SURGIMIENTOS DE LA CULTURA DE LA CALIDAD.
LA CULTURA JAPONESA.
Japón ha vivido una valiosa experiencia. De país derrotado y con una industria deshecha a raíz de su derrota en la Segunda Guerra Mundial, ha pasado a ser uno de los países más industrializados y con mejores niveles de vida de la época actual.
La situación de precariedad económica en que se encontraba al final del conflicto mundial es bien conocida por todos, existía un magnifico potencial en cuanto a capacidad productiva y mano de obra pero, a diferencia de los Estados Unidos, la carencia de materia prima era el gran handicap que limitaba su desarrollo industrial.
Esta pudo ser una de las razones principales que impulsó a los empresarios japoneses a evitar el despilfarro, lo que las motivo a esforzarse en la mejora del diseño de sus productos, antes de comenzar su proceso de fabricación, designando al nuevo modelo de administración.
Control total de calidad, el que en último término, es una filosofía administrativa de la productividad mediante la estrategia de la calidad.
Aportando con estas claves de la nueva política de calidad que hoy impera en todo el mundo:
¨ Mejora el diseño, que se traduce en un gran esfuerzo hacia los métodos de calidad preventivos.
¨ Implantación de lo que luego Crosby llamaría Cero Defectos, que consiste en hacer las cosas bien a la primera.
¨ Espíritu de mejora continua de la optimización en productividad, eficacia y ahorro.
A esto elementos que se refieren a estrategia empresarial hay que sumar otros, a la cultura del trabajador japonés, como son:
¨ Amor a su empresa.
¨ Inteligencia a su trabajo.
¨ Disciplina
¨ Espíritu de mejora, que se traduce en una elevada motivación.
De este modo se inicia una dinámica diferenciadora con respecto al estilo de gestión de las empresas del occidente.
Las empresas japonesas son organizaciones “totales”, esto quiere decir que son el eje central de la vida de sus empleados, quienes dependen de la organización para todas sus necesidades. La “organización total” les satisface importantes necesidades de pertenencia y de identidad social, pero les reduce el ámbito de su desarrollo personal. La paradójica realidad de la empresa ha llevado a formulaciones en que solo un extremo de la situación se toma en cuenta, y según esta perspectiva, se puede pensar que el ejecutivo japonés trabaja “por miedo” y que esta es su motivación básica.
Tampoco seria afortunado conceptuar que trabaja solo por el amor a su empresa, la otra punta de la paradoja. Lo que es bastante evidente, es que para un funcionamiento de las empresa japonesa no hay alternativas fuera de su empresa (fuera de la empresa no hay salvación), excepto la de cambiar a una de las empresas asociadas más pequeñas. Esta es una situación aterradora desde el punto de vista libertad, pero al mismo tiempo el japonés quiere, la seguridad y la protección de su empresa como base de su crecimiento personal.
En este punto hay perspectivas muy diferentes en los países de occidente, en los cuales hay una prevalencia individualmente de criticas a “el hombre organización” (Whyte) del decenio de los 50’; que ha implicado una búsqueda de la individualidad y la autenticidad en una empresa. Contra este punto de vista, las organizaciones japonesas contemporáneas consideran no solo deseable sino natural que una persona pertenezca de por vida a su organización. Lo curioso de esta controversia es que las empresas mejor organizadas de los E.U. también se preocupan mucho en satisfacer las necesidades de pertenencia de sus empleados, quienes se identifican con su organización.
Pero la concepción parece ser que la empresa es una cosa y el ámbito privado otra muy distinta y en el Occidente por principio no se cree deseable que el individuo se pliegue a la organización. La necesidad de pertenencia y la de individualidad son para muchos autores dos extremos opuestos y alternos del proceso de desarrollo personal. En cualquier caso una conclusión importante según la perspectiva occidental, es que una limitación de la administración japonesa es el reducido ámbito del mundo de sus funcionarios.
Otra limitación evidente de la administración japonesa es la división sexual del trabajo social, que también impide (como lo anterior) la integración de familia y trabajo, y que discrimina contra la mujer. El proceso de integración de la mujer en el trabajo fuera del hogar algo que está ocurriendo a un ritmo acelerado en todos los países del mundo resalta el énfasis puesto en la habilidad interpersonal y en su desarrollo humano, que es característica del ejecutivo japonés y de la gerencia femenina. La empresa japonesa tendrá que responder a ese problema de manera más aguda que la empresa del occidente, por otra parte en los países occidentales la mujer en la gerencia volverá cada vez más “japonesa” la administración o por lo menos necesitará la habilidad de los ejecutivos aprender de esta tendencia “andrógina”.
