COSTEO DIRECTO Y ABSORBENTE Los dos métodos tienen sus ventajas; para información financiera interna el costeo directo es más viable y para fines de información externa, el costeo absorbente. El costeo directo facilita la elaboración del presupuesto financiero ya que las cifras de costos y gastos deben proyectarse en función de volúmenes para cada centro de actividad y para cada producto. El costeo directo facilita la planificación de utilidades a corto plazo (el costeo directo por sí mismo no es suficiente para tomar decisiones en la información financiera externa). El costeo directo genera mediciones de utilidad que están acordes con los cálculos de costo-venta-utilidad. En el costeo directo todos los costos fijos se cargan a las cuentas de gastos. En el costeo absorbente la utilidad depende del nivel de producción. Al comparar años consecutivos en que se obtienen los mismos volúmenes de venta, la utilidad neta se podrá aumentar incrementando el nivel de producción del segundo año. Como el costeo absorbente es para fines de información externa, este método es aceptado para los informes a los accionistas, para la bolsa de valores y para efectos fiscales. Método Basado en Actividades I. OBJETIVO Conocer la importancia del costeo basado en actividades (ABC) para proporcionar información confiable y oportuna, con base en la reducción de costos y tiempo por cada actividad desarrollada para apoyar la toma de decisiones y diseño de estrategias y observar las diferencias existentes con los sistemas de costos tradicionales. INTRODUCCIÓN La economía globalizada es un hecho en todas las organizaciones, de cualquier tipo, así, la supervivencia no solo exige, el desarrollo de productos innovadores, sino también la eliminación de esfuerzos inútiles y lo peor que una empresa con problemas pueda hacer, es implementar reducciones generales de costos, porque gracias a ello, disminuyen todas las actividades, tanto las beneficiosas como las perjudiciales, también esa reducción general, puede hacer disminuir actividades vitales, y empeorar el rendimiento, es por ello, que las reducciones indebidas pueden generar un deterioro innecesario. El análisis de la cadena de valores y ABC, pueden orientar a las organizaciones, para que redistribuyan sus recursos, con el fin que mejoren el rendimiento, ya que una organización en la cual se mejora la cadena de valores, estará en condiciones de incrementar sus ventajas competitivas, en materia de costos y calidad en la medida que pueda satisfacer las expectativas de los clientes con el mejor precio. Hoy mas que nunca las empresas necesitan establecer con mayor precisión sus costos, precisan descubrir oportunidades para mejorarlos, requiere mejorar su toma de decisiones y preparar y actualizar sus planes de negocios. Actualmente las empresas, especialmente las que tienen muchos productos, grandes costos indirectos y una competencia feroz, están adoptando el Costeo Basado en Actividades y en vez de asignar costos rastrean cada categoría de gastos relacionada con un objeto de costeo. La nueva situación refleja, que la comprensión de las actividades fundamentales, los costos, la estructura y la estrategia de una organización, se traducirá en el mejoramiento del diseño y efectividad de la misma y especialmente, del cálculo de los costos de los productos y servicios, elementos que posibilitaran el éxito de cualquier estrategia. Por lo expuesto es evidente que la implementación del análisis de la cadena de valores y el ABC, deberían contribuir a la modernización de la economía globalizada y así la misma, logrará alcanzar sus objetivos. Activity Based Costing es una de las respuestas a los grandes cambios en la determinación de los costos que conjuntamente con JIT y el ABM constituyen un procedimiento o modelo de la excelencia gerencial. ( Activity Based Management Justin Time) CONTENIDO 1. CONCEPTO Y FUNDAMENTOS BÁSICOS El costo basado en actividades es un nuevo sistema de costos para incrementar la competitividad de las empresas; herramienta que facilita el proceso de toma de decisiones, así como el diseño de estrategias de las empresas, al ofrecer información más exacta y confiable sobre los costos que los otros sistemas de información tradicionales. El ABC es un método utilizado para determinar los costos de productos. Bajo este método, inicialmente se aplican los costos a gastos indirectos de producción en grupos de costos por actividades los cuales están relacionados con una actividad específica. Este método de costeo puede ser aplicado