MÉTODO DE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS JAT ( JUSTO A TIEMPO) INTRODUCCIÓN. La apertura de los mercados, los adelantos del transporte y de las telecomunicaciones han provocado una gran competencia global. Los adelantos tecnológicos han reducido el ciclo de vida de los productos y han incrementado la diversidad de los mismos. Ante el panorama descrito y la presencia cada vez más fuerte de productos extranjeros de alta calidad y costos bajos, los productores domésticos han sido presionados para cambiar la filosofía tradicional de mantener inventarios innecesarios por la filosofía de justo a tiempo. OBJETIVOS. Ésta filosofía tiene dos objetivos: · aumenta las utilidades al eliminar los costos que generan los inventarios innecesarios, y por otro lado, · mejora la posición competitiva de la empresa al incrementar la calidad y flexibilidad en la entrega a los clientes. A) I. ASPECTOS GENERALES DE LA FILOSOFÍA JAT Cuando se habla de la filosofía JAT se visualiza como una técnica cuya misión es reducir el costo de los inventarios, sin embargo, tiene un alcance más amplio, ya que impulsa la mejora de todo el proceso de producción. El fundamento de esta filosofía es diseñar las estrategias necesarias para mantener inventarios solo cuando se necesiten, lo cual conlleva a un análisis cuidadoso de compras, producción y venta. A este proceso de relacionar desde el departamento de entrega hacia atrás hasta regresar al departamento de abastecimiento, desde donde se alimenta de insumos a la empresa para transformarlos en un producto terminado, se le conoce como jalar el sistema, lo cual implica que nada se realiza hasta que sea requerido por el siguiente departamento. La visión opuesta es empujar el sistema, en donde la producción es programada con el fin de ocupar toda la capacidad lo que produce largas jornadas de producción e inventarios de productos terminados. Esta manera de trabajar genera cuellos de botella, cuando se quieren elaborar varios productos y se deben enfrentar diferentes restricciones. En cambio, cuando se jala el sistema, la fecha de entrega es el punto de partida y todo el proceso se coordina de forma que la fecha se cumpla. La filosofía de producir todo lo que la capacidad pueda, normalmente genera un inventario innecesario que afecta el flujo de efectivo el cual es vital por ser el recurso más escaso y con un costo muy alto. Esta tecnología de JAT apoyada en la cultura de jalar, permite una mejor utilización de la capacidad de la empresa, al manejar un balance correcto de las diferentes líneas. Al implantar esta tecnología se liberan fondos de inversiones no sólo de inventarios, sino de inversiones de capital y recursos humanos. Además permite obtener información de costos muy confiable, al enfocarse los administradores a monitorear los recursos y su asignación. II. CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DEL SISTEMA JAT. · El inventario se considera como algo nocivo.- Por consiguiente, se imponen límites rígidos a los inventarios de materias primas, piezas y producción en proceso en todos los puntos, desde los almacenes y a través de las diversas etapas de la producción. · Se tiene que interrumpir la producción si faltan piezas o si se descubren defectos. · Participación de los empleados. - Se espera que los gerentes y todos los demás empleados estén lo suficientemente familiarizados con las operaciones diarias para llevar a cabo de inmediato las acciones necesarias para mantener la producción de acuerdo al programa, y controlar los costos. · La búsqueda del control de calidad total.- Cada trabajador asume la responsabilidad de su propio trabajo. Los proveedores garantizan que las piezas y materiales estén libres de defectos. III. BENEFICIOS FINANCIEROS DE JAT. 1._ Menos inversiones en inventarios 2._ Reducciones en los costos de mantener y manejar los inventarios 3._ Reducciones en los riesgos de desuso en los inventarios 4._ Menores inversiones en espacio de fábrica para inventarios y producción 5._ Reducciones en el costo total de producción Materiales directos 1) Descuentos por cantidad, un proveedor 2) Mejor Calidad Otros costos 1) Menores costos de mano de obra, debido a una mayor eficiencia global a pesar del aumento del tiempo de paradas 2) Reducciones de desechos y unidades defectuosas 3) Reducciones en el trabajo rutinario de oficina IV. CONTABILIZACIÓN PARA OPERACIONES JUSTO A TIEMPO. El sistema contable tendrá las siguientes características: Menos transacciones: en este sistema no hay acumulación ni transferencia de costos a medida que los productos se desplazan a lo largo