Audicali1


						AUDITORÍA Y ACCIÓN CORRECTIVA . La Responsabilidad de la Auditoría Una vez que se ha elaborado y puesto en práctica un programa de aseguramiento de la calidad, la única forma en que la organización puede verificar su efectividad es realizando auditorías periódicas. Una de las responsabilidades del departamento de aseguramiento de la calidad es llevar a cabo auditorías. En las organizaciones muy pequeñas. la responsabilidad de realizar las auditorías quizá recaiga sobre el principal ejecutivo, y él ha de establecer junto con su alta dirección, los sistemas de calidad, por consiguiente debe estar al tanto de la eficiencia de su organización. Por lo general al programa de calidad de una compañía no se le da la misma importancia que al sistema de contabilidad financiera, sin embargo, debido al deficiente control de todas sus actividades, la compañía quizá esté perdiendo una gran cantidad de dinero. La ineficiencia debida a la duplicidad de actividades, las altas tasas de reparación y desperdicios, los procedimientos inadecuados, etc., pueden causar que los costos de calidad ( los costos de arreglar las cosas) sean más altos que el margen de utilidad global. Si se realiza con efectividad, la auditoría de calidad debe descubrir esos problemas, sieempre y cuando se ejecute contra requisitos documentados. Todas las normas de aseguramiento de la calidad contienen un requisito para la auditoría o la revisión del programa o el plan de calidad y, en general, esa actividad puede definirse así: Una actividad planeada y documentada realizada de acuerdo con procedimientos y listas de verificación por escrito, para comprobar mediante la investigación, el examen y evaluación de la evidencia objetiva, que se han elaborado, documentado y puesto en práctica con efectividad los elementos aplicables de un programa o plan de calidad, de acuerdo con requisitos especificados. Al principio e inmediatamente después de la puesta en práctica de un programa o plan de calidad, debe realizarse una auditoría para confirmar que se cuente con todos los procedimientos e instrucciones relevantes en los lugares de la actividad y que el personal esté consciente de sus responsabilidades dentro del programa o plan. En industrias relacionadas con proyectos esto debe hacerse durante el inicio de cada proyecto. Los objetivos de este tipo de auditoría son confirmar la existencia de los sistemas de calidad necesarios. El alcance de una auditoría está relacionado con la cantidad del programa o plan de aseguramiento de la calidad que debe revisarse para confirmar que las actividades estén de acuerdo con los requisitos. . Preparación y Planeación Igual que todas las demás actividades, las auditorías requieren de preparación y planeación y existen varios pasos que considerar: 1. Preparar el programa de auditoría. 2. Designar a una o varias personas como responsables de la auditoría. 3. Notificar al departamento o persona que se auditará (auditado). 4. Identificar, obtener y revisar toda la documentación relacionada con la auditoría. 5. Preparar la lista de verificación de la auditoría. 6. Convenir el programa de tiempos de la auditoría. . Desempeño de la Auditoría Una vez en el lugar de la auditoría, el auditor debe concertar una breve reunión entre él y los auditados. El propósito de esta junta es: · Quel el auditor presente a los representantes de los auditados, si es que no se conocen. · Confirmar, en forma breve, el propósito y alcance de la auditoría. · Revisar el alcance de la auditoría, el programa de tiempos y la agenda. · Convenir una fecha tentativa para un ajunta de cierre. · Nombrar a los que acompañarán a los auditores. La auditoría debe ejecutarse utlilizando como pauta las listas de verificación preparadas. Si es necesario, estas listas pueden ampliarse para determinar el cumplimiento de requisitos especificados y, o determinar la efectividad de la puesta en práctica de un elemento del sistema. Es preciso examinar la evidencia objetiva y registrar los detalles en la lista de verificación. Por ejemplo, también debe registrarse toda la información esencial, la identificación de la evidencia examinada, los detalles específicos de condiciones adversas o que no estén de acuerdo con las especificaciones, junto con cualquier referencia aplicable. Cuando se termine la auditoría, y antes de concluir la junta, el equipo de reunirse para evaluar la evidencia que resulte de la auditoría. El equipo debe analizar cualquier caso de no conformidad con las especificaciones o de condiciones adversas aparentes, para asegurar su validez como hallazgos de la auditoría. . El Informe de Auditoría Los informes de auditoría, igual que cualquier otra serie de documentos, deben presentarse de un modo uniforme y su elaboración debe comprender lo siguiente: * Hoja principal * Hoja del informe * Solicitudes de acción correctiva. Las listas de verificación deben archivarse junto con una copia del informe de auditoría y estar a disposición del auditado para que las revise cuando lo necesite. Los resultados de la auditoría deben resumirse en la hoja principal y los hallazgos de la auditoría presentarse en forma detallada. Presentar en la primera página un resumen le permite a la administración observar