para mejorar la asignación de CI y reconoce, aún costeando con base en tasas departamentales, existen actividades realizadas dentro de un mismo departamento que generan costos distintos entre sí. Lo que busca es costear las actividades que se necesitan para fabricar productos en lugar de repartir el costo de los departamentos en las que estas actividades son realizadas. Este método trata de asignar el costo directo con base en los elementos que agregan valor en los productos, considerando que son las actividades las que generan costos, los cuales deben ser asignados a los productos. La finalidad de este método, además de asignar los cargos indirectos, es controlarlos; dado que son las actividades las que generan costos, al controlar las actividades, se controla directamente el costo de las mismas. Este método reparte cada costo en función de la razón que lo originó (detonador del costo) y esto permite realizar una asignación mas justa, la cual es costosa en tiempo y dinero al implantarse, por lo que es necesario determinar la magnitud del problema de la asignación de cargos indirectos si se desea aplicarla. El ABC divide la empresa en actividades. Una actividad describe lo que una empresa hace, la forma en que el tiempo se consume y las salidas de los procesos. La principal función de una actividad es convertir recursos (materiales, mano de obra y tecnología) en salidas. El ABC identifica las actividades que se ejecutan en una organización y determina su costo y su rendimiento (tiempo y calidad) . i. PORQUE IMPLEMENTAR EL COSTO BASADO EN ACTIVIDADES El ABC ha sido implementado por muchas empresas y de diversas maneras con la finalidad de resolver problemas diferentes y a la vez importantes. Este se utiliza normalmente como soporte de diversos tipos de decisiones como: Costo del producto Gestión de Tesorería Control de costos Apoyo a la toma de decisiones. GESTION DE TESORERIA El dinero y la liquidez son aspectos tan esenciales como beneficios obtenidos. El dinero conduce a la liquidez y ésta es un factor clave en un entorno de negocios de alto riesgo y gran incertidumbre. Un negocio puede llegar a quebrar incluso dando beneficios, pero nunca llegará a tal situación si su posición de tesorería es sólida. COSTO DEL PRODUCTO Los directivos utilizan los costos del producto para tomar decisiones relativas a precios, a presupuestos, a producción interna o compra externa o a la proyección de los costos. La mayor precisión de los costos del producto en los sistemas por actividades contribuye a limitar o eliminar los problemas de información inadecuada, propios de los sistemas tradicionales. Un costo del producto impreciso aumenta la probabilidad de tomar decisiones incorrectas. Un costo de producto preciso es un factor clave cuando se trata de seleccionar productos, mercados y clientes objetivos. ii. CARACTERISTICAS Debido a su alta sofisticación y análisis, el método ABC resulta ser costoso en tiempo y dinero cuando se implanta, por lo que es necesario determinar la magnitud del problema en la asignación del CI. El método ABC requiere hacer un análisis a través de toda la empresa y la participación temporal y permanente del personal de todas las áreas de la empresa, con la finalidad de hacer una validación continua de la información utilizada. Dado que no toda la información requerida se puede tener a la mano es necesario hacer estimaciones para la determinación de las actividades, su frecuencia y su importancia en relación con el total de actividades realizadas en cada departamento. iii. VENTAJAS · Planear, administrar y reducir costos. · Identificar las actividades que no agregan valor, sin necesidad de estudios especiales y monitorear su posible eliminación para mejorar la liquidez. · Facilitar el proceso de mejoramiento continuo. · Hacer evidente la necesidad de un programa de calidad, por ejemplo de entrega a tiempo. · Identificar y medir correctamente los costos de calidad como un elemento del costo del proceso productivo y del producto. · Identificar los costos de los recursos consumidos por las actividades y determinar su eficiencia. · Indentificar oportunidades de inversión, cuantificar los costos de la mala calidad y de la no entrega a tiempo. La unidad organizativa al ser analizada debería ser divida en grupos o departamentos con un único propósito identificable. Las unidades de actividad pueden corresponder a las unidades organizativas, facilita un análisis eficaz y exhaustivo del costo, asegurar la estructura de ésta es plenamente considerada y de que la misma ha sido abarcada en su totalidad. 