del proceso de producción. En vez de ello se utiliza la contabilidad de flujo inverso que registra los costos en cuentas combinadas a medida que los costos “ se retiran “ de la producción terminada a lo largo de una planta. Cuentas combinadas: justo a tiempo trata de eliminar inventario, incluyendo el de materia prima, por lo que no hay necesidad de una cuenta independiente para materiales. Casi nunca se utiliza la clasificación de costos de mano de obra directa, desde una perspectiva de la contabilidad, el costos de mano de obra se combina con otro costo para integrar el costos total de conversión del producto. Medidas no financieras del desempeño: Una medida no financiera es la información de operaciones que no se ha expresada en términos monetarios. Las medidas no financieras se utilizan para la toma de decisiones, ya que a menudo los datos no financieros se pueden proporcionar con mayor rapidez que los datos contables. Los datos contables se deben traducir a términos monetarios cuantitativos y después se resumen mientras que no es necesario reexpresar los datos financieros. Seguimiento de gastos indirectos: La practica justo a tiempo suelen asignarles muchas tareas indirectas a un proceso del producto. Es posible asignar a una persona del departamento de mantenimiento al proceso de determinado producto y darle una capacitación interfuncional para que realice otras operaciones V. JAT PROCESO AUTOMATIZADO. Este proceso ha reducido de manera sustancial el volumen de mano de obra de los productos. Los costos de fabricación, indirectos o fijos que resultan de la introducción de equipo automatizado han aumentado en forma significativa. Esto ha tenido dos implicaciones: 1. Es discutible el enfoque tradicional de la contabilidad de costos que considera la mano de obra directa como el factor que “impulsa” los costos y por consiguiente la utiliza como la actividad básica para asignar los costos indirectos de fabricación. 2. Consiste en que con el aumento de los costos indirectos de fabricación un gran segmento de empresas manufactureras en E. U. ha adoptado una política para maximizar la producción generada con mano de obra y equipos. Esta política distribuye los costos indirectos de manufactura entre una mayor cantidad de unidades producidas. VI. PROCESO. Existen cuatro departamentos de producción por los que deben pasar los productos antes de ser terminados: A(MP)-----D------Bodega------Clientes Analizan los elementos en este proceso de manufactura que explican el tiempo entre el inicio del proceso de producción del producto y el tiempo en que está listo para despacharlo a un cliente. Este intervalo se le conoce como Tiempo de Producción y consta de: -Tiempo de Procesamiento.- Tiempo en el que trabaja el producto. -Tiempo de inspección.-Tiempo que se tarda en checar que se adapte a los estándares. -Tiempo de espera o tiempo en cola.- Tiempo en que espera un producto. -Tiempo de Almacenamiento.- Tiempo en que la MP, Trabajo en proceso y los productos terminados permanecen en almacenamiento antes de ser utilizados por un departamento de producción. VII. PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE LOS SISTEMAS TRADICIONALES Y LA TECNOLOGÍA JAT. Aspecto Sistema tradicional Justo a tiempo Inventarios Siempre tiene inventarios para protegerse de situaciones que puedan presentarse: retrasos, desperdicios, tiempos muertos. Trata de reducir los niveles de inventario. Diseño del proceso de producción Está orientado a diseñar cada uno de los procesos Está orientado con base en el producto: diseñar dentro de la planta minifábricas, una para cada producto. Tiempo del ciclo de producción Tiende a ser demasiado largo. Su objetivo es eliminar todas las actividades o procesos que no agregan valor al producto o servicio, con lo cual el tiempo del ciclo se reduce. Mano de obra Orientado hacia el trabajo individual Promueve el trabajo en equipo delegando a los trabajadores la autoridad y responsabilidad para tomar decisiones. Sistema de producción Trabaja bajo el enfoque de procesos, para mantener un nivel de inventarios. Opera con base en órdenes específicas, evitando excesos de inventarios. Tiempo de arranque Incurre en largos tiempos de arranque, lo cual genera la existencia de fuertes cantidades de inventarios. Para reducir inventarios trata de reducir los tiempos de arranque. Filosofía de calidad No tiene como premisa clave la cultura del mejoramiento continuo. Tiene como objetivo llegar a cero defectos. Proveedores Se enfoca en una relación corta con proveedores y solo para negociar el precio. Mantiene una relación estrecha con el proveedor ya que lo considera parte importante del negocio. VIII. CONTABILIZACIÓN PARA LOS COSTOS DE CALIDAD. Control total de Calidad.