La organización japonesa muestra una fuerza motivacional importante en la ideología, en los valores y en el sentido de lo moral. Esto es parte de la misión esencial de cada empresa, de su código ético y de los consensos internos y externos. El funcionario japonés inscribe su relación social en la de su empresa y le encuentra un sentido a su vida a su trabajo, cosa que no ocurre generalmente en las empresas del occidente.
¿ Es transferible la administración japonesa ? Es más útil distinguir entre buena gerencia y mala gerencia que entre nacionalidades. La buena gerencia tiene características semejantes en diversos países del mundo, y algunas técnicas japoneses de origen norteamericano, como los Círculos de Calidad, se han aplicado con éxito en todo el mundo. Un buen gerente puede obtener una excelente cultura organizacional interna, y los factores externos no tienen que ser dominantes e impedir una labor exitosa. Así como los japoneses aprendieron de los norteamericanos y adaptaron las técnicas de éstos a una cultura diferente, es necesario adoptar una actitud positiva para aprender de los demás países y crear una administración adecuada a las necesidades de los nuestros.
Sin embargo, el objetivo de esto es la transformación de grupos en equipo de trabajo dentro de una organización para mantener su competitividad y cumplir con su misión de servicio a la sociedad.
En una organización existen diferentes grupos, los cuales a su vez pueden estar formados por Círculos de Calidad, equipos que deben tener perfectamente identificada su misión hacia donde van, su misión, cual es la razón de ser de su equipo, las estrategias caminos o medios alternativos para lograr sus objetivos y estos deben a su vez ser congruentes con los demás equipos del grupo y de la organización y lo más importante nunca perder de vista las creencias y principios morales de equipo.
Claves de la gestión japonesa de calidad para toda la empresa.
Las características de la gestión japonesa de calidad para toda la empresa, que se deducen de la aplicación de esta nueva manera de concebir la calidad.
Se pueden sintetizar de acuerdo con los siguientes principios:
¨ Las actividades de calidad son dirigidas por el presidente de la empresa y en ellas participan todo el personal y todos los departamentos.
¨ La dirección asigna coherentemente la máxima prioridad a la calidad.
¨ Difusión de la política de calidad y control por delegación.
¨ Puesta en práctica de auditorias de calidad tendientes a la autoauditoria.
¨ Actividades de Garantía de Calidad que cubren desde la planificación y el desarrollo iniciales hasta los procesos finales de ventas y servicio Post-venta.
¨ Actividades de grupos participativos
¨ Educación y formación en calidad
¨ Desarrollo y puesta en práctica de las técnicas de calidad.
¨ Extensión de las aplicaciones desde fabricación a otras industrias.
¨ Promoción de las actividades de calidad por toda la nación.
CRONOLOGÍA DEL MOVIMIENTO JAPONÉS.
A manera de resumen se presenta a continuación la cronología de los hechos más importantes del movimiento japonés hacia la calidad:
1945 Las fuerzas aliadas constituyen la sección de comunicaciones civiles.
Se establece la Asociación Japonesa de Estándares.
1945 Se entrega al Comité Japonés de Estándares Industriales.
Se funda la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (Japanese Union of Scientists and Engineers JUSE)
Aparece por primera vez la revista mensual Normas y Estándares.
1949 JUSE establece el Grupo de Investigación de Control de Calidad. Se ofrecen los primero cursos de control de calidad.
Se aprueba la Ley de Estandarización Industrial.
Tienen lugar los seminarios organizados por la Sección de Comunicaciones Civiles.
1950 JUSE publica la revista Control Estadístico de Calidad.
Bajo la Ley de Estandarización Industrial se establecen los Estándares Industriales Japoneses (Japanese Industrial Standards JIS).
Deming ofrece seminarios acerca de la calidad.
1951 Se establece el Premio Deming.
Tiene lugar la Primera Conferencia de Control de Calidad.
1954 Juran imparte seminarios acerca de la calidad.
1956 La corporación de Radios de Onda Corta de Japón transmite un curso sobre control de calidad para supervisores.
La corporación Nacional de Radio de Japón ofrece cursos de control de calidad en su canal de televisión dedicado a la educación.