un vistazo del resultado de la auditoría. Si se requiere información se puede hacer referencia a los detalles en el texto del informe. Más abajo se tratara el Diagnostico de la audtoria como base para la elaboración del informe final de auditoria. . El Seguimiento Una vez recibidas las respuestas a los hallazgos de la auditoría, el auditor debe realizar actividades de seguimiento, normalmente con otra auditoría, para verificar que se hayan corregido las deficiencias y ejecutado la acción para evitar que se repitan. Si el seguimiento muestra que las acciones realizadas han corregido la deficiencia y evitado que se repita, pude cancelarse la solicitud de acción correctiva y esto se anota en la sección adecuada, en la forma de solicitud de acción correctiva. Por otra parte, si el seguimiento señala que la acción realizada no corrige la deficiencia, esto se anota así en la forma de solicitud de acción correctiva y se identifica de nuevo la deficiencia mediante la emisión de una solicitud de revisión de la acción correctiva. Si la deficiencia persiste, quizá sea preciso que el auditor pida el respaldo de la alta dirección - por esto existe el requisito en todas las normas de programas de aseguramiento de la calidad para este tipo de estructura organizacional.. Se deben controlar y reglamentar las auditorías, los informes de auditoría, las solicitudes de acción correctiva y las auditorías de seguimiento. Por consiguiente, conviene establecer y mantener los detalles de todas estas actividades. Nuevamente, la posibilidad de comprobar la documentación es de gran importancia. Por tanto, será necesario crear un sistema de identificación que controle los informes de auditoría y las solicitudes de acción correctiva. El objetivo de la auditoría es examinar lo adecuado de los sistemas para asegurar la calidad. Igual que una auditoría financiera, se espera que el auditor esté calificado y tenga experiencia, una auditoría de calidad no es tan sencilla como puede parecer. El auditor necesita tener la experiencia apropiada para llevar a cabo la auditoría. Además del entrenamiento técnico o científico apropiado necesita conocer de: · Normas de aseguramiento de la calidad · Las prácticas de calidad de industria de que se trate · Los requisitos contractuales y legales · Planeación · Prácticas de auditoría La mayor parte de las normas de aseguramiento de la calidad estipulan que las auditorías debe ejecutarlas personal que no esté involucrado en forma directa con la actividad auditada. Es evidente que el mundo moderno está impregnado de un sentido irreversible de progreso. O, dicho de otro modo, todos esperamos que el día de mañana sea mejor que el de hoy, que el de ayer. Como esto ocurre en todos los órdenes de la vida, no podría ser de otra manera en nuestras actividades profesionales y, entre ellas, la Auditoría. El movimiento de la Calidad Total ha interpretado este sentido histórico y lo ha puesto en el escenario como protagonista de un cambio social muy importante. Es cierto que todo comenzó en la industria; pero ahora se habla de Calidad Total no sólo en los talleres sino -también- en cualquier área de cualquier organización, tenga ésta -o no- propósitos de lucro. Escribir sobre la auditoría de “proteger el patrimonio de la empresa” se lleva a cabo, generalmente, desde dos puntos de vista: - el control interno; - las técnicas de revisión. Mientras el control interno se pregunta las distintas mecánicas que posibilitan fraudes, fallas de control o similares, las técnicas de revisión enfatizan los procedimientos existentes en la empresa para comprobar la veracidad de las actividades que desarrolla. Las conclusiones, luego de las respuestas al cuestionario de control interno y después de revisadas las actividades empresarias, se vuelcan en un informe para la Dirección. Este informe resume las conclusiones profesionales a la finalización de la tarea del auditor. La auditoría es un examen planeado de una función llevada a cabo, ya sea determinado si el proceso se ajusta a los parámetros establecidos, o bien mediante un análisis crítico del producto o servicio resultante del proceso. La Auditoría es una actividad preventiva, no un proceso curativo. LAS RELACIONES DEL AUDITOR EN LA ORGANIZACION Tradicionalmente la relación del auditor en la organización estuvo asignada por una mecánica de enfrentamiento del auditor con la estructura de la empresa. La arista positiva de tal enfrentamiento significa que la Dirección empresaria descubre o conoce problemas aparentemente ocultos que el auditor le hace evidentes. Sin embargo, el conjunto de los auditados mantiene una actitud reticente hacia la cooperación para manifestar tales problemas e incluso para participar en la solución de los mismos. En las empresas, la disociación entre la Dirección y el resto de sus colaboradores se refleja en la posición de ambas partes hacia el auditor. Este termina descubriendo los errores de los sistemas y de las personas y la Dirección termina confirmando que la empresa no funciona según su deseo. La Calidad Total requiere, no competencia Dirección-Estructura sino cooperación, compenetración de las tareas grupales, desde lo más alto de la empresa hasta el nivel operativo inferior. El auditor