- Es una de las nuevas filosofías cuya misión es promover en todas las personas que colaboran en la empresa, un compromiso para el mejoramiento continuo de todos los procesos y áreas que integran la organización, desde sus proveedores hasta la entrega del producto y el servicio a sus clientes. Existen dos puntos relevantes: que la calidad se extiende a toda la organización y a todo lo que hace; y que la calidad es definida finalmente por el cliente. A los costos relacionados con el control y la falta de control de la calidad se les llama costos de calidad, estos mismos se pueden clasificar como costos preventivos o costos de evaluación. Los costos de no controlar la calidad se pueden clasificar como costos de fallas internas o costos de fallas externas. IX. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Es un programa que abarca metas especificas, establecidas de manera participativa, por un periodo explicito de tiempo, con retroalimentación sobre el progreso hacia la meta. Lo atractivo del APO indudablemente yace en su énfasis en convertir todos los objetivos organizacionales en objetivos específicos para las unidades organizacionales. Funciona de “abajo hacia arriba” como también de “arriba hacia abajo”. El resultado es una jerarquía de objetivos que une los objetivos de un nivel con el siguiente. Existen cuatro ingredientes comunes: la especificidad de las metas, la toma participativa de decisiones, un periodo explicito y retroalimentación del desempeño. Los deseos y logros esperados deben ser convertidos en objetivos tangibles que puedan ser medidos y evaluados. El superior y el subordinado escogen en conjunto las metas y quedan de acuerdo en la forma en que serán medidas. Cada periodo tiene un periodo especifico en el cual debe ser terminado. Típicamente es de tres meses, seis meses o un año. El APO busca dar una retroalimentación continua sobre el progreso hacia las metas, de manera que puedan monitorear y corregir sus propias acciones. JERARQUÍA DE LOS OBJETIVOS Objetivos totales COMPAÑÍA XYZ de la organización Objetivos de División de productos División industriales Objetivos Producción departamentales Objetivos Individuales X. CÍRCULO DE CALIDAD Es un grupo de trabajo de 8 a 10 empleados y supervisores que tienen un área compartida de responsabilidad. Se reúnen por lo general una vez a la semana, en tiempo de la compañía y en las instalaciones de la misma para analizar sus problemas de calidad, investigar las causas de los problemas, recomendar soluciones y llevar a cabo acciones correctivas. Pero la gerencia comúnmente retiene el control retiene el control sobre la decisión final en relación con la puesta en práctica de las soluciones recomendadas. Los círculos de calidad generalmente afectan positivamente la productividad del empleado. Identificación del programa Decisión Selección del problema Soluciones Revisión revisadas del problema Soluciones recomendadas CONCLUSIÓN. Es el sistema de administración de inventarios más eficiente y utilizado actualmente en grandes empresas como HP e IBM sin excluir a la pequeña y mediana empresa. Requiere una eficiente organización así como exactitud y precisión en todas sus operaciones , ya que con la presencia de algún error puede estropearse todo el proceso. Pudimos observar algunas de sus ventajas más significativas entre las cuales se encuentran la eliminación de costos por el mantenimiento de inventarios innecesarios en la organización lo que da como resultado un aumento en las utilidades y una mejora en la calidad de los productos por la precisión y cuidado minucioso con que se deben llevar a cabo cada una de las etapas del proceso. Por otro lado este sistema también tiene aspectos negativos a considerar de los cuales los que más pueden afectar a una empresa son : la carencia de inventarios ya que si existe alguna contingencia de pedidos , no se tiene un inventario de seguridad para poder cumplir con estos, lo que provoca una pérdida del cliente . La segunda es que es indispensable que tanto los proveedores como los clientes y empresas con las que se tenga relación manejen este mismo sistema de inventarios ya que de no ser así , dicho sistema no cumpliría con sus objetivos y no funcionaría. BIBLIOGRAFÍA. HORNGREN, Charles T.; Contabilidad administrativa; Ed. Prentice Hall; Edición 1991. MOORE, Carl L.; Contabilidad administrativa; Ed. Iberoamérica; Edición 1986. KORN, Winston; Contabilidad administrativa; Ed. Limusa; Edición 1981. RAMÍREZ PADILLA, D.; Contabilidad administrativa; Ed. Mc Graw Hill; Edición 1994.. ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS INTRODUCCIÓN Administrar los niveles de inventarios es fundamental para establecer una ventaja competitiva a largo plazo. Los niveles de inventario afectan calidad, ingeniería del producto, precios, tiempo extra, capacidad en exceso, capacidad para responder la los clientes, tiempos de anticipación y rentabilidad general. Las empresas con mayores niveles de inventario que sus competidoras, tienden a estar en peor posición competitiva. El inventario y su manejo están íntimamente relacionados con la calidad empresarial de obtener la ventaja competitiva que permite hacer dinero ahora y en el futuro; así pues la política de administración de inventarios ha llegado a ser una arma competitiva. En este trabajo se revisará el modelo tradicional de administración de inventarios, conocerlo permitirá comprender las ventajas de los métodos de administración de inventarios que se utilizan en la actualidad en el ambiente de manufactura. Estos métodos incluyen el JIT (Just in time) y la teoría de restricciones. LA ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS Elementos básicos de la administración de inventarios tradicional. Si el ambiente es de certidumbre en el cual se conocen la demanda del producto, se asocian dos costos al inventario, se conocen como costo de ordenar o si es de producción interna se le llama costos de montaje, y el costo de manejo. a. Costos de ordenar: corresponden a poner y recibir una orden, son costos administrativos, por ejemplo los costos y documentos de una oficina, seguros de embarque y costos de descarga. b. Costos de montaje: derivan de prepara el equipo e instalaciones para producir un producto o componente, por ejemplo los salarios de trabajadores inactivos, costos de instalaciones no utilizadas, mano de obra , materiales y costos indirectos. c. Costos de manejo: pertenecen al manejo de inventarios; como seguros, impuestos sobre inventarios, obsolescencia de inventarios, costo de manejo y espacio de almacenamiento. Si la demanda no se conoce con exactitud, surge otra categoría de costos: costos de agotamiento de existencias: aquellos en que se incurre cuando no tiene el al momento en el que lo solicita el cliente. Razones tradicionales para mantener inventarios La maximización de utilidades requiere minimizar los costos relacionados con el inventario. Por otro lado, la reducción de los costos de manejo estimula tanto la orden como la producción en lotes pequeños; la disminución de los costos de ordenar, las órdenes grandes y eventuales, por lo que la reducción de los costos de manejo estimula los inventarios pequeños o nulos y la disminución de los costos de ordenar o de montaje, los inventarios grandes. La necesidad de equilibrar estos dos conjuntos de costos para minimizar los costos totales de manejo y de y ordenar, es una razón de tener inventarios. Enfrentar la incertidumbre en la demanda es una segunda razón para mantener inventarios. Incluso si los costos de montaje y de ordenar fuesen nulos, las organizaciones los conservan con los costos de agotamientote existencias, si la demanda es mayor a lo esperado puede servir de amortiguador y permitir el cumplimiento de las fechas de entregas. Entre otras se pueden enumerar las siguientes razones para mantener inventario: 1. Equilibrar los costos de ordenar y de montaje con los de manejo 2. satisfacer la demanda del cliente. 3. evitar suspensiones en instalaciones por fabricación por: a. Fallas mecánicas. b. Partes defectuosas. c. Partes no disponibles. d. Entrega tardía de partes 4. Procesos de producción no confiables. 5. Aprovechar descuentos. 6. Protección contra futuros aumentos de precios. LOTE ECONÓMICO DE LA ORDEN El modelo tradicional de inventarios Se centra principalmente en cuánto debe ordenarse o producirse y cuánto hay que colocar en la orden o realizar el montaje. a. Lote de la orden y costos totales de la orden y manejo: Supóngase que se conoce la demanda. Al escoger un lote de la orden o el tamaño del lote de la producción, los administradores solo necesitan ocuparse de la orden y los costos de manejo. El costo total de la orden o de manejo puede describirse con la siguiente formula: CT = P D / q + C Q / 2 = costos de ordenar + costos de manejo donde CT = costo total de la orden P = Costo de colocar y recibir una orden Q = Número de unidades ordenadas cada que se coloca una orden D = Demanda conocida anual C = Costo de manejo de manejar una unidad por una año JIT y la administración de inventarios Debido a la gran