1960 JUSE publica un Manual de Control de Calidad para Supervisores.
Se establece a nivel nacional el Mes de la Calidad.
1961 Se publica un suplemento especial acerca del control estadístico de la calidad dedicado a supervisores.
Tiene lugar la XI Conferencia de Control de Calidad, que incluye paneles de discusión acerca del papel del Supervisor en el aseguramiento de la calidad.
1962 Se publica Gemba - To -QC (Control de Calidad para Supervisores). publicación que incluye la propuesta de formar círculos de control de calidad.
Queda registrado el primer círculo de control de calidad.
Tiene lugar la I Conferencia Anual sobre control de Calidad para supervisores.
1968 Se introduce el término Company - Wide Quality Control (CWGC).
1969 Tiene lugar en Tokio al I Conferencia Internacional de Control de Calidad.
1970 Se establece el Premio All Japan Quality Contry.
Se establece la Sociedad Japonesa para Control de Calidad.
1972 La Quality Function Deployment se pone en práctica por primera vez en Kobe Shipyar Mitsubishi Heavy Industries, Ltd.
1979 Llegan a 100,000 los círculos de calidad registrados
LA CULTURA MEXICANA
La Administración De México
Una gran mayoría de los directores y empresarios mexicanos administran sus organizaciones y al personal que labora en ellas basado en las técnicas y en los principios administrativos del Ingeniero Frederick Wihslow Taylor (1856-1915), el cual sostiene que el principal objetivo de la administración es asegurar la máxima prosperidad para el patrón y al mismo tiempo para los obreros y empleados. Para que esta sea exitosa se requiere crear, aprender y dominar un conjunto de normas y de técnicas acerca de la división de trabajo, de los logros máximos del control y de la combinación de la autoridad y de la responsabilidad.
Para Taylor, las principales funciones de los supervisores son:
¨ El seleccionar científicamente al trabajador, capacitarlo y desarrollarlo.
¨ El informarle de los conocimientos integrados y sistematizados de su tarea.
¨ El darle a cada uno la mayor tarea posible de acuerdo con sus aptitudes personales.
¨ El incentivar a aquellos que alcancen o sobre pasen la meta.
A lo largo de toda una vida de trabajo, los directivos y empresarios mexicanos se han acostumbrado a pensar siempre de acuerdo a Taylor y les dificulta sobre manera cualquier intento de aceptación del modelo Administrativo para la calidad, más desarrollado y funcional. Esperan que la calidad la logran los niveles inferiores mientras que ellos, por medios no administrativos, se dedican a obtener utilidades para ser presentados en juntas del consejo de administración.
El nuevo concepto de calidad, que es el que se encuentra presente en nuestro país, tiene que ver con los requisitos de los consumidores, dado que un producto o servicio solo tiene calidad en la medida que satisface las expectativas del cliente.
Además, es una filosofía que debe convertirse en la forma de vida de todos los integrantes de la organización.
Recordemos que los mecanismos de fomento industrial seguidos por el Estado Mexicano a partir de la década de los 40’s fueron los siguientes:
¨ Este vendió a muy bajos precios las mercancías y los servicios que genero,
¨ Mantuvo bajo los niveles impositivos,
¨ Ejercio un control político sindical,
¨ Obstaculizo las alzas salariales,
¨ Canalizó los créditos internos a través del control de la asignación de recursos de la banca privada y los créditos externos a través de Nacional Financiera,
¨ Otorgo exenciones fiscales sobre la renta, las importaciones, los ingresos y las exportaciones,
¨ El sistema de impuestos aduanales se oriento a la protección industrial y se crearon las licencias para la importación, entre otras cosas.
Contar política de industrialización donde el Estado jugaba un papel protector impulso y dinámico, la industria floreció acostumbrada a: Mercado Seguros, No tener Competidores agresivos y estar siempre abrigada bajo el mando seguro del Estado.
Desde los años cuarenta y hasta finales de 1986, los gobiernos mexicanos estimularon los métodos administrativos de uso intensivo de mano de obra, considerando que era lo más adecuado para el país; sin tomar en cuenta la competencia internacional, a la cual anulaban con barreras legales y arancelarias.
Muchas de las empresas exitosas de esos tipos lo fueron porque supieron aprovechar algunas de las ventajas del proteccionismo, no por que fueran eficientes y contaran con productos o servicios de calidad, baratos y con un excelente servicio.