tiene un importante e innovador papel que cumplir en beneficio de la organización si enfoca su relación desde el punto de vista de la citada cooperación. La transformación debe realizarla basada en una exigente profesionalidad de su tarea (él debe conocer el basamento de la calidad y la productividad total) volcada hacia el apoyo a la empresa. El apoyo consiste en adelantarse y ayudar a prevenir problemas. AUDITORIA PARA LA EFICIENCIA Este enfoque renovador de prevención y cooperación para optimizar las actividades de la empresa, en definitiva, su funcionamiento, implica concebir la Auditoría como protagonista directa y constante del aumento de la eficiencia y por -ende- del proceso de calidad y productividad total. Tal protagonismo equivale a constituirse en un verdadero agente de cambio, concentrado en crear condiciones para que cada tarea, cada operación que se esté llevando a cabo en cualquier sector de la estructura sea realizada perfectamente, hasta en sus más mínimos detalles. Las técnicas de Control de Calidad y Productividad Total (CCPT) tendientes a disminuir costos, incrementar la productividad y maximizar la calidad del trabajo serán los recursos que empleará la Auditoría para favorecer el cambio organizacional necesario. Indudablemente, este nuevo rol como agente de cambio con capacidad para mejorar los procesos y obtener ahorros en rubros tales como: · Recursos Humanos · Materiales · Equipamiento · Informática · Energía · Comunicaciones · Tiempo de ejecución. jerarquizará -aún más- la imágen del auditor en la organización, quien asumirá la función como una verdadera inversión para su empresa. METODOLOGIA PARA LA PREVENCION, DETECCION Y SOLUCION DE PROBLEMAS ORGANIZACIONALES Planificar tareas y tiempos del auditor no es una misión azarosa. Involucra conocer bajo qué metodología se cumplirán los objetivos de la auditoría acordada en la organización. Sin una metodología coherente no habrá resultados positivos. Por lo tanto, destacamos la necesidad de contar con un método riguroso. La ciencia lo hace, de ahí sus avances. El desarrollo de la profesión de auditor exige aplicar el método científico: 1. Planteo del Problema 2. Construcción de un modelo teórico 3. Deducción de consecuencias particulares. 4. Prueba de las hipótesis 5. Introducción de las conclusiones en la teoría. En consecuencia, presentamos una Metodología para la Prevención, Detección y Solución de Problemas Organizacionales, sustentada en el método científico (o pauta general de la investigación científica), absolutamente aplicable por el auditor -como agente de cambio- en un proyecto de Calidad y Productividad Total. Esta Metodología, especialmente diseñada para combatir la entropía (y sus causas) de cada uno de los procesos existentes en la empresa así como también para evitar que la calidad sea diseñada y -a partir de allí- poder mejorarla, consta de las siguientes etapas: a) Planeamiento: La actividad a realizar por la Auditoría debe ser cuidadosamente planificada. Es un deber ineludible. Una vez aprobado el Plan de Trabajo por la Dirección de la empresa, recién allí, los auditores comenzarán a aplicar las técnicas de CCPT. b) Control de Calidad y Productividad Total (CCPT): En la misma, serán aplicables una serie de técnicas tendientes a conocer el ente auditado e identificar sus problemas de funcionamiento. c) Diagnóstico de CPT: En esta etapa se analizan profundamente las anomalías o desajustes actuales y potenciales detectados, y -fundamentalmente- sus causas; todo lo cual culmina en un estado de situación con su respectivo Plan de Optimización. d) Diseño de soluciones: Implica crear -a nivel de detalle- el Modelo específico para eliminar las anomalías y sus causas, partiendo del Plan de Optimización. Es el auténtico Valor Agregado de la Auditoría juntamente con la siguiente etapa. e) Implementación de soluciones: Constituye la aplicación concreta del Modelo de Soluciones en cada uno de los sectores de la Empresa donde se encuentren los problemas y sus causas. Esta etapa, para lograr los objetivos de éxito establecidos (agregar valor), necesita ser debidamente planificada. Como puede apreciarse, las primeras tres etapas (a, b y c) se circunscriben -a través de una investigación sistemática- a la Prevención o Detección de Problemas; mientras que las restantes (d y e), a las soluciones específicas. Todas ellas deben ser asumidas como de aplicación secuencial y contínua en un proyecto de CCPT. Estas etapas, en la realidad, no se cumplen en una forma tan automática o independiente como se las ha presentado, sino que existe cierta simultaneidad de aplicación, en distintos momentos, entre ellas. P L A N E A M I E N T O Es una etapa metodológica fundamental que tiene decisiva influencia en el éxito o el fracaso del proyecto. Planificar posibilita restarle chances al azar. Es lo opuesto a improvisar. El Planeamiento es un mecanismo fundacional en la tarea de lograr una participación continuada y creciente. Nada debería iniciarse sin un adecuado planeamiento, ninguna actividad profesional. Con mayor necesidad surge la necesidad en la Auditoría y más aún, en un proyecto de Control de Calidad y Productividad Total por las repercusiones que el mismo genera en toda la empresa. Debe