Teorias1

. TEORIA DE DR. W. EDWARDS DEMING

W. Edwards Deming (1900-1993) Estadístico estadounidense, que trabajo durante varios veranos en la legendaria planta de Hawthorne de la Western Electric Company en Chicago donde Mayo realizó sus experimentos. Inicio en 1942 (en plena guerra mundial) una serié de cursos sobre el control estadístico del proceso en la universidad de Stanford a los cuales asistieron ingenieros de algunas empresas que fabricaban armamento.

W. Edwards Deming fue consultor con 40 años de práctica mundial, conocido internacionalmente, cuyos trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la gestión y revolucionaron su calidad y productividad. La adopción de los 14 puntos del Dr. Deming para la gestion ayudaría a la industria de los Estados Unidos.

En 1947, Deming fue contratado por el comando de las fuerzas de ocupación aliadas para que ayudaran a elaborar el censo japonés de 1951.

Japón había pagado un precio muy alto por su derrota. De sus grandes ciudades sólo Kyoto se había salvado de sufrir daños en gran escala. La industria estaba en ruinas. la producción agrícola se había reducido en una tercera parte. La población tuvo que prescindir primero de los bienes de consumo y luego de los alimentos. La moral se había derrumbado. El escaso arroz, base alimenticia del pueblo japonés, no se encontraba ni en los restaurantes. Se prohibía dormir en las estaciones del tren porque muchos morían ahí de inanición, sobre todo los niños y los ancianos.

Cuando, en 1950, fue invitado por el presidente de la Unión de Científicos e ingenieros Japoneses, (UCIJ) Ishikawa, a enseñar sus métodos estadísticos a los ingenieros japoneses. Deming encontró un Japón donde se vestía y se comía mucho mejor que inmediatamente después de la guerra, pero los precios eran altos y los productos japoneses habían reformado su bien ganada fama mundial de mala calidad.

El doctor Deming impartió su primer curso el 19 de Junio de 1950 ante un auditorio compuesto principalmente por ingenieros, convencido de que la principal causa por la que su modelo administrativo para la calidad fracasó en los Estados unidos fue la falta de capacitación e involucramiento de la alta dirección, solicitó hablar con los altos directivos japoneses.

El 13 de julio de 1950 Ichiro Ishikawa logro reunir a 21 de los principales empresarios del Japón en una cena en la que Deming les presentó su filosofía administrativa para la calidad.

En Agosto, hablo ante otros 50 industriales de Tokio y ante 45 más en Hakone. Al finalizar el verano de 1950. Deming había expuesto su filosofía y su sistema administrativo para la calidad a la mayoría de los altos ejecutivos de las grandes compañías japonesas.

Los temas de seminario fueron los siguientes:

I. Cómo mejorar la calidad llevando a cabo el ciclo; planear, hacer, verificar, actuar (PDCA, o ciclo de Shewhart), en relación con el diseño , la producción las ventas, las encuestas y el rediseño.

- Planear significa entonces diseñar mejoras en el trabajo.
- Hacer significa introducir dichas mejoras en el proceso verificando internamente su
   efectividad.
- Verificar significa realizar el trabajo con las mejoras introducidas
- Actuar significa recibir la retroalimentación del departamento - cliente acerca de las   mejoras introducidas y con base en dicha retroalimentación institucionalizar el   mejoramiento con el propósito de prevenir la repetición de los defectos.

Al final de cada ciclo hay que institucionalizar las mejoras. A este proceso de estandarización de las mejoras introducidas se le denomina con la sigla SDCA (Standarize, Do. Check, Action).

Para continuar con el proceso de mejoramiento continuo, los estándares establecidos con las mejoras introducidas por un primer circuito de Deming deben ser considerados como punto de partida para introducir nuevas mejoras. No es posible el progreso, si no se admite que toda situación es perfectible.

El ciclo de Deming debe, pues, entenderse como un proceso a través del cual se establecen constantemente nuevos estándares de calidad con el propósito de que éstos vuelvan a ser revisados y reemplazados por estándares mejores.