Se dio el caso de empresas produciendo malo y caro y a pesar de ello con excelentes utilidades. Parecía que la meta era el pescar con mazo: “No pesco muchos; pero eso sí, al que le doy, le doy”.
En México el cliente no importaba, se le obligaba a consumir los productos y servicios locales aun cuando fueran exageradamente de menor calidad y de mayor precio que los extranjeros; puesto la importación era un delito penado y perseguido.
Por su parte, los sindicatos mexicanos, tradicionalmente han intentado suplantar al cliente externo pretendiendo, en general, que la organización satisfaga en primer lugar sus necesidades y las de sus agremiados.
Los sindicatos petrolero, magisterial, del IMSS, del ISSSTE, ferrocarrilero, los dos de electricistas y el de los telefonistas son un palpable ejemplo de como los sindicatos mexicanos pueden ser un fuerte obstáculo para alcanzar la calidad, los bajos precios y los servicios adecuados para los clientes que pagan.
Durante muchos años la política industrial fomento la existencia de empresas ineficientes y poco competitivas. Pero los recientes cambios estructurales de la economía internacional, que obviamente repercuten en la economía mexicana, han forzado a las organizaciones a ser eficientes y competitivas.
No es este el espacio para discutir si la apertura económica del país fue oportuna o no, lo que queremos es hacer hincapié en que es necesario que las organizaciones mexicanas avancen en sus conocimientos y experiencias sobre calidad. La preocupación esta presente ya que la apertura de los mercados a metido en grandes aprietos a nuestras empresas acostumbradas al proteccionismo
El 15 de Diciembre de 1986, en un esfuerzo por detener la galopante inflación que en dicho año alcanzó el 159%, el gobierno mexicano formalizó la apertura de fronteras, iniciando un abrupto y rápido proceso de incorporación a la más desarrollada y competitiva economía mundial, que teóricamente permite a las compañías mexicanas competir en los mercados extranjeros y que , en la generalidad, las esta obligando a competir en el mercado interno contra productos extranjeros que, en la mayoría de los casos, aventajan a los propios en calidad y/o precio.
Dicha apertura económica estuvo acompañada por una campaña de reprivatización mediante la cual el gobierno mexicano redujo el número de compañías públicas del 1,155 en Diciembre de 1982 a 213 en Junio de 1993. Los Bancos, Renault, Nacional Hotelera, Mexicana de Aviación, los canales 7 y 13 de televisión, el periódico El Nacional, Teléfonos de México y hasta un centro nocturno son sólo algunos ejemplos de ello, mientras que la Aseguradora Mexicana, los Almacenes Nacionales de Depósito, la Compañía Operadora de Teatros, Los Ferrocarriles, La Comisión Federal de Electricidad, el INFONAVIT y el IMSS están esperando su turno, o la competencia.
Además, los trámites de los dependencias gubernamentales siguen siendo una fuerte carga económica para las empresas y los ciudadanos, los cuales necesitan contratar especialistas para poder cumplir con las demasiadas y complicadas reglamentaciones; la atención a los ciudadanos es despectiva y altanera y la información contradictoria parece hecha a propósito para provocar errores.
La filosofía administrativa que busca la productividad por la estrategia de la calidad se introduce en la década de los 80’s debido principalmente a los siguientes factores:
Varias compañías multinacionales especialmente, la rama automotriz, comenzaron a exigir a sus filiales mexicanas llevar control estadístico de la calidad. Esto obligó a la alta gerencia de dichas compañías a comprometerse con el sistema administrativo de control de calidad y a exigir evidencia, estadística de calidad a las compañías proveedores de los componentes nacionales.
La industria maquiladora ha contribuido también a que la estrategia de la calidad se extienda, pues la maquila opera sistemas muy precisos de calidad, lo cual ha requerido un formación especial del personal, la movilidad característica del personal que trabaja en la maquila, ha contribuido a la divulgación de los nuevos conceptos relacionados con la estrategia de calidad.
Los empresarios mexicanos, en general tienen cada día mayor conciencia de operar un cambio de mentalidad en favor de la calidad de los productos y servicios que ofrece. Eso se pone de manifiesto en el hecho de que los conceptos de calidad y competitividad afloran cada vez más en la mayoría de los eventos de diversas organizaciones profesionales.
En Enero de 1981, el Lic. Joaquín Peón inició la publicación de la gaceta quincenal Cambio Organizacional y en Enero de 1982 de la publicación bimestral Reflejos, primeras revistas mexicanas en las que se abordó consistentemente el tema de administración para la calidad.