quedar bien claro, que el Planeamiento es un proceso dinámico que debe iniciarse al comienzo de la labor de auditoría y revisarse constantemente con el propósito de optimizarlo mediante modificaciones o adaptaciones sucesivas. Esta etapa metodológica abarca mucho más que su producto final: el Plan de Trabajo de la Auditoría. Deberán considerarse, primeramente, una serie de aspectos vinculados con las características del ente, entre las que debemos destacar su cultura oranizacional. Será necesario conocer bien la organización; pues, cuanto más sepamos de la empresa, contaremos con mayores probabilidades de planificar mejor y -por ende- de equivocarnos menos. Lo que no es planifique adecuadamente incidirá en el rendimiento del auditor y en el de las personas de la empresa que interactuarán con él. Para facilitar una correcta materialización de la etapa de Planeamiento, la hemos subdividido en dos Módulos: MODULO DE PLANEAMIENTO I Se circunscribirá -fundamentalmente- a la etapa metodológica siguiente: el CCPT, con mayor nivel de detalle posible, y a la etapa de Diagnóstico. MODULO DE PLANEAMIENTO II Referido a las etapas de Diseño de Soluciones e Implementación de las mismas. Tal clasificación no es un mero capricho, sino que obedece al siguiente motivo: a medida que se aplican las sucesivas etapas metodológicas, el horizonte de planeamiento se va ampliando. A continuación de tratarán cada uno de los Módulos señalados. MODULO DE PLANEAMIENTO I El producto final deberá ser el Plan de Trabajo a cumplir en las etapas de CCPT y de Diagnóstico para lo cual, se atenderán las siguientes fases: 1. Objetivo de la Gestión de Auditoría Obviamente, en cada oportunidad, el Plan será elaborado para satisfacer principalmente los objetivos definidos con la Dirección de la Empresa en materia de Control de Calidad y Productividad Total: disminución de Costos, incremento de la productividad y maximización de la calidad del trabajo, eliminación del error. En un ambiente o proyecto de Calidad y Productividad Total, es recomendable que la auditoría abarque toda la empresa (alcance), ya que todos los procesos administrativos tienen su importancia y éstos se encuentran diseminados a lo largo y a lo ancho de la estructura organizacional con cierta interrelación entre ellos. Pero un paso decisivo e ineludible que la Dirección de la Empresa deberá cumplir es el de propiciar un clima de aceptación hacia la labor a iniciar por la auditoría, en todos los niveles de la organización. Efectuar reuniones, primeramente con el grupo gerencial y luego con todo el personal -coordinadas por la Gerencia de Personal o de Relaciones Humanas- con el objetivo de explicar la importancia del trabajo profesional a realizarse y lo que significará para el futuro de la empresa resultará imprescindible. La participación de todos será un ingrediente indispensable. 2. Grados de Cooperación Resultará necesario establecer los distintos grados de cooperación entre los integrantes de la estructura organizacional y la auditoría, es decir: qué realiza el auditor y qué cada sector, o ambos en forma conjunta; o cómo deberá recibirse la información que solicite la auditoría. 3. Reconocimiento Inicial Esta fase implica la adquisición, en forma paulatina (de lo general a lo particular y de lo simple a lo complejo), de un profundo conocimiento del objeto de estudio (la empresa) con el fin de determinar con la mayor precisión: - cuáles son los procesos problemáticos; - en qué sectores de la empresa se cumplen; - particularidades de la cultura organizacional existente. Tal relevamiento inicial contempla los siguientes aspectos: a) Características Generales · estatutos · contratos vigentes o a cumplir · negocio o actividad principal · negocios accesorios · tamaño de la empresa · naturaleza y composición del capital · localización geográfica (administración, planta fabril, depósitos, etc) · antigüedad (fecha de comienzo de operaciones) · productos que elabora y/o comercializa, servicios que presta, marcas de cada uno de éstos · principal fuente de ingresos y recursos · participación en el mercado · principales clientes · principales competidores · recursos humanos: cantidad y composición (sexo y edad promedio) · bancos con que opera; estructura de su deuda · vinculaciones con organismos oficiales y privados. b) Características particulares - Estructura Organizacional · detalle de las áreas o unidades organizacionales y jerarquía de cada una de ellas. · funciones que cumplen cada una · responsables de las mismas · cantidad, composición (nombre, apellido, edad) y posición jerárquica del personal que trabaja en cada una · organigrama de cada unidad organizacional (UO) · organigrama general del ente. - Procesos Administrativos · por UO: detalle de procesos administrativos que, total o parcialmente, se cumplen en cada una · descripción general de los sistemas computarizados; tecnología utilizada, software, manuales operativos · plan de sistemas · detalle de los Manuales de Normas y Procedimientos, si existieren. - Procesos de Compra y Pagos · principales insumos, origen, plazos de entrega · principales proveedores, localización geográfica · formas y plazos de pago · localización geográfica de los depósitos. - Proceso