría de las personas no sabemos escuchar. Escuchar nos permite conocer.
Hablar con mesura, nos permite preguntar para después, mediante escuchar, podamos conocer.
Asesorar es orientar y no imponer. Generalmente quien tiene el problema tiene la solución.
MOTIVAR
Ya hemos destacado la importancia de motivar al personal para involucrar a la gente con los proyectos; es decir, el compromiso de las personas con sus propias propuestas o con la aceptación de las ajenas.
BENEFICIOS DE LA CONTINUIDAD
La constancia debe ser una rutina. La falta de éxito no debe ser síntoma de desánimo, hay que seguir adelante, hay que ser tenaces.
Cuando empezamos un trabajo o proyecto, tratamos de organizarnos, pero cuando ya lo conocemos o está iniciando, nos olvidamos de la organización, de lo fundamental. Hay que volver a lo fundamental, que es la preparación, el trabajo y el profesionalismo. Lo fundamental será siempre el cliente, porque de él vivimos. Para bien o para mal, la crisis nos obliga a superarnos, nos obliga a cambiar.
INTEGRACIÓN Y ADHESIÓN
La integración del personal formal de trabajo o de los equipos para trabajar en grupo, en análisis de problemas y obtención de propuestas, crea o mejora el clima o ambiente de trabajo, con lo que contribuye al logro de los objetivos, resultados y servicio al cliente.
La aceptación por convicción y no por imposición fomenta el espíritu de integración y adhesión.
Las personas por su actitud pueden clasificarse en tres grandes grupos:
a) Las personas que se adecuan al cambio: son las que no tienen problemas, como dicen los de la nueva onda, ahí la llevan.
b) Las personas que no se adecuan al cambio: son las que tienen y dan problemas a la empresa.
c) Las personas que provocan sus propios cambios: son las que triunfan y hacen triunfar a su grupo y a su empresa.
ORGANIZADOR
DE ESFUERZOS
Toda actividad relativa al desarrollo de un proyecto requiere necesariamente de contar con un líder, sea con autoridad natural o formal, que coordine los esfuerzos del grupo.
El líder es quien conduce a la empresa a los cambios benéficos, porque los que trabajan con métodos de hoy, mañana trabajarán con métodos de ayer.
Hoy en día, por desgracia, muchas personas de buena fe contratan a otras sin empleo, ante sus súplicas de ayuda o al enterarse por el periódico de un requerimiento de personal; quienes posteriormente abandonan el trabajo y, confabulados con "abogados de buenas causas", demandan la indemnización constitucional. Al parecer, previo "arreglo" con algunos funcionarios menores de las juntas locales de Conciliación y Arbitraje, ocasionando con esta práctica que muchos pequeños empresarios, después de una mala experiencia no contraten personal, generando un daño al bienestar social, pagando justos por pecadores.
El éxito sólo se da a quien corre riesgos , por que no cabe duda que pese a todo el hombre de éxito será aquel que no le tenga miedo al futuro y se arriesgue en cuanto el sentido común así le aconseje[1].
Todo lo anterior se debe analizar detalladamente para realizar una adecuada Planeación de Recursos humanos, que a continuación se plantea:
PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que serían necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación, entre otras. La planeación le permite al departamento suministrar a la organización el personal adecuado en el momento adecuado.
Todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 año; a largo plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 años. El costo de la planeación es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas grandes.
Ventajas de la planeación de los recursos humanos:
¨ Mejorar la utilización de los recursos humanos.
¨ Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organización.
¨ Economizar en las contrataciones.
¨ Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
¨ Coadyuvar a la implementación de programas de productividad, mediante la aportación de personal más capacitado.
LA
DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS.
La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de los recursos humanos es esencial para la planeación de políticas de empleo, ya que la oferta de personal tiene límites muy precisos.
CAUSAS DE LA DEMANDA:
Estos factores aparecen tanto en planes a corto como a largo plazo. Algunas de estas causas son controlables por la organización, pero otras no.
·
DESAFÍOS EXTERNOS:
1.
Económicos: si el país comienza a exportar, también la inflación, el
desempleo, las tasas de interés.
2.
Desafíos sociales, políticos y legales: son de más sencilla predicción.
3.
Tecnología: son de más difícil predicción. Con frecuencia, la planeación
de los recursos humanos se modifica debido a la introducción de nueva
tecnología. En algunos casos, puede significar la eliminación de varios
puestos, o puede implicar la creación de otros nuevos.
4.
Competencia.
·
Decisiones de la organización: las principales decisiones de la
organización inciden en la demanda de recursos humanos. El plan estratégico de
la organización constituye la decisión más significativa. Por medio de él, toda
la empresa se fija objetivos a largo plazo (tasas de crecimiento, desarrollo de
nuevos productos, mercados o servicios). Estos objetivos determinan el número
de empleados que serán necesarios en el futuro, así como sus características. A
corto plazo, estos planes estratégicos se hacen operativos en forma de
presupuestos. Los incrementos o recortes en los presupuestos constituyen el
factor de influencia a corto de plazo de más alta significación en las
necesidades de recursos humanos.
Los pronósticos de ventas y producción son menos exactos que los presupuestos, pero pueden proporcionar informes más rápidos sobre cambios a corto plazo en la demanda de recursos humanos.
Los nuevos proyectos se traducen en demandas cambiantes de recursos humanos. Una reorganización puede cambiar radicalmente las necesidades de recursos humanos. De igual manera, el diseño de puestos hace que varíen las calificaciones que es necesario pedir a los futuros empleados.
- Cambios en la fuerza de trabajo. (Jubilaciones, renuncias,
despidos, muertes y licencias). La experiencia obtenida en ocasiones
anteriores puede servir como indicador para la acción que debe
emprenderse, teniendo en cuenta la aparición de factores que pudieran
sugerir la conveniencia de cambiar las prácticas del pasado.
TÉCNICAS PARA PRONOSTICAR.
Los instrumentos con los que se pretende
pronosticar las necesidades futuras de empleados en una organización pueden ir
desde técnicas muy elementales hasta muy complejas. Pero ni siquiera las muy
complejas son totalmente precisas, sólo permiten mayor grado de aproximación.
TÉCNICAS DE PRONÓSTICO BASADAS
EN LA EXPERIENCIA:
Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visión amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben diseñar métodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes.
Cuando se utiliza la técnica Delfos también se solicitan cálculos de un grupo de expertos, gerentes de línea por lo general. El departamento de personal actúa como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus cálculos y obtener retroalimentación. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.
PRONÓSTICOS BASADOS EN TENDENCIAS:
Los métodos más sencillos son la extrapolación y la indexación. Por medio de la extrapolación se prolongan las tendencias del pasado. La indexación es un método útil para el cálculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice determinado. Un índice muy empleado es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades.
Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecerán constantes. Estos métodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los análisis estadísticos más complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda.
OTROS MÉTODOS:
Análisis de presupuestos y planeación: las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo.
Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 años.
Análisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparación con otras compañías que llevan a cabo operaciones similares.
Modelos de computadora: son una serie de fórmulas matemáticas que emplean de manera simultánea la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de predicción.
REQUERIMIENTOS DE RECURSOS
HUMANOS.
Los pronósticos traducen las causas de la demanda a cálculos específicos, a corto y largo plazos. Los planes a largo plazo son por necesidad cálculos de necesidades probables. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las técnicas de predicción, los cálculos se hacen más precisos.
Los planes a corto plazo son más específicos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones (que es una lista de necesidades de contratación a corto plazo, es decir, no más de 1 año). Puede componerse de cifras específicas o de niveles aproximados de necesidad. Son aproximaciones de gran utilidad, permiten a los especialistas en personal afrontar las necesidades más inmediatas, e indirectamente nstituyen28 un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado óptimo de eficiencia.
Cuando cuentan con cálculos específicos de las necesidades futuras de recursos humanos, los especialistas en personal pueden actuar de manera más activa y sistémica.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO DE
RECURSOS HUMANOS.
Una vez evaluada la demanda futura de recursos humanos el departamento de personal procede a llenar las vacantes. Existen dos fuentes de suministro de personal: la interna y la externa.
El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que pueden absorber las funciones que se requieren llenar.
El suministro externo se compone de la oferta de mano de obra exterior a la organización
CÁLCULO DEL SUMINISTRO
INTERNO:
Los encargados de la planeación investigan y clasifican los recursos humanos presentes a fin de conocer su calificación. Esta información permite prever tentativamente qué puestos vacantes se pueden llenar con los empleados actuales.
La información se registra en un documento que recibe el nombre de formato de promociones potenciales o inventario de recursos humanos. Considerar a los empleados actuales para las nuevas oportunidades da a los empleados la certidumbre de que pueden progresar.
Formato de promociones potenciales. Los listados de promociones potenciales resumen los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de análisis para la evaluación del potencial humano con que cuenta la organización.
Se divide en cuatro partes. La primera puede llenarse mediante los registros de personal. Identifica el nombre del puesto que ocupa el empleado, su experiencia, edad y ocupaciones previas. En la segunda parte se registran las habilidades, la capacitación, conocimientos y educación formal del empleado. El potencial del empleado se resume brevemente en la parte III. El desempeño, la idoneidad para ser promovido y las deficiencias de que adolezca son descriptas en esta parte.
La revisión del supervisor certifica que el registro sea exacto y que corresponda a la opinión de una persona que tiene la responsabilidad de conocer a fondo el desempeño y las características del empleado. La parte IV se añade al final para contar con una garantía más de que el registro es exacto y para añadir evaluaciones recientes del empleado, que proporcionan más información sobre su desempeño.
Los registros computarizados facilitan la detección del personal humano disponible para llenar vacantes, como también su actualización, que debe llevarse a cabo por lo menos una vez al año.
Los inventarios que sirven para el personal gerencial son esenciales. En estos casos, suele ampliarse la forma empleada, para incluir: responsabilidad del puesto, número de empleados a cargo, presupuesto total del cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleado que supervisa, capacitación gerencial que ha recibido, labores gerenciales anteriores.
Cuadros de reemplazo potencial. Constituyen una representación visual de las posibilidades específicas de sustitución dentro de una empresa. La información se obtiene del formato de promociones potenciales.
En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen varios puestos de la empresa y la situación actual de varios candidatos. El potencial de reemplazo se compone de dos variables: el desempeño actual y la idoneidad de promoción. El desempeño actual se determina por las evaluaciones periódicas. Las opiniones de otros gerentes y de los compañeros también pueden contribuir a la evaluación del desempeño.
La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el desempeño actual y en las previsiones de los superiores inmediatos sobre el éxito que se puede obtener en un nuevo puesto. El departamento de personal puede contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones psicológicas, entrevistas y otros métodos de evaluación.
Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rápida. El aspecto objetable es que proporcionan información muy limitada. Con el fin de dar un suplemento a estos cuadros, se utiliza el sumario de sustituciones, documento en el que se hace una lista de las posibilidades de reemplazo que existen para cada puesto, incluyendo sus ventajas y desventajas. Esta información adicional permite que los ejecutivos de la empresa tomen decisiones más documentadas.
Estos sumarios indican también qué puestos de la compañía carecen de un sustituto potencial. A largo plazo, el departamento de personal puede alentar a los empleados a mejorar su calificación y prepararse para las posibilidades futuras.
A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse mediante una promoción interna requiere una contratación externa.
Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustitución potencial deben mantenerse en estricta confidencialidad, para proteger la privacía de los empleados y evitar el descontento de las personas consideradas no promovibles.
PRONÓSTICOS SOBRE LA OFERTA DE
RECURSOS HUMANOS:
No es posible llenar todas las vacantes mediante promociones internas. En algunos casos no se cuenta con la persona adecuada, o porque el puesto es de nivel inicial (nivel básico). En ambas circunstancias es necesario recurrir a fuentes externas de provisión.
Necesidades externas. El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimiento de la organización constituye el factor principal en la creación de puestos de nivel básico, especialmente en las empresas que alientan la promoción interna de su personal. El número de vacantes de niveles diferentes al básico depende también del apoyo que el departamento de personal brinde al personal para desarrollar su capacidad.
Análisis del mercado de trabajo. El éxito en la localización de nuevos empleados depende del mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los especialistas en personal. Las necesidades de personal pueden satisfacerse atrayendo a la organización a los empleados de otras compañías. A largo plazo, el dinamismo de la comunidad en que se trabaja y las tendencias demográficas constituyen los elementos definitivos en los mercados laborales.
Factores demográficos. Son otro elemento a largo plazo que afecta la oferta de trabajo. Estas tendencias son predecibles.
PUESTA EN PRÁCTICA DE LOS
PLANES DE RECURSOS HUMANOS.
Tras evaluar la oferta y la demanda de los recursos humanos es posible que se requiera proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compañía, existe exceso en la oferta de recursos humanos.
La mayor parte de las organizaciones responde a esta situación con el congelamiento de las contrataciones, impidiendo que el departamento de personal llene las vacantes disponibles mediante contrataciones externas, y se procede a una política de reubicaciones. El proceso normal de abandono por jubilaciones, enfermedades, etc., corrige lentamente esta situación.
Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organización, existe insuficiencia en la oferta de recursos humanos.
Los administradores de personal deben apelar a los recursos externos y localizar nuevos empleados. A largo plazo, sus planes pueden ser más flexibles y reforzar sus acciones conducentes a que los empleados desarrollen el conocimiento, la experiencia y las habilidades que permitan la promoción a través de capacitación.
El plan de recursos humanos es pieza fundamental del sistema de información de recursos humanos de la organización. La información contenida en el plan sirve de guía para reclutadores, capacitadores, planificadores de desarrollo y otros especialistas. Sabiendo cuáles son las necesidades de la organización, todo el personal puede actuar en consonancia con los objetivos definidos y los cambios que se perciben. Provistos de información sobre las futuras creaciones de puestos, sobre el contenido de los mismos y mediante su análisis, el profesional de recursos humanos puede proporcionar personal a su organización en forma eficiente y efectiva[2].
La
planeación de los recursos humanos pueden también tener un enfoque estratégico
si la empresa así lo requiere, por lo que se plantea este tema en el siguiente
capitulo.
LA
PLANEACIÓN ESTRATEGICA ENFOCADA A LOS RECURSOS HUMANOS DE LA ORGANIZACIÓN
Es importante señalar que la PLANEACION ESTRATEGICA también se aplica a los recursos humanos a la hora de llevar a cabo dicha planeación para ello es necesario tomar en consideración lo siguiente:
El pensamiento estratégico, las herramientas y la metodología de la "Planificación Estratégica", ayuda en el arranque de los equipos de planeación al determinar los principios y valores de la empresa, así como la dirección estratégica en la que deben moverse todos los niveles de la institución o empresa que deben contribuir con el proceso de planificación estratégica.
Asimismo, la herramienta para establecer un enfoque acerca de las posiciones que la empresa requiere alcanzar en áreas tales como mercados, productos y servicios futuros, tecnología, desarrollo humano y previsiones financieras, para todos los directivos de la empresa que necesita enfocarse en el futuro. Una metodología para obtener resultados notables a corto plazo con base en lo planeado y a lo específico aunque cambia el énfasis en cada aplicación particular, todos los directivos, tienen el interés común de hacer que los procesos de planeación estratégica y táctica funcionen en sus áreas de responsabilidad.
Es importante destacar, que el proceso de planificación estratégica, fue necesidad de las organizaciones involucradas en esfuerzos de cambio planeado, como guía para un cambio efectivo; en esta materia el alumno logrará una comprensión general del proceso de planeación estratégica, por qué es necesario la planeación estratégica y por qué ofrece ventajas distintas sobre cualquier modelo alternativo, cómo se debe aplicar, y permite el manejo exitoso del proceso de planificación de una organización, y contribuye significativamente a la implementación exitosa del plan estratégico final.
La planificación estratégica implica un cambio que va del enfoque de apagar incendio y manejar la crisis hacia una consideración proactiva del futuro y una forma de pensamiento dirigido a adelantarse a las jugadas del oponente, considerando a este como "el proceso por el cual los miembros guía de una organización anticipan su futuro y desarrollan los procedimiento y operaciones necesarios para lograrlo", en el turbulento entorno de hoy, permite que la organización se haga cargo de su propio destino y cree su propio futuro en vez de esperar pasivamente a que llegue.
Igualmente en todo proceso estratégico es importante conocer:
¨ Que la gerencia estratégica no es un evento o un plan o una guía general de conducta. Más bien, se trata de un núcleo de valores, directrices y actividades que forman el corazón de un proceso que guía e inspira toda actividad corporativa.
¨ La estrategia corporativa se refleja en todas partes: en la conducta gerencial cotidiana, en las prioridades financiera de la empresa, en los planes de mercadeo, en la capacidad productiva en plantas y en el compromiso hacia la calidad y los programas de aprendizaje continuo por parte de la gente.
¨ La gerencia estratégica tiene que ver tanto con lo que se hace como con lo que se rechaza y lo que no se hace. La estrategia define la línea de conducta y el estilo corporativo. Este proceso debería eliminar la gerencia por caprichos.
¨ La estrategia corporativa prospera gracias a la voluntad y constancia de la persona que está al timón. Por ser un proceso basado en la disciplina, debe ser el primero disciplinado. Lo opuesto a este enfoque es la gerencia por gente que juega poker con la gente, con la información a su disposición y con la toma de decisiones. Sin un anclaje en los valores claves no hay gerencia estratégica.
Como lo afirma Yehezkel Dror, en su libro "El arte de una gran visión". New York.1991, el rigor y la disciplina del equipo de la alta gerencia, ensayando y perfeccionando los planes y programas de la estrategia son tan importantes como la puntería conceptual de la misma estrategia.
Cuando en épocas de turbulencia, contar con una buena estrategia es como navegar con un faro iluminando el camino. Esto es particularmente cierto cuando su organización, industria o la situación económica general está cambiando y existen problemas como oportunidades en la ruta.
Porque un barco sin rumbo que anda
a todo vapor se pierde rápidamente. El rumbo es la estrategia que le da
dirección y sentido a toda actividad corporativa[3].
CONCLUSIONES
En el primer capitulo se abordó el tema sobre el cambio en la organización, por lo que es importante realizar una investigación a fondo y ver si este cambio es factible o no, ya que esto dependerá de las necesidades de cada organización y de la iniciativa de sus dirigentes.
En el siguiente capitulo que habla sobre la planeación de los recursos humanos, se concluyó que, ésta puede ser aplicable aunque no se lleve este cambio radical en la organización, ya que de acuerdo a la visión de la misma se debe realizar esta planeación para el crecimiento que se tenga programado es decir para la creación de nuevos puestos o el crecimiento dentro de un departamento, o tal vez para cubrir una vacante de un puesto ya existente.
Así mismo, la planeación estratégica de los recursos humanos, se debe tomar en consideración cuando una organización tiene en marcha este tipo de sistema.
INFORMACIÓN OBTENIDA DE LA RED
http://traint.temp.veriohosting.com, 18 de septiembre de 2001.
http://www.server2.soutlink.com.ar/vap/planeación.com , 18 de septiembre de 2001.
http://www.sicco.com.mx/revista/administrate/htm, 18 de septiembre de 2001-09-21
http://www.ulsa.edu.mx.html, 18 de septiembre de 2001.