Conjuntó en el Distrito Federal a un grupo de especialistas en capacitación y en recursos humanos con el fin de discutir los mecanismos idóneos para mejorar la calidad en el trabajo de las empresas mexicanas, denominado desarrollo de calidad de vida (decavi).
Varios de los primeros programas de administración para la calidad que se iniciaron en las empresas mexicanas; algunas de las visitas de los principales gurús al país y algunas de las primeras opiniones que se escucharon y se publicaron en México se deben a los integrantes de este grupo.
El 30 de Agosto de 1981, Cambio Organizacional convocó a las organizaciones mexicanas a competir por el Premio Nacional de Calidad de Vida en el Trabajo, cuyo reconocimiento se entregaba en el mes de Enero.
En 1982, se fundó el Centro de Calidad de Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey con la misión de investigar, diseñar y promover modelos de calidad especialmente adaptados a las empresas mexicanas.
En 1984, comenzó a impartirse el programa FORD-ITESM cuyo objeto es impartir educación estadística que sustente el desarrollo de la calidad en la industria nacional.
En Junio de 1986, se publicó en el Diario Oficial de la Federación un acuerdo de la Secretaria de Comercio en el que se estableció el Premio Nacional de Calidad.
En el Cambio Organizacional del 15 de Julio de 1987, Joaquin Peón presentó la idea de la creación de un Centro Mexicano de Calidad/Productividad, misma que cristalizo con el establecimiento de la Fundación Mexicana para la Calidad Total (FUNDAMECA) legalmente constituida el 14 de Abril de 1988, siendo su primer Presidente el Ing. Julio Gutiérrez.
La FUNDAMECA, integrada por un grupo de directivos de los sectores privado, público, académico y laboral, “nació como una respuesta de la sociedad civil al cambiante entorno de México para promover una cultura de Calidad Total en México y asi contribuir al desarrollo nacional”.
El 29 de noviembre de 1989. el Presidente de la República, firmó el decreto por el que se determinaron los procedimientos para la selección de los acreedores, el otorgamiento y el uso del nuevo Premio Nacional de Calidad.
En Noviembre de 1990 se entregaron los primeros nuevos premios nacionales de calidad a las empresas ganadoras:
Hylsa, División Alambrón y Varilla en Xoxtla, Pue.,
Xerox, Planta Aguascalientes,
Alambres Profesionales en Morelia, Mich. y
American Express Company de México
En Noviembre de 1991 se premió al segundo grupo de empresas ganadoras:
La Planta de Motores y Fundición de la General Motors de México
en Toluca, Edo. Mex. y
Crysel del Grupo Cydsa en El Salto, Jal.
En Noviembre de 1992 los ganadores fueron:
La Planta de Manufactura en Guadalajara, Jal. de la IBM y
El Complejo en Ramos Arizpe, Coah. de la General Motors
En Noviembre de 1993, se entregaron los premios a:
Pinturas Osel en Monterrey, N. l.,
Surgikos, filial de Jhonson & Jhonson en Ciudad Juárez, Chih. y
Altec Electrónica de Chihuahua también en Ciudad Juárez, Chih.
Es conveniente aclarar que en los años 1990, 1991 y 1992, de una puntuación total de 1,000 puntos que concede la evaluación del premio, de 379 organizaciones, que han concursado, sólo ocho han pasado de los 500 puntos, sólo dos han obtenido de 600 y ninguna ha pasado de 650.
Lo cual contrasta con las autoevaluaciones hechas por 292 empresas en una encuesta publicada por Expansión el 18 de Noviembre de 1992, en la cual el optimista promedio del total de las empresas en cuentas fue de 552 puntos y hubo una empresa que se autocalifico con más de 950 puntos.
Mientras en otra encuesta, publicada también por Expansión el 15 de Abril de 1992, solo el 4% de las organizaciones participantes integraron a su concepto de calidad la mejora continua.
Todo lo cual muestra un desconocimiento de parte de los empresarios y directores mexicanos acerca de los procesos administrativos para la calidad. Desconocimiento que les lleva a un injustificado optimismo acerca de la realidad de los mismos en sus organizaciones.
A partir del 1ro. De enero de 1994, México forma parte del bloque económico de Norteamérica, a través de la entrada en vigencia del Tratado de Libre Comercio (TLC)entre nuestro país, Estados Unidos y Canadá. Para las empresas mexicanas este tratado es una oportunidad pero es también un reto.