2. METODOLOGÍA DEL ANÁLISIS DE ACTIVIDADES El Análisis de actividades es una herramienta de comunicación que proporciona un conjunto de información estructurada sobre lo que una empresa hace. Para ser un componente útil en la toma de decisiones, las definiciones de las actividades deben proporcionar una representación lógicamente consistente y fiel d la totalidad de la empresa. 1. DETERMINAR EL ALCANCE DEL ANALISIS DE ACTIVIDADES Es la definición del problema o de la decisión de negocios específica a ser analizados, garantiza que el análisis sea aplicado a una mejora potencial, limita el abanico de actividades específicas, de manera la información pueda ser recogida eficientemente. 2. DETERMINAR LAS UNIDADES DE ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES La unidad organizativa al ser analizada debería ser divida en grupos o departamentos con un único propósito identificable. Las unidades de actividad pueden corresponder a las unidades organizativas, facilita un análisis eficaz y exhaustivo del costo, asegurar la estructura de ésta es plenamente considerada y de que la misma ha sido abarcada en su totalidad. 3.DEFINIR LAS ACTIVIDADES Hacer inventario de todas las actividades realizadas por una unidad de actividad, evalúa la frecuencia del rendimiento, el costo y el tiempo dedicado a cada actividad, determina cómo se utilizan las actividades en el proceso de toma de decisiones. Es aconsejable iniciar el análisis de actividades con una revisión organizativa de cada departamento seguido de un análisis de proceso o de un análisis funcional, las técnicas de definición de las actividades secundarias se utilizan para depurar o armonizar la definición de las actividades. 4. RACIONALIZAR LAS ACTIVIDADES La separación de actividades con diferentes modelos de comportamiento de costos hace posible el calculo del costo del producto más preciso y subsecuentemente, una mejora en la toma de decisiones. Aunque el sistema de contabilidad por actividades requiere que determinadas tareas sena agrupadas en actividades, la mejora del rendimiento exigen que una actividad sea dividida en tareas, operaciones y elementos. Las actividades son demasiado globales como para identificar en que lugar deben implementarse los cambios para mejorar su rendimiento; solo los elementos de trabajo pueden ser modificados. 5. CLASIFICAR LAS ACTIVIDADES COMO PRIMARIAS Y SECUNDARIAS Cada actividad debe ser clasificada como primaria o secundaria. Primaria es cuya salida se utiliza fuera de la unidad organizativa, las actividades que se usan dentro de un departamento para apoyar las actividades primarias son actividades secundarias, la clasificación de las actividades es necesaria para prorratear el costo de las actividades secundarias entre las actividades primarias y gestionar el radio de las actividades secundarias a las actividades primarias. 6. CREAR UN MAPA DE ACTIVIDADES Identifica la relación entre funciones, proceso y actividades. La contabilidad por actividades traza el mapa de las actividades de la empresa y describe la estructura del costo en términos del consumo de actividad. 3. SISTEMA TRADICIONAL DE COSTEO Los sistemas tradicionales de contabilidad de costos fueron diseñados en la mano de obra directa y los materiales eran los factores de producción predominantes, la tecnología era estable, las actividades generales soportaban el proceso de producción y existía una gama limitada de productos. Los sistemas tradicionales de costos asignaban los costos de fabrica a los productos principalmente para valorar las existencias y los costos de los bienes vendidos. Dado que el objetivo de la producción era maximizar el uso de la mano de obra y de la maquinaria. La contabilidad de costeo tradicional proporciona poca información sobre las fuentes de la ventaja competitiva, los costos de los productos que la dirección termina adoptando estrategias que inhiben la mejora del proceso productivo. Los sistemas tradicionales utilizan medidas del volumen de producción, tales como la hora de mano de obra directa, las horas maquina o costeo de los materiales como base de asignación para atribuir los costos generales a los productos. Los sistemas tradicionales de calculo de costeo de los productos permiten obtener una precisión razonable allí donde se consume actividades generales directamente relacionadas con el volumen de producción. Ahora bien, los costos de los productos se tornan imprecisos cuando las actividades generales no relacionadas