Productivo · tecnología que utiliza · descripción global del proceso. - Procesos Comercial y de Cobranzas · canales de distribución · fuerza de ventas: cantidad y composición · plazos de entrega · formas y plazos de cobranzas. c) La Cultura Organizacional Las pautas culturales de la empresa constituyen el motor o el freno del cambio. Por lo tanto, es una condición imprescindible conocer el sistema de valores (Creencias y Conceptos Básicos) sobre elcual se sustenta el funcionamiento del ente, así como las características de ciertas personas que por su comportamiento cotidiano tienen decisiva influencia sobre el resto de la organización y que -por ende- constituyen modelos de conducta susceptibles de imitar por el personal. Asimismo, el sistema de recompensas y castigos formal e informal, como también las conexiones intergerenciales existentes, son otros aspectos que merecerán atención. 4. Formulación del Plan de Trabajo Con la información de las fases anteriores y definidos los procesos administrativos a examinar, se deberá determinar: a) qué procedimientos y técnicas de CCPT se aplicarán. b) en qué unidades organizacionales (UO). c) cómo serán aplicados. d) quiénes serán los responsables de aplicarlos. e) cuándo serán aplicados, duración. Lo expuesto implica -además- efectuar previamente una revisión de la organización (Análisis Organizacional) en que se desarrolla todo el trabajo administrativo y especificar qué personas de la empresa actuarán como interlocutores y coordinadores entre los componentes de la Auditoría y la UO bajo exámen. Con esta información disponible se estará en condiciones de confeccionar el Plan de Trabajo de las etapas metodológicas de CCPT y de Diagnóstico con el mayor detalle posible y el máximo rigor profesional, considerando -en cada caso- los modelos de Papeles de Trabajo a utilizar y las actividades de Control de Avance y de Resultados Obtenidos. 5. Control de Avance y Resultados Obtenidos La marcha del Plan, en cuanto a cumplimiento de plazos, deberá ser inexorablemente controlada. Asímismo, los resultados alcanzados deberán ser analizados -a medida que se vayan obteniendo- con el fin de determinar si son los esperados o necesarios. Para ello, será necesario coordinar la frecuencia y contenido de los informes o reuniones de control entre los miembros del equipo de trabajo (auditores e integrantes de la empresa) intervinientes en cada actividad del Plan de Trabajo. 6. Aprobación del Módulo de Planeamiento I Esta fase, sujeta a la aprobación por parte de la dirección de la empresa, es un proceso gradual e iterativo. Generalmente comienza con una presentación ante la dirección, en la cual pueden surgir comentarios o decisiones que alteren algunos aspectos de las fases de este Módulo. Tales cambios son analizados y presentados a la dirección en una reunión siguiente. La dirección debe ser consultada periódicamente a lo largo de todo el Módulo, a los efectos de que no surjan sorpresas en el momento de la revisión final del Plan de Trabajo, y solamente sean consideradas discrepancias menores que no originen el reprocesos completo de todo el módulo. MODULO DE PLANEAMIENTO II Concluidas las etapas metodológicas de CCPT y de Diagnóstico, se estará en condiciones de formular un nuevo Plan de Trabajo (denominado Plan de Optimización) tiende a materializar las etapas de Diseño de Soluciones e Implementación; ya que recién en ese momento se dispondrá de elementos de juicio valederos para introducir los cambios pertinentes. CONTROL DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD TOTAL (CCPT) En lo que respecta a la Auditoría, esta etapa implica la realización de un examen crítico de la forma en que el trabajo se lleva a cabo en cada oficina, así como de los aspectos organizatvos que influyen sobre el mismo. La plicación de las técnicas de Control de Calidad y Productividad Total (CCPT) requieren la presencia directa del auditor, como participante de un equipo interdisciplinario conformado además por otros miembros de la empresa, en los lugares de trabajo. Su presencia no deberá despertar temor; de lo contrario, la resistencia al cambio aumentará. Por su parte, la dirección de la empresa, a través de sus expertos en materia de recursos humanos, continuará creando el clima social indispensable para propiciar la aceptación del trabajo profesional a realizar por la Auditoría y favorecer mayores sentimientos de participación, cooperación, confianza y entusiasmo en el personal de todas las jerarquías. Las técnicas a utilizar en esta etapa, cuya aplicación debe ser conjunta, simultánea y sistemática -ya que todo se relaciona-, son las siguientes: A. Análisi Organizacional. B. Estudio del Trabajo de Ofcina. C. Investigación Operativa. Las mismas permitirán detectar oportunidades concretas de optimización del trabajo de oficina (reducir costos, eliminar errores, aumentar productividad y mejorar calidad); para lo cual será necesario formularse las siguientes preguntas básicas, mientras se van aplicando cada una d ellas: a) ¿Qué se hace? ¿Para qué? b) ¿Cómo se hace? ¿Por qué se hace de ese modo? c) ¿Dónde se hace? ¿Por qué se hace allí? d) ¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace esa persona? e) ¿Cuándo se hace? ¿Por qué se hace en esa ocasión? Tales preguntas no sólo permitirán identificar desajustes sino también, y primordialmente, las causas. (Lo importante no es la detección del error sino la causa que lo genera). Sin embargo, como complemento de las técnicas señaladas, la Auditoría no dejará de realizar las Pruebas de Cumplimiento que constituyen la base de su trabajo profesional. Es una función importante, y -por ende- debe ser llevada a cabo. El estudios del Control interno, con el fin de obtener evidencia de que los controles claves existen y de que son aplicados adecuadamente, lo efectuará mediante el análisis de la documentación pertinente, la reconstrucción de hechos y utilización de datos de prueba, a medida que vaya aplicando las técnicas de CCPT. A continuación, explicaremos cada una de las referidas técnicas. . ANALISIS ORGANIZACIONAL Constituye la revisión crítica y sistemática del ambiente organizativo en que se desarrollan cada uno de los procesos o procedimientos administrativos, ya que es evidente su influencia en los resultados del trabajo, traducidos en niveles de productividad y calidad laboral. Factores como: estructura organizacional, lay out o disposición de oficinas y condiciones de trabajo son los que, fundamentalmente, deberá revisar la Auditoría, en este caso. . ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Para evaluar los aspectos componentes de la estructura oragizacional, el auditor considerará la siguiente información obtenida en la fase de Reconocimiento Inicial del Módulo de Planeamiento I. - detalle de las áreas o unidades organizacionales y jerarquía de cada una de -- ellas. - función que cumple cada una. - responsables de las mismas. - cantidad, composición (nombre, apellido, edad) y posición jerárquica del per--- sonal que trabaja en cada una. - organigrama de cada unidad organizacional (UO). - organigrama general del ente. - detalle de los procesos administrativos que, total o parcialmente, se cumplen -- en cada UO, destacando aquéllos considerados como: a) de alto impacto en el cliente. b) críticos. c) aquellos cuyos problemas generan impactos sucesivos en otros procesos de la empresa. - descripción general de los sistemas computarizados; tecnología utilizada, soft- ware, manuales operativos. Lo expuesto deberá ser complementado con una minuciosa descripción de las actividades de cada puesto de trabajo. LAY OUT O DISPOSICION DE OFICINA El objeto de analizar el lay out de cada UO es detectar pérdidas de tiempo y esfuerzo por una inadecuada ubicación de los puestos de trabajo, mobiliario, equipamiento y demás elementos utilizados para llevar a cabo las tareas inherentes a los procedimientos administrativos bajo exámen. Para ello, resultará conveniente confeccionar un diagrama esquemático a escala, basado en el plano de la oficina correspondiente, que muestre las posiciones correctas de los puestos de trabajo, mobiliario, equipamiento y demás elementos, con el fin de relacionarlos con cada uno de los pasos de los procedimientos que allí se ejecutan, y visualizar si el trabajo fluye lógica y ágilmente. Detectar recorridos innecesarios por parte de los empleados, al no estar cerca unos de otros, o próximos a los archivos, así como a las personas que deban consultar frecuentemente, etc., es -en este caso- el objetivo de la auditoría, por convertir tiempos improductivos generadores de costos adicionales en materia de personal. Las preguntas clave del análisis serán: ¿Dónde se hace? ¿Por qué se hace allí? Complementariamente a lo expuesto, este análisis permitirá determinar si el espacio ocupado por la UO bajo estudio es excesivo; en cuyo caso se estarán desaprovechando metros cuadrados que podrían ser destinados o asignados para otros fines. CONDICIONES DE TRABAJO A medida que avanza el grado de civilización de cada país, las condiciones de trabajo merecen ser consideradas más puntualmente tanto en la fábrica como en las oficinas. La disminución de la productividad y el aumento de errores (deterioro de la calidad) pueden tener como causa las inadecuadas condiciones en que se desarrolla el trabajo. La insatisfacción de los empleados, por condiciones de trabajo no adaptadas a su nivel sociocultural, puede ocasionar los efectos señalados precedentemente, así como también una rotación excesiva de los mismos y/o un mayor ausentismo. Lo expuesto obliga a la Auditoría a incluir -dentro de su Plan de Trabsjo- una revisión de tales condiciones. Las variables a contemplar en este sentido son: - características ediliicias de la oficina. - reglas de seguridad e higiene. - orden. - iluminación. - ruido. - temperatura ambiental. - ventilación. - magnitud de la jornada de trabajo. - recursos necesarios para ejercer la labor (mobiliario, instalaciones, equipa------ miento, útiles, etc), y estado de los mismos. En síntesis, todos aquellos aspectos problemáticos que puedan incidir negativamente en el ánimo de cada uno de los empleados y -por lo tanto- en el rendimiento de los mismos, deben ser objeto de análisis. . ESTUDIO DEL TRABAJO DE OFICINA Para aplicar esta técnica, la Auditoría considerará la información obtenida durante la fase de Reconocimiento Inicial del Módulo de Planeamiento I, vinculada con los Procesos Administrativos y su clasificación, de acuerdo con el siguiente detalle: a) procesos administartivos de alto impacto en el cliente. b) procesos administrativos críticos. c) procesos administrativos, cuyos problemas generan impactos sucesivos en otros procesos de la empresa. Obviamente, esta clasificación no es texativa, ya que un mismo proceso puede llegar a reunir dos, o las tres, condiciones señaldas. EL Estudio del Trabajo de Oficina se basa, fundamentalmente, en dos técnicas: el Análisis de Procedimientos y la Medición del Trabajo, las cuales se complementan entre sí. Asimismo es necesario destacar que deberá apelarse al Análisis de la Distribución de la Carga de Trabajo y al soporte de técnicas estadísticas para obtener las mejores conclusiones profesionales. En todo Estudio de esta naturaleza, el Análisis de Procedimientos debe preceder a la Medición del Trabajo; o sea, que lo primero que debe hacerse es comprobar si el procedimiento que se utiliza es el adecuado o el mejor, en las circunstancias existentes. Comencemos, entonces, por definir el Análisis de Procedimientos. .ANALISIS DE PROCEDIMIENTOS El Análisis de Procedimientos es la revisión crítica y sistemática de los modos existentes de realizar el trabajo administrativo. Implica examinar detenidamente -paso a paso- cada proceso o procedimiento de oficina para poder detectar cualquier inconsistencia, duplicación, retraso o trabajo innecesario, etc. Muchas rutinas continúan por tradición o costumbre y por razones que ya no tienen validez. La revisión de cada proceso o procedimiento administrativo contemplará los siguientes aspectos: a) entrevistas con el personal de las unidades organizacionales involucradas en el procedimiento bajo análisis. b) diagramación del procedimiento. c) análisi de la documentación interviniente: origen, procesamiento y destino. En esta oportunidad, las entrevistas con el personal -que deberán ser planificadas en su contenido- serán de suma utilidad para obtener información vinculada con las características del procedimiento seleccionado para su revisión. MEDICION DEL TRABAJO Sin un análisis basado en medición del trabajo, es imposible conocer si un proceso o procedimiento administrativo existente o nuevo genera buenos resultados. Por lo tanto, esta técnica se complementa con la de Análisis de Procedimientos. La Medición del Trabajo se utilizará, entonces, para determinar el tiempo que insume un empleado en llevar a cabo una tarea específica de oficina, con el fin de detectar el tiempo improductivo, por cualquier causa que sea. Este tiempo es desperdicio puesto que no agrega valor a la tarea. Entre las causas de tiempo improductivo se pueden destacar: - diseño inadecuado del procedimiento. - errónea ejecución de ciertos pasos del procedimiento por parte del personal --- interviniente. - falta de capacitación. - deficiencias del servicio informático. - organización incorrecta (estructura organizacional, lay out, condiciones de tra-- bajo). - incorrecta distribución del trabajo entre los empleados. - interrupciones, esperas o sucesos excepcionales de cualquier tipo. - equipamiento inadecuado. Todos estos factores tienden a reducir la productividad administrativa de la empresa. Si bien el Análisis de Procedimientos puede dejar al descubierto las deficiencias del procedimiento y de los materiales intervinientes (formularios, listados de computación, etc.) la Medición del Trabajo es más probable que muestre las fallas de la dirección de la empresa y de los empleados, y por eso suele generar mucha mayor oposición que el Análisis de Procedimientos. Sin embargo, si lo que se persigue es el eficiente funcionamiento de la empresa en su conjunto, la Medición del Trabajo bien hecha puede brindar una gran contribución al respecto. La Medición del Trabajo de oficina tiene dos componentes principales: · la medición del tiempo empleado para ejecutar cada tarea del procedimiento seleccionado para su exámen, y · la medición del volúmen de trabajo. Por la naturaleza tan variada del trabajo de oficina, el tiempo y el volúmen de trabajo se expresan en su único denominador común: el tiempo necesario para producir una unidad de trabajo. Esta es la base de todo programa de medición del trabajo, el cual debe respetar la siguiente secuencia metodológica: 1. Aplicar el Análisis de Procedimientos. 2. Examinar los tiempos unitarios; es decir, determinar y registrar el tiempo que insume cada fase del trabajo, representada en el cursograma mediante los símbolos Operación, Control, Toma de Información, Archivos, Demora y Destrucción. 