La globalización de la economía, la abrupta apertura de nuestro mercado, el Tratado de Libre Comercio (TLC), EL General Agrrment on Tariff and Trade GATT, etc. dan cuenta de un proceso que ha puesto en crisis a las empresas mexicanas, muchas de estas han cerrado sus puertas al no poder competir, otras más se han visto obligadas ha buscar modelos que las ayuden a ser más competitivas y productivas, para no perder sus mercados nacionales y poder ganar otros en el extranjero, dentro de este grupo que busca nuevos modelos administrativos hay algunas que han optado por el control total de la calidad. Cabe preguntar : La calidad es una respuesta a las necesidades de la empresa mexicana ?
Parece ser que hoy día existe un “boom” de la calidad, pero a pesar de esta euforia mundial en México sólo se vive el inicio de esta filosofía . En las empresas de nuestro país predominan los conceptos y prácticas tradicionales de la administración ; aunque, hay que ser justos y no dejar de indicar que muchas de estas empresas con sus administraciones tradicionales mantienen alto niveles de calidad ; así como también hay empresas que han intentado implantar un programa de calidad y no lo han logrado.
Los cambios económicos, junto con los tecnológicos, son quizá, los que más van afectar la manera de hacer las cosas en México. No sólo es el Tratado de Libre Comercio (TLC) o la globalización de los mercados , que han obligado a nuestras empresas a producir mejos, al enfrentarse a una competencia más agresiva y decidida a ganar, sino que también se tiene que saber paliar las crisis económicas que sufren otros países y que afectan al nuestro.
Es un mundo cada vez más interdependiente y en cambio constante, los mexicanos deben aprender a producir y negociar en un ambiente hostil y a enfrentar los retos de la apertura económica, con una mentalidad ganadora, de excelencia y de servicio.
Quizá la calidad total, que ha demostrado su poder para ayudar en forma notoria a quienes hacen uso inteligente de ella, a través de una planeación cautelosa, proyectos experimentales, procesos inductivos y asesoría profesional, pueda convertirse en la ayuda que necesitan las organizaciones mexicanas. Pero, ésta debe generalizarse y mexicanizarse, ya que el movimiento de calidad total se centra principalmente en grandes empresas trasnacionales, son dependientes de los conocimientos importados, principalmente de Estados Unidos, y no se deja ver la adecuación de este modelo a las condiciones del país, y mucho menos podemos hablar de innovación o producción de conocimientos propios, o sea, un modelo ad hoc en la cultura mexicana.
El modelo de la calidad total ha funcionado bien en países como Japón y Estados Unidos ;pero no debemos perder de vista que estamos hablando de culturas diferentes a la nuestra, su moral y principios se mueven en otros ejes. Figura 3. El ejemplo más claro y más cercano lo tenemos con nuestro vecino del norte. El norteamericano regido por la ética calvinista, vive para trabajar y todo lo demás pasa a segundo término, en casos extremos hasta la misma familia ;para ellos el tiempo es dinero y su obra en los negocios es directa. En cambio el mexicano trabaja para vivir, la familia es lo más importante, aun más que su trabajo, el tiempo es un marco de referencia, al cual rara vez se ajusta con tanta precisión, además le gusta socializar antes de entrar en los negocios. Esto es sólo un ejemplo que nos deja ver con claridad que estamos ante culturas diferentes.
Un modelo de calidad total, en México, sin adecuaciones a nuestra cultura, con obsesión por la perfección sin tomar en cuenta las características de los trabajadores del país, tiene muchas posibilidades de crear un rechazo entre todos aquellos que deberían abrazar la filosofía y hacerla suya puede salir adelante como un modelo totalitario y crear neurosis por su afán por la excelencia ; pero al hacer esto no cumplirá uno de los principales objetivos de la filosofía aquel que habla de calidad de vida.
Francisco González Prado, Director General del Instituto Mexicano de control de calidad (IMECCA), expresó que las empresas mexicanas no podrán competir en los mercados internacionales si no mejoran en áreas como : calidad, productividad y distribución. Además el acceso de los productos y servicios mexicanos a los mercados mundiales sólo estará disponible para aquellas empresas que certifiquen la calidad, debido a que en los últimos años la certificación de la calidad se ha convertido en la carta de presentación de las empresas para ingresas a nuevos mercados. Por cierto que a nivel nacional no existen más de 200 empresas certificadas internacionalmente.