competitividad y presión de las empresas de alta calidad y presiones competitivas ha llevado a muchas empresas a abandonar el modelo LEO a favor de un enfoque JIT, este modelo tiene dos objetivos competitivos: aumentar la utilidades y mejorar la posición competitiva de la empresa. Se alcanzan controlando costos y mejorando las condiciones de entrega y calidad. Además de ofrecer mayor eficiencia en costos, JIT tiene la flexibilidad necesaria para responder a las necesidades del cliente. La manufactura y compra en un sistema de JIT representan la continua búsqueda de la productividad mediante la eliminación del desperdicio. Las actividades que no agregan valor son una fuente básica de desperdicio. La eliminación de las actividades que no agregan valor es un elemento principal del JIT, y un objetivo básico de cualquier compañía que sigue el camino de la mejora continua, desde la perspectiva del JIT los inventarios son un desperdicio, pues atrapan efectivo, espacio y mano de obra; borran la ineficiencias en la producción e incrementan la complejidad del sistema de información de una empresa. JIT no acepta los costos de montaje, trata de llevarlos a cero. Si llegan a ser insignificantes, solo falta minimizar el costo de manejo, lo cual se logre reduciendo los inventarios a niveles muy bajos. Los costos de ordenar se reducen al desarrollar una relación cercana con los proveedores. La negociación de contratos a largo plazo para el subministro de materiales externos baja la cantidad de órdenes y los costos asociados con ellas. Reducción de los tiempos de montaje, este objetivo requiere que una compañía busque nuevas y mas eficientes maneras de lograr el montaje, la experiencia indica que pueden alcanzar reducciones sorprendentes. TEORIA DE LAS RESTRICCIONES La teoría de las restricciones se enfoca a tres medidas de desempeño organizacional: Rendimiento: es la tasa a la cual la organización genera dinero mediante ventas, es la diferencia entre ingresos de ventas y costos variables unitarios. El rendimiento corresponde al margen de contribución. Inventario: es todo el dinero que la organización gasta en transformar la materia prima en rendimiento. Gastos de operación: Todo el dinero que se gasta en transformar los inventarios en rendimiento. Los objetivos de la administración del inventario se pueden expresar como incremento del rendimiento , minimización del inventario y reducción de los gastos de operación. La teoría de las restricciones, al igual que el JIT, reconoce la reducción de inventarios disminuye los costos de manejo y por lo tanto, aminora los gastos de operación y mejora el ingreso neto. La teoría de las restricciones plantea que la reducción del volumen de inventarios ayuda a obtener una ventaja competitiva, puesto que se tienen mejores productos, mejores precios y una respuesta mas rápida a las necesidades del cliente. La teoría de las restricciones utiliza cinco pasos para alcanzar el mejoramiento del desempeño organizacional. Identificar las restricciones internas y externas, revelar cuánto se utiliza de cada recurso y cuales restricciones son obligatorias. Explotar las restricciones obligatorias o limitantes, asegurando que se tenga la mezcla óptima del producto. Este punto esta directamente relacionado con el objetivo de reducir inventarios y mejorar el desempeño de la teoría e las restricciones. La restricción mas importante se conoce como tambor (el que marca el ritmo) cada operación subsecuente empieza cuando finaliza la anterior. Los procesos hacia arriba que alimentan la restricción del tambor se programan a la misma tasa de restricción del tambor. Lo que evita inventarios excesivos de producción en proceso hacia arriba. Las cuerdas son acciones para atar la tasa a la que se envía materia prima ala planta a la tasa de producción de recursos restringido. Su objetivo es asegurar que el inventario de producción en proceso no exceda el nivel que necesita el amortiguador de tiempo. La tasa de tambor se usa para limitar la tasa de envio de materia prima y controlar efectivamente la tasa con la que la primera operación obtiene su producto. Subordinar a todo lo demás las decisiones tomadas en el paso 2. La restricción tambor establece la capacidad de toda la planta, los demás departamentos deben subordinarse a las necesidades de la restricción tambor Elevar las restricciones obligatorias o limitantes, se debe implementar un programa de mejoramiento continuo mediante la reducción de las limitaciones impuestas por las restricciones obligatorias al desempeño de la organización. |
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