Ahora bien, este mejoramiento continuo de cada etapa del proceso sólo es posible si quienes intervienen en dicho proceso llevan a cabo en su propia actividad laboral el ciclo de calidad. El mejoramiento continuó es el resultado, en último término, de esta aplicación del ciclo de calidad por parte de cada trabajador en su propia actividad laboral.
Esta aplicación consiste en las siguientes actividades:


II. La importancia que tiene medir la dispersión.

III. Empleo de gráficas de control para el control del proceso y como aplicarlo.

Por indicación expresa del Dr. Deming, se organizó posteriormente en la ciudad Hakone otro seminario dedicado exclusivamente e presidentes y altos gerentes de la industria, para exponerles las importancia que tiene el que las empresas introduzcan el control estadístico de calidad.

La intervención del Dr. Deming fue definitiva. El pueblo japonés reconoce que, gracias a ella, sus industrias llevaron a cabo, poco a poco, el cambio que las oriento definitivamente hacia la calidad, productividad y posición competitiva, que sus productos han alcanzado a nivel internacional, por eso instituyo el Premio Deming, que se otorga, año tras año, tanto a empresas que han desarrollado un meritorio trabajo de investigación con respecto a la calidad.

El Dr. Deming, experto reconocido en el campo del muestreo, es la persona que introdujo el control de calidad en el Japón. También es un buen amigo del Japón y conocedor del país. Después de su primera visita volvió en 1951 y 1952. Desde entonces visito al Japón con frecuencia y educo al publico y a la industria en materia de control de calidad.

El mensaje dado por Deming a los japoneses fue en un primer termino estadístico, a fin de resolver los problemas de la calidad con un enfoque sistemático y serio. Los ingenieros y administradores aprendieron de él los fundamentos del control estadístico. Desde entonces el conocimiento y la aplicación de este control se fue extendiendo dentro de las diversas industrias japonesas. La introducción de estas técnicas, sin embargo, no se llevó a cabo sin problemas. Hubo que vencer en muchas ocasiones la resistencia de los empleados, especialmente, de los de mayor antigüedad. En otros casos, los ingenieros y los obreros de planta aplicaban con entusiasmo las técnicas del control estadístico, mientras que la alta gerencia no mostraba mayor interés en el asunto. Por eso se vio que, si se quería avanzar, en esta dirección, era urgente convencer a los altos directivos de la necesidad de adoptar plenamente dichas técnicas.

En algunas empresas se efectuaron varias aplicaciones estadísticas exitosas que permitieron corregir errores de calidad en la producción y llamaron la atención de ciertos altos directivos estadounidenses que extendieron el uso de los métodos estadísticos del proceso.

Sin embargo, lo que Deming sostiene en el sentido de que el 85% (una variante de la Ley de Pareto) de los errores que se cometen en toda la organización son causados por el sistema y sólo los directores los pueden resolver con la ayuda de los trabajadores de línea (grupos de trabajo aplicados a la mejora continua de la calidad) y únicamente el 15% de los errores son ajenos al sistema y generados por otros factores, entre ellos, la mano de obra en un 6%.

Proyectando la enseñanza de Deming hacia el contexto mexicano, el 9% restante es causado por factores sobre los cuales la organización no tiene capacidad de decisión, quedándole la alternativa de intentar tener capacidad de negociación, como el caso de la red de transportación, de la red telefónica y del suministro de la energía eléctrica.

La mayoría de los directores tienen experiencia y son conocedores de su propio negocio, pero no de como producir la calidad, por lo cual requieren ser capacitados tanto en la filosofía como en los modelos administrativos para la calidad.

Los empresarios y los altos directores japoneses abrazaron la filosofía y el sistema Deming y los adaptaron a sus organizaciones con tan buenos resultados que, primero se convirtieron en un formidable competidor en los mercados internos y luego expandieron su poderío económico entre sus vecinos, los cuales aprendieron y aplicaron la filosofía y el “sistema administrativo Deming”.

Así fue como el Sureste asiático inició su actual e increíble despegue económico.

En agradecimiento a su contribución a la economía japonesa, la Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa (JUSE) instituyó el Premio Anual Deming para las aportaciones a la calidad y fiabilidad de los productos. En 1960 el Emperador del Japón le concedió la Medalla de la Segunda Orden del Tesoro Sagrado. El Dr. Deming recibió muchas otras recompensas, incluyendo la Medalla Shewhart de la Sociedad Americana para el Control de Calidad en 1956, y el Premio Samuel S. Wilks de la Asociación Americana de Estadística en 1983.   La sección Metropolitana de la Asociación Americana de Estadística estableció en 1980 el premio anual Deming para la mejora de la calidad y la productividad.