con el volumen de producción crecen en magnitud. Por ejemplo las actividades de la empresa tales como ingeniería y las actividades de apoyo no están relacionadas con el volumen de producción corriente. Es mas otras actividades como las compras, la instalación de maquinaria o el procedimiento de pedidos están mas relacionadas con el número de órdenes de producción que con la cantidad de producción. Cuando una empresa asigna actividades no relacionadas con el volumen sobre bases de cálculo relacionadas con el volumen, los sistemas tradicionales de contabilidad de costos proporcionan escasa información sobre la relación existente entre las actividades operativas que generan los costos generales y los productos. Como consecuencia de ello, el costo del producto resulta distorsionado. Los sistemas tradicionales de costos fomentan con frecuencia decisiones que no corresponden a la búsqueda de la excelencia empresarial. La mano de obra directa se reduce por medio de la introducción de un nuevo proceso productivo a través del rediseño de productos, de modo que los gastos generales se incrementan por el costo de la nueva tecnología de producción y de las actividades de ingeniería. De este modo la reducción de la mano de obra directa conduce, en la realidad, a un aumento de los gastos generales. Otro peligro de la absorción de los gastos generales basada en la mano de obra directa es que fomenta la idea de que los trabajadores directos deben estar siempre plenamente utilizados, incluso cuando producen stock. PASOS DEL SISTEMA TRADICIONAL PASO 1 La mano de obra y los materiales son asignada directamente a cada producto en la medida en que sea posible. Los costos de la mano de obra directa y de los materiales son fácilmente incorporados a los productos. Los cargos de materiales se fijan a partir de las necesidades de materiales y los cargos de la mano de obra directa a partir de las tarjetas por unidad de tiempo de trabajo. PASO 2 Todos los costos restantes son considerados generales y son aplicables a los productos de acuerdo con unas bases predeterminadas. Los gastos generales normalmente son aplicados a los productos de acuerdo con una tarifa de gastos generales que se calcula dividiendo dichos gastos por una base tipo, como horas o costos de mano de obra, materiales u horas máquina. Una tarifa de aplicación de los gastos generales expresa una relación de los gastos generales de producción con un factor de producción que puede ser atribuido directamente a los productos. Los gastos generales de producción son asignados a los productos en proporción de este factor. PASO 3 Los gastos de ventas, generales y administrativos no son parte de los costos de producción. Estos gastos representan costos que benefician a la empresa en su totalidad y, por tanto, no son asignados a los productos individuales. De acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados dictan que estos costos deben ser cargados en una cuenta de gastos en el mismo periodo en el que incurren y que no deben ser incluidos en el inventario. DEFICIENCIAS DEL MODELO TRADICIONAL § Los gastos generales de producción son asignados, en ves de ser atribuibles a los productos § El componente total de gastos generales del producto ha crecido históricamente más rápido que los costos directos. A medida que los gastos generales constituyen un porcentaje más elevado del costo del producto, la distorsión inherente en el proceso de asignación da lugar a un crecimiento en el costo total del producto § Muchas actividades incluidas en gastos de ventas, generales y administrativos son atribuibles a productos específicos. i. DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD POR ACTIVIDADES Y LA CONTABILIDAD DE COSTEO TRADICIONAL. La contabilidad por actividades aboga contra la mala utilización de los recursos generalmente asociada con una asignación equitativa de los mismos. Esto ofrece a los directivos que practican la gestión por actividades un incentivo adicional para mantener el nivel de competitividad de las operaciones por medio de la identificación y eliminación eficaz en función del costo generadores. Cabe destacar que el costo total del departamento es el mismo bajo el enfoque tradicional que bajo el enfoque de la contabilidad por actividades. La diferencia reside en que, bajo la contabilidad de costos tradicional, los costos se acumulan y controlan, en total, por categoría de costos para cada unidad organizativa, mientras que en la contabilidad por actividades, los costos son asociados con lo que la organización hace. Los gastos innecesarios no pueden ser tolerados y los productos deben ser diseñados para optimizar su rendimiento. Las actividades deben apoyar los objetivos de la empresa. 4. ABC PARA LA TOMA DE DECISIONES El comportamiento de la actividad ha sido tradicionalmente un importante factor en la toma de decisiones. La contabilidad por actividades proporciona información que da una imagen realista del impacto de una serie de decisiones relativas al consumo de actividades actuales. Esto ayuda a los directivos a determinar la mezcla o gama de la línea de producción, a fijar precios de venta, a desarrollar una estrategia de hacer o comprar (producir un componente internamente o comprarlo a un proveedor externo), a evaluar las nuevas tecnologías, y adoptar otras decisiones importantes. La información de costos se utiliza como soporte de decisiones tales como la fijación de precios, la elección entre hacer o comprar la proyección de costos. Actualmente la información de costos que da la contabilidad de costos tradicional no esta disponible en el momento adecuado y resulta poco apropiada para la toma de decisiones. Para ser rentable el nuevo producto debe generar un ingreso total al final de su ciclo de vida superior al total de todos los costos directamente imputables. Los sistemas tradicionales que utilizan los volúmenes asociados a la producción para absorber los gastos generales reparten estos costos a todos los productos, incluso a los productos existentes. Por tanto, el sistema de costos da cuenta que los productos especiales debajo volumen está entre los productos más rentables vendidos por la división una aberración de la realidad. Un sistema de contabilidad por actividades, sin embargo, imputaría los costos a los productos sobre la base del uso real de la actividad. El costo resultante del producto muestra que los productos de bajo volumen, tales como partes especiales del producto, son más costosos de lo que desde un principio se piensa. Al usar esta información, la dirección puede considerar un abanico de alternativas, como eliminar determinados productos, incrementar su precio, cambiar su diseño u otras técnicas de ingeniería para reducir costos y así poder implementar un programa de costos objetivo con el fin de vender el producto a un precio que compense a la empresa por las actividades adicionales requeridas por el producto. IV. CONCLUSIÓN El método de costeo por actividades para la aplicación de los CI trata de proporcionar mayor equidad al repartir el CI pues busca las causas que lo originan; también es adecuado para hacer implementado en negocios donde los CI son mucho más grandes que los otros dos elementos del costo. La contabilidad de costos tradicional acostumbra “asignar” los costos arbitrariamente mediante una distribución de los costos indirectos basada en algún factor relacionado con el volumen. Por ejemplo: horas-hombre y horas-máquina. Asume que hay una relación directa entre los costos indirectos y esos factores relacionados con el volumen. La realidad de una empresa es que el aumento en las ventas no significa necesariamente un aumento en las utilidades. Otra de las cosas importantes de este método, es que sirve para decidir cuanto cobrar por un producto o servicio, el abandono de líneas de producto o segmentos del negocio, cómo hacerle frente a la competencia de otras empresas nacionales o extranjeras en lo que respecta a las estimaciones de cuánto le va a costar la elaboración de un producto, etc. También este nos ayuda porque es un sistema sofisticado, lo cual lo hace más exacto y confiable para la toma de decisiones y diseño de estrategias. Finalmente, se puede mencionar que el ABC es un método que permite a las empresas contar con un sistema de costeo, que integra todas sus herramientas para aumentar su eficiencia, de tal manera que proporciona la información oportuna y confiable en la cual pueda sustentar sus decisiones. I. BIBLIOGRAFÍA TORRES, Aldo S., Analisis para la toma de decisiones, Ed. Mc. Graw Hill, ed.1ra, 1995 POLIMENI, Ralph S., Conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones, Ed. Mc Graw Hill, ed. 3ra, 1994 HORNGREN, Charles T., Un enfoque gerencial, Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, ed. 6ta., 1991 WARREN, Carls s., REEVE, James M., FESS, Philip E., Contabilidad administrativa, Ed. International Thomsom Editores, 2000 RAMIREZ, Padilla David Noel, Contabilidad administrativa, Ed. Mc Graw Hill, ed. 5to, 1997 |
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