La oportunidad - reto a la que se enfrentan las empresas mexicanas las obliga a : ser más competitivas en calidad, costo y servicio ; dejar atrás la forma tradicional de administración y adoptar una nueva que les permita hacer frente a las presiones competitivas ; y mejorar la calidad de todo el negocio, no sólo en las áreas de producción.
No podemos negar que se están dando pasos a la búsqueda de la calidad, y que se está intentando generar un movimiento de calidad total en el país, pero los esfuerzos son aún aislados, y responden a políticas sexenales, lo que se traduce en falta de continuidad. Entre las instituciones que, con mayores o menores logros, promovieron o continúan promoviendo la calidad se encuentran : El Centro Nacional de la Productividad (CENAPRO) ;el Instituto de Adiestramiento Rápido de la Mano de (ARMO) ; NAFINSA, con su programa de apoyo a la productividad industrial ; el Instituto Mexicano de control de Calidad (IMECA) ; la Fundación Mexicana para la Calidad Total, A.C (FUNDAMECA), entre otros.
Hoy la calidad es buscada por unas cuantas empresas que llevan acabo programas de calidad son trasnacionales como : General Motors, Ford, Chrysler, Celanese, Condumex, Kodak, Nestlé, Roche, etc. ;mientras que las organizaciones mexicanas con programas de este tipo son pocas ; por ejemplo : Bimbo - Marinela, seguros la comercial, Petrocel, etc. También podemos incluir los casos de organizaciones dedicadas al comercio o a los servicios, como son el caso de Gigantes y Banamex ; y dentro del sector público podemos mencionar a petróleos Mexicanos (PEMEX), Comisión Federal de Electricidad (CFE), Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), y el Sistema Metro que han reportado ciertos avances en sus intentos de transitar hacia un programa de calidad.
Pero una cultura de calidad en México está aún en cierne. La adopción de la nueva filosofía de calidad total requiere una trasformación cultural, una nueva forma de administrar el negocio, donde el énfasis cambia de las utilidades, a la satisfacción del cliente ;en donde en lugar de administrar resultados se administran y mejoran continuamente los sistemas y procesos que lo producen.
Fundación Mexicana para la Calidad Total, A.C.
En plena década de los años 90 y de cara a un mundo cada vez más competitivo, la calidad se vuelve uno de los aspectos que más interesan a las organizaciones mexicanas, sean pequeñas, medianas o grandes, industriales, comerciales o de servicios.
La acelerada apertura comercial de nuestro país está obligando al empresario mexicano a descubrir modelos y esquemas para enfrentarse mejor a las nuevas realidades. También en el gobierno federal y en otros ámbitos se empiezan a dar cambios trascedentales que tendrán plena repercusión el próximo siglo.
En 1987 nace la Fundación Mexicana para la Calidad Total como una respuesta de la sociedad civil al cambiante entorno del país para promover una cultura de Calidad Total en México.
La Fundación se integra por un grupo de directivos de todos los sectores (privado, público, académico y sindical)que asumen su responsabilidad con el naciente México de fin de siglo. Por ello, determinan y adoptan una visión y se vuelven exigentes con respecto a los procesos de calidad en sus propias organizaciones.
Implantar procesos para crear una cultura de Calidad Total no es tarea fácil. Por eso, la Fundación se dirige a los líderes de opinión de México, ya que para lograr el cambio estructural que requiere nuestro país y sus organizaciones, es necesario que exista su compromiso visible y su participación inteligente e informada.
La Calidad Total debe convertirse en uno de los valores prioritarios de todos los mexicanos, ya que un país que produce con calidad u que ofrece calidad de vida a sus habitantes es un país desarrollado. Esto no implica necesariamente de nuevas inversiones o de avanzadas tecnologías sino de la integración armónica de las cadenas productivas en todas las ramas industriales, comerciales y de servicios.
A partir de organismos nacionales que nos antecedieron (Centro Nacional de la Productividad, Instituto Nacional de la Productividad entre otros), así como de agrupaciones internacionales similares (American Productivity and Quality Center, European Foundation of Quality Management, etc.), la Fundación adapta la filosofía y visión de la Calidad Total a la realidad.
Filosofía.