El Dr. Deming fue elegido en 1983 miembro de la Academia Nacional de Ingeniería y se le concedieron los doctorados “Honoris Causa” en Derecho y en Ciencias por la Universidad de Wyoming, Rivier College, Universidad Estatal de Ohio, Universidad de Maryland, el Clarkson College de Tecnología, y la Universidad George Washington.

LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING Y LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES

La filosofía para la calidad está comprendida en los catorce puntos de Deming y en las siete enfermedades mortales:

1. “ Creé constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio con el objeto de llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo.
2. Adopte la filosofía posteyloriana. Nos encontramos en una nueva era económica. Los directivos occidentales deben de estar conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades y a hacerse cargo del liderazgo para el cambio.
3. Deje de depender de la inspección para lograr la calidad. Elimine la necesidad de la inspección en masa, incorporando la calidad dentro del proceso de la producción.
4. Acabe con la práctica de hacer negocios basados en el precio. En vez de ello, minimice el costo total. Tienda a tener un solo proveedor para cada artículo, con una relación de lealtad y confianza a largo plazo.
5. Mejore siempre y constantemente el sistema de producción y de servicio para mejorar la calidad y la producción y así reducir continuamente los costos.
6. Capacite y desarrolle en el trabajo.
7. Implemente el liderazgo para la calidad. El objetivo de los supervisores consiste en ayudar a las personas y a las máquinas a hacer un trabajo cada vez mejor. La función de los supervisores y de los directores necesita revisarse.
8. Deseche los temores de las personas, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compañía.
9. Derribe las barreras que existen entre los departamentos. Todos de los departamentales deben de trabajar en equipo para prever los problemas que pudieran surgir durante la producción y el uso del producto.
10. Elimine los lemas, las exhortaciones y las metas numéricas. Tales incentivadores sólo crean relaciones adversas, ya que la mayoría de las causas de la baja calidad y de la baja productividad son el sistema y, por lo tanto, están más allá de la posibilidad de intervención de los trabajadores de línea.
11. Suprima las metas numéricas para los trabajadores de líneas, sustitúyalas por el liderazgo para la calidad.
12. Elimine las barreras que privan a las personas de su derecho a estar orgullosos de su trabajo, entre ellas la evaluación de méritos y la administración por objetivos.
13. Implemente un vigoroso programa de capacitación y autodesarrollo.
14. Ponga a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir el cambio. El cambio es responsabilidad de todos.

Las siete enfermedades mortales son las siguientes:

1. La falta de constancia en el propósito de mejorar la calidad.
2. El énfasis en las utilidades a corto plazo, desdeñado la permanencia del negocio en el mercado y las utilidades a largo plazo con una alta probabilidad de mejoramiento continuo.
3. Las evaluaciones de méritos o de desempeño individual, que premian las acciones a corto plazo, limitan la planificación a largo plazo, socavan el trabajo en equipo y crean competencia entre las personas de una misma empresa, hasta lograr una compañía con “primas donas” y feudos en pugna constante los unos contra los otros.
4. La movilidad de la alta dirección, que impide las acciones para la permanencia del negocio a largo plazo.
5. El administrar la compañía basándose solo en las cifras visibles.
6. Los costos médicos excesivos.
7. Los altos costos de garantía de operación.

Las enfermedades 6 y 7 son más propias de los Estados Unidos que de México, donde, en cambio existen los altos costos que implican los subdesarrollados servicios monopolicos básicos como la energía eléctrica, la transportación, el teléfono, etc. y los engorrosos requerimientos burocráticos de las dependencias oficiales y bancarias.

Los únicos sobrevivientes al final de las próximas dos décadas, serán las empresas y ejecutivos con compromiso y constancia por la calidad.

. TEORÍA DEL DR. J. M. JURAN.

             El doctor Joseph M Juran es contemporáneo del doctor Deming. Llego a Japón después que el continuó trabajando con los japoneses durante muchos años. Su enfoque es menos “estadístico” que el del doctor Deming.   El es ingeniero y abogado y cuenta con varias publicaciones y material grabado en video. Es muy útil leer lo que ha escrito y es una persona extraordinariamente trabajadora. Ya cumplió 87 años (dos menos que el doctor Deming), pero es jovial y animoso. Trabaja muchas horas y ha creado un instituto que lleva su nombre. Veamos su enfoque, que el denomina “La Trilogía de Calidad”.

Estamos viviendo una crisis representada por: la importante pérdida de ventas, a la competencia en lo que se refiere a la calidad y a los altos costos por la falta de calidad.

Aparentemente, esta crisis no desaparecerá cuando menos en un futuro próximo;   la competencia en cuanto a la calidad persistirá; por su parte, el impacto de la mala calidad en la sociedad tampoco tiende a disminuir. En los países industrializados la sociedad simplemente vive detrás del dique protector de la calidad.

Parece que nuestras formas tradicionales de funcionar no son adecuadas para manejar esta crisis de calidad; de cierta manera, persistir en ese camino ha ayudado a crear esta crisis.

Manejar la crisis requiere algunos rompimientos más drásticos con las tradiciones. Deben tratarse nuevas directrices. lo cual requiere que conformemos una manera universal de pensar acerca de la calidad, una cierta manera para todas las funciones y para todos los niveles de la Jerarquía organizacional, desde el director general hasta el ultimo trabajador, tanto en la oficina como en la planta.

Trazar nuevas directrices también requiere mucho liderazgo personal y participación por parte de la alta dirección. Sin embargo, un obstáculo para que la alta dirección participe, es su experiencia limitada y el poco entrenamiento que ha recibido en cuanto a la administración por calidad. Tiene mucha experiencia en administración de los negocios y de las finanzas, pero no en administración por calidad.

Un elemento esencial para confrontar esta crisis de calidad es adiestrar a la alta dirección con experiencia y entrenamiento en cómo administrar por calidad y hacerlo en un tiempo compatible con el sentimiento de urgencia que tenemos.

Para el diseño de nuevas directrices también se necesita que se trabaje sobre una base para la administración por calidad que pueda ser instrumentada de manera rápida dentro de la planeación estratégica de nuestras empresas, y que tenga un riesgo mínimo de ser rechazada por los sistemas generalmente inmunes de las organizaciones.

Obviamente, una compañía que deseara trazar nuevas directrices en cuanto a administración por calidad se refiere, debería crear áreas muy unidas, de tal manera que todo el mundo conociera cuáles son las nuevas directrices y fuera estimulado para seguirlas. Crear el tipo de unidad requiere trabajar y manejar muchas fuerzas poderosas que se resistirán a este enfoque unificado; estas fuerzas se deben en su gran mayoría a ciertas diferencias dentro de las organizaciones, las cuales pueden incluir: las funciones múltiples de la compañía, el desarrollo del producto, la producción, la operación de oficinas, etcétera. Cada una de estas funciones se considera, ella misma, como algo único y muy especial.

En los múltiples niveles de jerarquía que existen en una organización, desde el gerente general hasta los trabajadores que no supervisan personal, hay diferencias con respecto a la responsabilidad, a la experiencia previa, a la capacitación, etcétera.

También la multiplicidad de líneas y de productos pueden ser muy grande y compleja, con la producción en masa, productos reglamentados, etcétera.

Estas líneas de productos difieren en cuanto a mercados, tecnología y otras complicaciones.

De este modo, las uniformidades, así como las creencias que están asociadas con cada una de ellas, son una realidad en cualquier compañía, y constituyen, además, un obstáculo serio para la uniformidad en cuanto a la dirección. Dicho obstáculo puede vencerse si somos capaces de encontrar un proceso universal de pensamiento; esto es, una manera de pensar generalizada acerca de la calidad, que sea adecuada para todas las funciones, para cualquier nivel y para las líneas de producto. Esto nos lleva a lo que podríamos denominar la “trilogía de la calidad”.

El concepto de trilogía de calidad consiste en que la administración por calidad y para la calidad radique en tres procesos orientados hacia lograr la calidad:

¨ Planeación de la calidad.
¨ Control de la calidad.
¨ Mejoramiento de la calidad.

Cada uno de estos procesos es universal y se lleva a cabo con una secuencia uniforme de actividades.

El punto de arranque es la planeación de la calidad, es decir, crear un proceso que será capaz de cumplir con metas establecidas, y hacerlo, obviamente, bajo las condiciones de operación. El asunto que requiera la planeación de la calidad puede ser cualquiera: un proceso de oficina, un proceso de ingeniería para diseñar productos nuevos, un proceso de planta para producir bienes o un proceso de servicio para los clientes de acuerdo con sus requerimientos.

En seguida de la planeación, el proceso se lleva hacia la fuerza operativa.

Su responsabilidad es vigilar que el proceso opere con efectividad óptima. Debido a que las deficiencias se originan en la operación inicial, los procesos pueden con un alto nivel de gasto de desperdicio crónico. Este desperdicio ha sido planeado como parte del proceso, en el sentido de que se ha fallado en planear qué debe eliminarse. Debido a que el desperdicio es inherente al proceso, la fuerza operativa no es capaz de deshacerse de este gasto o desperdicio crónico. Lo que hace, en cambio, es llevar lo que se denomina “control de calidad”, que consiste en evitar que este desperdicio aumente.

Sin llegar a empeorar, lo que son los picos esporádicos mostrados, se establece un equipo apagafuegos y se le lleva a determinar cuáles son las causas de esta variación anormal. Una vez que las causas han sido determinadas, y que sea tomado una acción correctiva, nuevamente el proceso cae dentro de la zona definida por los límites de control de calidad.

Para lo cual se puede realizar la descripción acerca de la trilogía:

Proceso: Planeación de la calidad. Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones   para cumplir con las metas de calidad.

Resultado final: es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operación.

Proceso: Control de la calidad.- Es el que permite comparar las metas de calidad con la realización de las operaciones.

Resultado final: Conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad.

Proceso: Mejoría de la calidad. Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño.

Resultado Final: Conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos que se han planteado para las operaciones.

La trilogía no es completamente nueva. Si volteamos hacia los lados y observamos como se manejan las finanzas, podemos notar que hay paralelos interesantes. Ha menudo se han utilizado estas similitudes financieras para llegar a explicar la trilogía a la alta dirección.

    Proceso de la trilogía
    - Planeación de la calidad
    - Control de la Calidad
    - Mejora de la Calidad
    Procesos financieros
    - Presupuestos
    - Control de costos
    - Reducción de costos

Similitudes entre calidad y finanzas.

El punto normal y común de arranque es establecer un consejo directivo de calidad que formule y coordine esta función o esta actividad en la compañía. Generalmente los miembros de tal consejo son los gerentes de muy alto nivel, incluyendo los corporativos. El presidente de este comité casi siempre es el director general o vicepresidente de la empresa. Las funciones del consejo tienen mucha semejanza con las del comité de finanzas de la empresa, pero, en este caso, se aplican a la calidad en lugar de hacerlo a las finanzas.

El consejo prepara una lista de responsabilidades. Comúnmente serán las siguientes:

¨ Establecer las políticas corporativas de calidad.
¨ Establecer las metas corporativas de calidad; revisar las metas de calidad de las divisiones y de las funciones principales.
¨ Establecer los planes de calidad corporativos, revisando aquellos planes que son divisionales o funcionales.
¨ Proveer la infraestructura y los recursos necesarios para llevar a cabo estos planes.
¨ Revisar los resultados de la calidad en comparación con el plan y las metas.
¨ Revisar el sistema de evaluación de desempeño de los gerentes, incorporando el desempeño relativo a la calidad en comparación con las metas establecidas.

Todo lo anterior parece bastante lógico, y algunas compañías ya están obteniendo frutos por haber hecho una planeación estratégica con respecto a la calidad. Sin embargo, algunas otras no logran los resultados deseados. Estas razones se refieren a algunas áreas     por ejemplo, la fijación de metas; no suministrar la infraestructura adecuada, tampoco proporcionar los recursos que se requieren y, finalmente, que la alta dirección no aporte el liderazgo requerido.

Tradicionalmente la fijación de metas y objetivos se han basado en los resultados anteriores. Algunos procesos que producen mucho desperdicio nunca fueron examinados, cuando los gerentes habían cumplido con sus presupuestos. Estos presupuestos también supusieron que el desperdicio era una fatalidad que tendría que ser soportada y aceptada.

En cuanto a la infraestructura , la planeación estratégica para la calidad requiere una igualdad. La naturaleza de esto es evidente cuando volteamos hacia los lados y encontramos qué tipo de estructura se tiene en los planes estratégicos de negocios, procesos de presupuestos, sistemas de contabilidad, sistemas para evaluar el desempeño del personal, auditorias y otros procedimiento. Una gran parte de esta estructura ha estado ahí para suplir necesidades locales de las divisiones, de las funciones de las plantas, etcétera.   Esta estructura debe ser remplazada con el objeto de llenar las necesidades de la planeación estratégica de la calidad.   Esto es especialmente cierto en el caso de las grandes corporaciones que acostumbran delegar los asuntos de calidad en las divisiones autónomas.

Recursos. Es indudable que se consumen recursos para llevar a cabo los planes y para llegar a las metas. A la fecha, las compañías han mostrado una respuesta selectiva hacia esta necesidad.

Veamos algunas de estas áreas que requieren dichos recursos:

¨ Capacitación. Aquí la respuesta de las compañías ha sido, en general, muy positiva. Las empresas han invertido bastante capital en programas de capacitación para áreas especiales, como sensibilización hacia la calidad, control estadístico del proceso y círculos de calidad, se requiere mucho conocimiento sobre los conceptos de la trilogía así como sobre la manera en que debe pensarse acerca de la calidad. Podemos esperar que esta respuesta seguirá siendo positiva.

¨ Medición de la calidad. La crisis de calidad ha requerido un cambio muy importante en las bases junto con los cuales se fijan las metas. Estas nuevas bases requieren la medición de la calidad del mercado en una escala sin precedentes. Por ejemplo, algunas compañías tienen ahora la política de que los nuevos productos no pueden entrar al mercado, a menos que su confiabilidad sea, cuando menos, igual a aquella de los productos que promueve la competencia. Tal política no puede hacerse efectiva a menos que se den los recursos necesarios para evaluar la confiabilidad de los productos de la competencia.

¨ Mas allá de la necesidad de expandir la investigación de los mercados en cuanto a calidad se refiere, hay algunos otros aspectos de medición que requieren de recursos: establecer, de alguna manera, registros asociados con la planeación estratégica de calidad; extender las mediciones de calidad a los procesos manufactureros; y establecer medios para evaluar el desempeño referido a la calidad de los gerentes y ajustar estas evaluaciones dentro del sistema general de evaluación de desempeño.

¨ Mejoría de la calidad. Aquí tenemos algunas contradicciones bastante interesantes. Por ejemplo, una base de datos muy importante indica que los proyectos de mejoría de la calidad son aquellos que se distinguen especialmente por tener un alto retorno sobre la inversión. Sin embargo, aparentemente muchas compañías no han suministrado los recursos necesarios para iniciar estos proyectos.

Para entrar a la planeación estratégica de la calidad las compañías requerirán crear un nuevo rol dentro de la producción de calidad, un rol similar a aquél del contralor financiero. Es muy probable que el nuevo rol sea asignado a los gerentes de calidad.

En parte, este nuevo papel implicará asistir y asesorar a los gerentes de las compañías con el objeto de preparar metas estratégicas de calidad que es, de alguna manera, el equivalente de la calidad de un presupuesto financiero. Además, involucrará el establecimiento de medios continuos para reportar el desempeño a los resultados y medirlos contra las metas de calidad.

Este rol es paralelo al que desempeña finanzas al informar sobre qué está ocurriendo en los recursos financieros de la compañía ; al mismo tiempo, paralelamente con estas nuevas dos responsabilidades, surgirán otras, también de naturaleza amplia con respecto a los negocios.

Una de las responsabilidades es la evaluación de la calidad de la competencia y de las tendencias del mercado. Otra es el diseño e introducción de revisiones necesarias para los procesos de trilogía, como son la planeación, el control y la mejoría de la calidad. Asimismo, conducir el entrenamiento y capacitación para asesorar y asistir al personal de la compañía que es responsable de llevar a cabo los cambios necesarios.
Para muchos de los gerentes de control de calidad este papel implicará un considerable cambio en el énfasis: de la tecnología a la administración, de los negocios de control de la calidad y del aseguramiento a la planeación estratégica de la calidad; pero así es la “onda”   del futuro.

Aquellos gerentes de calidad que acepten esta responsabilidad cuando llegue, pueden alcanzar un futuro que será una experiencia que vale la vida. Estas personas estarán participando totalmente en lo que se convertirá en el desarrollo más importante de la calidad de este siglo.