3. Determinar y registrar el volúmen de trabajo, su frecuencia y distribución entre los puestos de trabajo. COSTOS DEL PROCESO Considerando que en la vida empresarial todo se traduce monetariamente, es posible determinar -sobre la base de los datos obtenidos mediante la aplicación de las técnicas de Control de Calidad y Productividad Total (CCPT)- cuánto cuesta cada procedimiento administrativo. Analicemos, entonces, los tres elementos del costo intervinientes: Mano de Obra a) tiempo unitario promedio utilizado para cada tarea del procedimiento obtenido mediante algunas de las técnicas de Medición del Trabajo. b) valor monetario por dicho tiempo que se le paga al empleado o empleados interviniente/s. Materiales a) formularios, servicio de informática, útiles de oficina, etc., que cada empleado insume para ejecutar cada tarea del procedimiento. b) valor monetario de cada uno de ellos. Gastos Indirectos a) insumos y demás elementos necesarios (servicios de teléfono, luz, porcentajes de amortizaciones de muebles, instalaciones, superficie ocupada, etc). b) valor monetario de cada uno de ellos. Lo expuesto nos permitirá calcular los costos tangibles. Pero además, el auditor deberá prestar atención a los costos de los intangibles; es decir, aquellos elementos estrictamente no cuantificables pero que inciden en las tareas componentes del procedimiento, específicamente en aquellas que tienen estrecha relación con el cliente externo (imágen, atención del personal, incumplimientos, etc.) e interno (trato, urgencias, etc.). Tales intangibles no valorizables deberán ser detallados convenientemente y evaluar su impacto económico actual y potencial. ANALISIS DE LA DISTRIBUCION DE LA CARGA DE TRABAJO Otro de los problemas que se suscitan en las oficinas es que la carga de trabajo no está adecuadamente distribuida entre los distintos puestos de trabajo. Es una queja frecuente escuchar que un empleado debe trabajar más duramente que otros. La inequitativa distribución, es decir, empleados sobrecargados de trabajo mientras otros no lo están porque ejecutan volúmenes adecuados o notoriamente más reducidos, trae como consecuencias conflictos interpersonales; lo cual atenta contra la productividad administrativa. Asimismo, puede ocasionar atrasos o demoras en otros procesos a cargo -o no- de otros sectores de la empresa, como consecuencia de “cuellos de botellas” existentes en los puestos sobrecargados. Como corolario de lo expuesto, será necesario realizar el análisis pertinente con el objeto de detectar las causas que lo generan. SOPORTE ESTADISTICO. ESTADISTICA PARA AUDITORES La preparación de estadísticas surge como necesidad de soportar las conclusiones emergentes de la aplicación de las técnicas de CCPT con datos numéricos que les brinden mayor precisión y credibilidad, constituyendo una sólida fuente para el análisis de productividad. Los métodos estadísticos ayudan a comprender los procesos y -por ende- a organizar las ideas de mejora que aparezcan al interpretar los datos obtenidos. Las herramientas estadísticas de que dispone la Auditoría para extraer las mejores conclusiones, en cada caso, pueden ser las siguientes: a) Gráfico de Control Es fundamental para analizar procesos, con el fin de detectar -en forma práctica- cuáles son los desajustes producidos e investigar sus causas. Este gráfico está acotado por: - un límite de calidad superior (LCS); y - un límite de calidad inferior (LCI). entre los cuales se fija el límite de calidad definido (LC) por la empresa. Lo importante será observar qué desajustes (problemas/errores) se posicionan por debajo o por encima del LC, según sea el caso, y establecer sus causas. b) Diagrama de Pareto Separar los pocos desajustes vitales de los muchos triviales de un procedimiento constituye un factor de análisis que el auditor debe considerar. Implica detectar aquellos problemas o errores que, aunque escasos en número, reúnen o contemplan la mayor proporción de consecuencias negativas. Tal identificación permitará reaccionar rápidamente para investigar las causas de tales desajustes vitales o más importantes. c) Diagrama de Causa y Efecto Se utiliza para detectar las causas de un desajuste y determinar cuáles son las que tienen mayor incidencia en el mismo. Es la “espina de pescado” de Ishikawa. Examina los factores que pueden influir en determinada situación. El efecto (desajuste) es una situación, un evento (no deseado) producido por una o más causas. Las causas se agrupan generalmente en cuatro categorías: · materiales · procedimiento (diseño) · personal · equipamiento. Del diagrama se desprende, de una forma rápida y fácil de visualizar, cuáles son las causas que conviene atacar primero, de acuerdo con su grado de incidencia en el desajuste que se busca solucionar. Los beneficios del diagrama Causa y Efecto son: * educa a quienes intervienen en el proceso de su diseño. * el grupo se concentra en el tema en discusión. No se dispersa. * se produce una búsqueda activa de las causas. * obliga a recopilar datos. * cuanto más complejo sea el diagrama, tanto más especializados serán los participantes con respecto al proceso. * cada ramal del gráfico puede constituir en sí mismo un nuevo diagrama causa y efecto. d) Gráfico de Tendencias Pretende inferir comportamientos futuros en base a eventos históricos. El auditor deberá interpretar los datos, analizar su origen y la posibilidad de que repitan su ocurrencia, pero no en forma mecánica. e) Diagrama de Dispersión Su objetivo es mostrar la relación entre dos variables. f) Histograma Es un diagrama que permite conocer cómo se distribuyen las frecuencias de ocurrencia de determinados hechos (por ejemplo: desajustes o causas de desajustes). Analizándolo, indica los desajustes o causas de mayor frecuencia en orden decreciente lo cual permite atacarlas prioritariamente.
	APUNTES SOBRE LA IMPORTANCIA DE LA ACCION CORRECTIVA PARA LA CALIDAD TOTAL. "LA AUDITORIA DE CALIDAD"