En el esquema tradicional de los mercados cerrados y protegidos, la calidad era un asunto interno de cada organización, donde se definía lo bien hecho como el resultado de cumplir con normas técnicas. También se pensaba que obtenerla resultaba costoso y que, por lo mismo, necesariamente se reflejaba en precios más altos. Era
considerado como un asunto exclusivo de las áreas de operación, manufacturera o control de calidad, y se obtenía por medio de mucha inspección.
La Calidad Total es un concepto distinto. Es el acto esencialmente libre de un grupo de personas que forman parte de una organización y que deciden iniciar un largo viaje de mejoramiento constante para satisfacer cada vez más ampliamente las necesidades cambiantes de sus clientes o usuarios.
El objetivo de la Calidad Total es volver a las empresas más competitivas, ofrecer productos y servicios de calidad mundial a la sociedad a un precio más accesible, incrementar la participación en los mercados, así como la lealtad de los clientes. Sobre todo es una forma de dignificar y revaluar el trabajo humano. Es producir cualquier bien o servicio con más inteligencia, más información y buen gusto, como respuesta a lo que desea el consumidor/ comprador/ usuario/ y después, seguirlo mejorando continuamente.
Para la Fundación, la calidad no es sólo un conjunto de herramientas y técnicas, sino principios, creencias y valores. Calidad es precisión ; desarrollo humano ; uso de tecnologías duras y suaves, alternas y avanzadas ; orgullo por lo que hacemos en lo individual o con otras personas ; autoconfianza, autoplaneación, autocontrol ; poseer una actitud de superación constante, de perfeccionamiento continuo, de búsqueda sincera para lograr siempre lo mejor, de no conformarse ; de tener un compromiso con uno mismo, con la organización donde se trabaja y con México.
Modificar la realidad actual es un reto que nos compete a todos los mexicanos. Por eso, estamos comprometidos en impulsar un movimiento nacional por la Calidad Total que, entre otros aspectos, logre cambiar favorablemente, tanto en el extranjero como en el ámbito nacional, la imagen de los bienes y servicios hechos en México. A mediano plazo, sólo aquellas organizaciones que puedan satisfacer o superar la s genuinas necesidades de sus usuarios y clientes asegurarán su permanencia y éxito.
Algunas diferencias entre países.
JAPÓN ESTADOS UNIDOS Y MÉXICO
En raza, cultura, lengua, en Japón la fuerza de trabajo es homogénea. En E.U. La fuerza de trabajo es heterogénea. Las clases sociales (y las regiones) en México marcan las homogeneidades.
Alto nivel Educativo en Japón. En E.U. el Promedio general de los trabajadores: 2/3 de secundaria. Promedio general: 5/6 de primaria. Fuerza de trabajo: 2.9 años de primaria.
Hay lealtad a la institución en Japón . En E.U. La lealtad es relativa. Lealtad al jefe o al persona (no a la institución).
Se tiene un alto valor la sensibilidad interpersonal en Japón. La sensibilidad carece de valor. El valor de la sensibilidad en México lo tiene el sector público (no el privado).
Las relaciones con sus subordinados son como en la familia en Japón. En E.U. Las relaciones son de nosotros - ellos. En México las Relaciones horizontales de compadrazgo; verticales de autorismo.
Desde niños reciben entrenamiento para la cooperación en Japón. En E.U. Desde niños reciben entrenamiento para la competencia. Desde niños en México reciben entrenamiento para la dependencia.
Existe un compromiso a largo plazo con la empresa en Japón. En E.U. Compromiso a corto plazo con la empresa. Compromiso en México con el jefe y amigos.
Empleo garantizado de por vida por las corporaciones en Japón. En E.U. No hay garantía de permanencia. La Ley Federal del Trabajo en México dificulta las despidos.
Ambiente laboral paternalista (se asigna un tutor) en Japón. En E.U.Ambiente no-paternalista (cada quien lucha para si). Ambiente maternalista en México(el símbolo del IMSS: una madre protectora).
Las decisiones involucran a todos los niveles en Japón. En E.U.Las decisiones se toman en el primer y segundo nivel. El Presidente del Consejo o el Director General en México toman las decisiones.
. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Manuales de Organización: - De Personal
- De Descripción de Puestos
- De Procedimientos
- De Autorización
Control Interno:
Jerarquías
Unidad de Mando
Liderazgo División de Funciones
Sistemas de Dirección: Delegación
Supervisión
Comunicación
Motivación
APUNTES SOBRE LA CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL
