Universidad Yacambú Dirección de Posgrados Virtuales Trabajo No. 2 Descripción de la Actividad de la que son co-dueños.

Asignatura: Gerencia.

Profesor: Ángel Olivera.

Alumna: Reina Mendoza.

C.I.: 11.784.665

¿En qué consiste esa Actividad?

La actividad principal de la Gerencia de Proyectos dependiente de la Dirección de Consultoría de MCS (Management Consulting and Services) es la de planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades relacionadas con la implementación y soporte posproductivo del software SAP R/3, considerando para ello, un plan general del proyecto, donde se indican los hitos importantes y la ruta crítica y plan de presupuesto. El objetivo principal es lograr que la implementación se produzca en los lapsos previstos, con los recurso asignados y con la satisfacción del cliente. Para ello es necesario cumplir rigurosamente con la metodología ASAP, la cual se divide en cinco fases. En la primera fase, la gerencia debe definir el plan general del proyecto, el alcance global, el documento constitutivo, las normas y procedimientos (documentación, configuración, comunicación, capacitación, etc.). Debe definir el plan presupuestario, los recursos necesarios (personal, tecnológico, material, etc). Se deben dar a conocer los factores críticos de éxito y se debe planificar la estrategia para el manejo del cambio. En la segunda fase, la gerencia debe garantizar que se interactúa con las personas involucradas en las áreas del cliente (de MCS) que serán automatizadas con el sistema; que se realicen los talleres para determinar los requerimientos, que se documente el levantamiento de información y que se entregue el documento “Plano Empresarial” el cual es la base de la implementación. En la tercera fase, la gerencia debe garantizar que los consultores especialistas por áreas funcionales realicen la configuración del sistema SAP para adaptarlo a las necesidades del cliente, que se desarrollen los reportes y las áreas no cubiertas por el standard del sistema y que se realicen las pruebas integrales. En la cuarta fase, la gerencia de garantizar que se realice la capacitación a los usuarios finales y la preparación final del sistema antes del arranque (Carga de datos maestros, Carga de saldos iniciales). En la quinta fase, la gerencia debe garantizar la entrada productivo con la menor cantidad de riesgos posibles, que se realicen los ajustes necesarios, el mejoramiento continuo y la entonación del sistema.

Estructura de MCS

Tecnología

Equipos	Cantidad	Descripción
Storage 300 Gb	1	Servidor de BD Producción
Xeon 2 cpu 2.5 Ghz	6	Servidores de Central y Diálogo Productivo
HP TC 4100	1	Servidor de Desarrollo
Pentium IV	1	Servidor de Documentación
Laptop Compac Presario	5	Consultores y Gerencia de Proyecto
PC Pentiun IV	20	Consultores Externos, Internos y Documentadores
Enrutadores	5	Salida para todas las sucursales
Impresoras	5	Una por cada modelo de formulario a desarrollar
Software
SAP R/3	160	Licencias adquiridas
SQL Server	1	Manejador de la Base de Datos
Win XP, NT Server	1	Sistema Operativo
ASAP	-	Asistente de Implementación y BD Preguntas y Respuestas
Microsoft Office	-	Software de soporte

La Gente

El tamaño del equipo varía dependiendo de la complejidad del alcance previsto en el proyecto. Es importante resaltar que un equipo es conformado por consultores externos (que pertenecen a MCS) y consultores internos (consultores del cliente). Los roles que se exigen deben ser colocados por igual, es decir, existen dos gerencias de proyectos (Externa e interna), dos líderes por cada módulo funcional (Finanzas, Costos, Rentabilidad, Materiales, Ventas, Recursos Humanos), 4 programadores y dos técnicos (como mínimo). Cada área tiene asignado también un documentador y un usuario clave por área. En resumen un proyecto lo conforman aproximadamente un grupo de 25 personas.

Es común que al principio de las implementaciones, se produzcan relaciones de cordialidad entre ambos bandos, sin embargo, cuando el proyecto avanza la tensión del equipo comienza a crecer y es frecuente que se presenten conflictos tanto interno, como en las áreas del cliente involucradas. Sobre todo cuando no se ha llevado una buena “Gestión de Cambio” los usuarios de las áreas claves, no le dan la importancia requerida a los talleres de levantamiento de información, casi siempre por desconocimiento, o por falta de apoyo de los directivos del cliente. Cuando se producen las pruebas integrales existe la posibilidad de no haber considerado procedimientos claves del negocio.

Los consultores son profesionales de diversas áreas (Ing. En Sistemas, Computación, Informática, Lic. Administración y Contaduría, Ing. Industrial). Dependiendo de los años de experiencia, los consultores externos pueden ser: Trainee (Principiantes), Junior (1a), Pleno (2a), Senior (4a), Especialista (6a), Gerencia de Proyecto(6a). Para ser consultores el requisito es que tenga fuertes conocimientos como mínimo en un módulo del sistema SAP. Es recomendable que este conocimiento sea “certificado” por la casa matriz de SAP en Alemania. Con esto se garantizaría una mejor implementación.

Los Procesos

Fases de la Metodología ASAP

A nivel de macro flujo, la metodología ASAP habla de cinco fases, el nivel 2 de cada una de las fases se describe en el plan de proyecto descrito abajo. Internamente estas actividades están subdividas en tareas (no se muestran por cuestiones de espacio)

Plan de Proyecto

Impulsos: ¿Qué cosas hacen posible cambios para mejorar esa actividad?

La casa matriz de SAP dedica grandes esfuerzos en innovar y mejorar sus productos según las exigencias del mercado, cuestión que le ha permitido hasta la fecha ser el líder de ventas a nivel mundial. Gracias a esto, MCS cada vez más, puede ofrecer a sus clientes, mejores implantaciones, mayor alcance funcional, a un menor costo. Como mínimo, cada año se liberan al mercado una nueva versión del software. El año pasado, por ejemplo, se liberó la versión 4.7 en español, que contiene como parte del R/3, el submódulo T.R.M (Tax and Revenue Management) y FM (Presupuesto Público), ambos para ser utilizado por el sector gobierno (e-goverberment). El paquete completo de instalación además del R/3, contiene otros productos como Enterprise Portal, Web Applications Server, Ides, etc. Esta constante innovación exige que los consultores deban actualizar sus conocimientos para estar al día con los cambios.

Frenos: ¿Qué cosas dificultan los cambios para mejorar esa actividad? Frenos son las situaciones en una organización que nos impiden progresar (gestionar un cambio, gerenciar, administrar). Lo contrario de los impulsos.

Dado el dinamismo en el que se producen los proyectos, a la alta rotación del personal y a la política de tratar de reducir los costos; MCS se ha visto en grandes apremios al tratar de encontrar reemplazos para cubrir las vacantes dejadas por sus consultores. Esta situación ha generado descontento en el cliente y grandes pérdidas para la consultora, por mencionar algunas consecuencia: los plazos previstos de culminación de las actividades no se cumplen, se pierde tiempo esperando a que el nuevo consultor entienda nuevamente el proceso, es posible que el resto del equipo dependan de este nuevo para continuar con sus actividades.

Otro problema se presenta en el cliente, es la llamada “resistencia al cambio”. Cuando no se lleva una buena política comunicacional, se crea cualquier tipo de rumores en el tiempo de la implantación. El más frecuente es el miedo del empleado a “ser despedido”, esto lo lleva a ocultar información que es importante para el proyecto. Normalmente, las implementaciones cubren todas las áreas de la organización (Financiera, logística, recursos humanos y sistemas), si se logra una buena interacción en la fase 2 donde se produce el “levantamiento de información de los procesos”, la resistencia al cambio, probablemente sea menor.

Intimidades: ¿Qué cosas forman parte de esa actividad y no se observan a simple vista?

MCS es una empresa dirigida por pocas personas si se le compara con la responsabilidad que asume con sus clientes y la cantidad de ingreso que maneja anualmente. En los cinco años que lleva en el mercado, para poder sobrevivir, ha tomado la premisa de “vender” a costa de lo que sea, algunas veces sin considerar factores que son críticos para el éxito de un proyecto, con la convicción de que en algún momento esta situación pueda ser subsanada. De entrada, esto se convierte en un problema, aunado a los propios que puedan surgir producto de la implementación. Aunque se busque “atacar” la situación, existen condiciones básicas que no pueden ser negociadas y que al final son elementos que pueden hacer que el proyecto sea un fracaso (la no satisfacción del cliente).

A nivel superior existe poca delegación de funciones, la presidencia de la compañía asume varios roles que controlan todas las áreas (Comercial, administrativo, proyecto, asesoría externa, recursos humanos), llegando el control incluso a niveles insignificantes. La política en este sentido es que todo debe ser supervisado y revisado por la presidencia. Esto aparte de generar malestar, por la falta de tiempo, es posible que algunas cosas se retrasen o peor aún, por no contar con su aprobación, es posible que se genere un estado de incertidumbre en las decisiones que se tomen en la gerencia de proyecto o administrativa.

Existen gran desmotivación en los consultores, porque sienten que no se les cumplen las promesas que se le hacen, no existen un plan de carrera bien definido, existe bastante informalidad, la comunicación formal apenas se da para las cosas más importantes. Cuando existen varios proyectos simultáneamente, para reducir los costos, algunos consultores son intercambiados entre uno y otro. Si el cambio que se produce es a nivel de gerencia de proyecto, es posible que afecte la planificación inicial realizada, los consultores al no estar controlados, pierden el interés, bajan la calidad del trabajo realizado.

Factores Externos: Elementos al medio ambiente (interno y externo a la organización) que afectan la actividad.

SAP a nivel de consultoría es un mercado bastante reducido, en vista de lo costoso que es la certificación de los consultores. Dada la ventaja que representa trabajar en el exterior (por el valor del dólar paralelo), existe gran interés en migrar a otros proyectos fuera del país en ese grupo pequeño de consultores. Esto crea un clima de inestabilidad por no tener la seguridad de mantener la plantilla del personal que se coloca al inicio de un proyecto, pero más aún por no poder ofrecer paquetes salariales competitivos.

En estos dos últimos años, existe gran interés por entrar masivamente en el “Sector Público”, tanto la casa SAP como MCS. Esto implica grandes cambios de cultura a nivel de las implementaciones, porque las condiciones de negociación que se dan para el proyecto, tienen tratamiento diferente que en la industria privada. Nuevamente entra el factor costo. La consultora asume los costos de viáticos y pasajes (con el respectivo interés de reducirlos), la cultura del empleado público (no por descrédito) es diferente, existe poco “compromiso” en lograr los objetivos en los lapsos previstos, existen factores políticos, que pueden interferir en la realización de actividades previstas en la metodología de implementación.

Motor del Cambio: Conjunto de Estrategias recomendadas para gestionar un cambio en el proceso.

Considerando investigaciones realizadas anteriormente, se recomienda lo siguiente:

1. Establecer una política de formación de nuevos consultores. Para ello es necesario, planificar como parte del presupuesto anual de MCS un monto estimado para fortalecer las áreas funcionales y técnicas, dándole mayor importancia a las áreas más críticas. Para reducir los costos, se propone contratar por un lapso de tiempo corto a un especialista por área, que sea instructor, ubicar nuevos recursos, capacitarlos y asignarlos a proyecto para que adquieran experiencia.
2. Establecer una política el establecimiento de programas de “formación de líderes”. Detectar habilidades en el grupo, capacitarlos en actividades gerenciales e irle asignando progresivamente responsabilidades grupales. Establecer la figura de coordinador de proyectos.
3. Realizar algunos cambios en la estructura organizativa de la compañía, agregándole una dirección para el área comercial y una unidad para “Organización y Métodos”.
4. Utilizar herramientas más que permitan presupuestar mejor los gastos en los que se puede incurrir antes de iniciar un proyecto.
5. Realizar mayores esfuerzos en la comunicación de la información vertical (arriba abajo y viceversa)

Infografía

http://www.sht.com.ar/archivo/Management/arquitectura.htm

Jorge Fernández Belda publica un artículo relacionada con el cambio organizacional, cuál es su concepto. Su enfoque radica en las evaluaciones en sitio del personal y de los procesos. En todo cambio, es necesario determinar situación actual, deseable y una de transacción. Examina bien en fondo las consideraciones especiales que deben tenerse en un proceso de transición. Muestra una encuesta de una empresa que pasó por un cambio organizacional fuerte.

http://www.margaretwheatley.com/articles/esp.life.html

Margaret Wheatley hace un resumen de los resultados infructuosos de procesos de cambio que se han presentando en grandes compañías. Hace un reflexión acerca del constante cambio en el que se ven inmersos los humanos y los dificultoso que es llevar un proceso en una compañía. Se compara irónicamente el equipo de proyecto para arreglar una “máquina” y el que es asignado a la “Gestión del Cambio” en una compañía.

http://www.odcpconsult.com/down_espanol/delta/2002%20Kick%20Empujones%20estrategicos%20delta.pdf

Es un documental bien interesante elaborado por la empresa ODCP, cuyo título “Empujones estratégicos para el cambio organizacional” habla sobre reformas en el Sector Público. Muestra un ejemplo de una institución pública de Ecuador. Este trabajo presenta un proyecto integral considerando cinco ejes básicos para un cambio, basados en contacto directo, concepto sistémico de todas las áreas, establecimiento de alianzas, descentralización de funciones, integración e investigación, .